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淺談企業(yè)并購中的人力資源管理
論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 資源 策略
論文摘要：近年采，在風(fēng)起云涌的并購浪潮中，越來(lái)越多的企業(yè)意識到并購后人力資源整合的重要性。文章對企業(yè)并購過(guò)程中可能出現的人力資源管理問(wèn)題進(jìn)行了介紹，分析了問(wèn)題產(chǎn)生的原因，制定了相應的策略，闡述了人力資源整合的原則，提出了并購后人力資源管理整合的策略建議。
百度一下“聯(lián)想并購IBM”出現約506，000多項相關(guān)結果，Google-下“國美并購永樂(lè )”出現約297，000多篇相關(guān)網(wǎng)頁(yè)。自2004年l2月聯(lián)想集團宣布并購IBMPC業(yè)務(wù)之后，自2005年7月國美宣布并購永樂(lè )之后，這些并購案的前景引來(lái)了諸多猜測，因為企業(yè)在完成資產(chǎn)并購后并不意味著(zhù)并購已經(jīng)結束，此后還將面臨著(zhù)漫長(cháng)的整合時(shí)期，其中對并購企業(yè)人力資源的整合效果將直接關(guān)系到并購的成敗。
一、全面認識并購中的人力資源管理問(wèn)題
在企業(yè)并購的過(guò)程中，人們往往注意和考慮更多的是諸如稅負、股本、存貨、機器設備、軟資產(chǎn)、未充分估計的負債之類(lèi)的因素，而人力資源整合卻經(jīng)常被掩飾或忽略。事實(shí)上，做為生產(chǎn)力各要素中最活躍的因素的人力資源，對并購后生產(chǎn)效率的發(fā)揮起著(zhù)決定性作用。
(一)企業(yè)沖突及其影響
企業(yè)合并必然涉及到高層調整、組織結構改變、規章制度重新制定、定崗定編等變革，實(shí)質(zhì)上是弱勢文化去適應強勢文化，或者是互相磨合出新的。不可否認的是在并購整合期必然會(huì )引起企業(yè)文化的沖突。美國國際學(xué)院商業(yè)研究中心的一份研究報告認為并購失敗的五個(gè)主要原因之一就是：企業(yè)文化不相容�？梢�(jiàn)，如果企業(yè)文化的融合沒(méi)有受到足夠的重視，將會(huì )導致整個(gè)并購整合過(guò)程的盲目性以及并購后期的兼容性下降。在實(shí)際操作中，往往隱形的企業(yè)文化會(huì )被忽略。缺乏文化整合作為并購方案實(shí)施的基礎，整合執行的方式就缺少了核心價(jià)值觀(guān)作為思想方向，雖然有整合的目的，但在具體的整合過(guò)程中，遇到問(wèn)題會(huì )變得無(wú)從下手，進(jìn)而盲目的做出各種決策。同時(shí)，在表面整合完成后，企業(yè)文化沒(méi)有兼容性，各種文化沖突會(huì )逐漸暴露出來(lái)，給企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)造成了困難。因此，企業(yè)必須在并購整合過(guò)程中將企業(yè)文化放在全局性的地位加以考慮，用以指引整個(gè)并購過(guò)程。
(二)薪資和激勵機制的風(fēng)險
并購方通常在面對冗余人員、較高的勞動(dòng)力和留住核心人員等問(wèn)題上十分苦惱。他們需要在不降低薪資福利的前提下，降低人力資本；需要在裁去一些重復崗位工作的勞動(dòng)力時(shí)不影響員工的士氣，同時(shí)讓高層核心技術(shù)人員和管理人才對企業(yè)未來(lái)的發(fā)展充滿(mǎn)希望；需要平衡并購雙方的薪資水平，不造成企業(yè)過(guò)重的成本負擔的前提下，提供具有競爭性的薪資和福利來(lái)吸引關(guān)鍵人才。并購的核心要素之一就是對原有的優(yōu)秀技術(shù)人才和管理人才的購買(mǎi)。這是需要從行動(dòng)上落實(shí)的，而并非像聯(lián)想最初那樣憑著(zhù)一紙說(shuō)不裁員，可幾個(gè)月后，就在海外進(jìn)行了“戰略性裁員”。不僅影響了員工士氣，也使原有的企業(yè)文化遭受了強大的打擊。
(三)其他資源問(wèn)題
除了上述兩個(gè)人力資源管理問(wèn)題之外，其他人力資源管理模塊在并購整合中同樣會(huì )出現問(wèn)題。諸如招聘，當并購整合時(shí)的太多不穩定因素出現時(shí)，如何通過(guò)新的形象，新的業(yè)務(wù)來(lái)吸引人才。又如，在并購雙方的不同經(jīng)營(yíng)理念帶來(lái)的不同人力資源管理體系和戰略上，如何進(jìn)行培訓戰略規劃，為員工以及企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦，尤其是在團隊精神的建立和領(lǐng)導力的培養上，為并購帶來(lái)更多有利的資源。筆者認為，及時(shí)、坦率地自上而下和自下而上溝通是并購順利進(jìn)行的潤滑劑，它使信息流動(dòng)暢通，也增進(jìn)了領(lǐng)導層和員工間的互信度，為人力資源部門(mén)的工作帶來(lái)了便捷。當員工理解了兼并收購的動(dòng)因、目的和效應，了解其最新進(jìn)展情況，并找準自己在未來(lái)公司的目標定位時(shí)，就可以最大限度地減少并購過(guò)程中由于信息分布的不完全、不對稱(chēng)所引起的“風(fēng)險”和“逆向選擇”等機會(huì )主義行為，有利于大大增加企業(yè)并購成功的機會(huì )。
二、并購中人力資源整合的原則
在人力資源整合過(guò)程中應遵循以下原則：
�。ㄒ�)平穩過(guò)渡原則
人力資源整合是各類(lèi)因素整合中風(fēng)險最大的整合。應是先確定并購所要達到的目標和效應，再全面規劃，扎實(shí)推進(jìn)，以求平穩過(guò)渡。在實(shí)施各種整合方案的同時(shí)，充分進(jìn)行并購雙方管理者與管理者、管理者與員工的有效溝通，以盡可能減少震動(dòng)和平穩過(guò)渡為標準。
(二)積極性?xún)?yōu)先原則
企業(yè)的發(fā)展依靠人的智慧，人的積極性是各類(lèi)要素中對企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的要素，只有在整合過(guò)程中充分調動(dòng)和發(fā)揮人的積極性，才能盡快實(shí)現整合的目的。因此，任何方式的整合都應服從并服務(wù)于調動(dòng)人的積極性的目的。強調積極性?xún)?yōu)先的原則，就是不應拘泥于某種固定形式，不應限制在某一章法中，而應機動(dòng)靈活，綜合使用各種方法來(lái)調動(dòng)人的積極性。
(三)保護人才原則
在已有的并購實(shí)踐中，并購的過(guò)程同時(shí)也是人才大量流失的過(guò)程，這可以說(shuō)是人力資源整合最大的失敗。只有留住了人才，才能談得上正確使用人才。當然，保護人才并不是說(shuō)任何人才都要保護，而是要選擇那些未來(lái)企業(yè)發(fā)展需要的人才加以保護。企業(yè)并購中應當保護的人才，應以人才白群體優(yōu)勢最優(yōu)、不同人才的知識結構互補及人才合力的形成為標準。
(四)降低原則
人力成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的重要組成部分。人力組合不同，企業(yè)所應支付的人力成本就不同，因此，最簡(jiǎn)單的法則就是降低成本。這里所說(shuō)的降低成本，不以降砥員工的報酬為特征，而以降低最優(yōu)群體所形成的成本為標準。如用很高的報酬來(lái)留住少量拔尖人才，拔尖人才統領(lǐng)指揮低報酬的員工會(huì )比大多數人拿到較高報酬所花費的人力總成本低得多。
(五)多種方式綜合運用原則
實(shí)踐中絕不會(huì )只采取一種方式就能完成人力資源的整合，也沒(méi)有任何一種方式適合于所有并購企業(yè)的人力資源整合，而應具體問(wèn)題具體分析。因此，在人力資源整合過(guò)程中，必須充分考慮并購的類(lèi)型、、條件、對象、時(shí)間等多種因素，確定多種方式，并將這些方式加以科學(xué)組合、巧妙運用。
三、人力資源管理整合策略
企業(yè)之間的并購行為最大的目的就是在于創(chuàng )造1+1>2的價(jià)值，為企業(yè)發(fā)展搭建更大的平臺。惟有事先做好完善的規劃，謹慎地執行購并程序，合并后用心去整合兩個(gè)不同的企業(yè)，重視溝通的重要性并提供激勵來(lái)留住優(yōu)秀人才，化阻力為助力，才有可能真正地享受到并購所帶來(lái)的效益。
(一)企業(yè)整合
只有在充分溝通并了解目標企業(yè)的人員、文化狀況后，并購企業(yè)可制定原有人員的調整政策，移植培養l詐購企業(yè)成功的和經(jīng)營(yíng)模式，以提高兩企業(yè)的戰略協(xié)調作用。這樣既能避免對目標企業(yè)員工的沖突，叉能實(shí)現企業(yè)運營(yíng)效率和并購的構想。
一個(gè)有效的并購整合方案必定在實(shí)施過(guò)程中，注重企業(yè)文化因素，進(jìn)行必要的企業(yè)文化并設計出合理的整合計劃。企業(yè)文化融合能夠保持并購企業(yè)的整體性和凝聚力，宏觀(guān)調控并購整合行為。另外，在良好的企業(yè)文化氛圍內，員工將會(huì )產(chǎn)生極大的滿(mǎn)足感、榮譽(yù)感和責任心，以極大的熱情投入到工作中，有助于創(chuàng )造新價(jià)值。1995年海爾電冰箱公司并購紅星電器公司(后更名為海爾洗衣機有限總公司)劃歸之初，海爾集團總裁張瑞敏便確定了注入海爾的企業(yè)文化的思路，以此來(lái)統一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無(wú)形資產(chǎn)去盤(pán)活有形資產(chǎn)。通過(guò)貫徹和實(shí)施“企業(yè)文化先行”的戰略，講解他“80／20原則”，灌輸“人和責任”的理念，喚起了紅星廣大中層干部的進(jìn)取心，鼓起了他們奮發(fā)向上爭一流的風(fēng)帆。雖然這種形式的融合存在了一定的風(fēng)險，但是在某些特定的情況下，它會(huì )使文化融合顯得更有成效。
(二)資源激勵策略
并購活動(dòng)中人力資源整合策略的關(guān)鍵在于要采取實(shí)質(zhì)性的激勵措施，才能夠讓核心人才愿意留下，讓企業(yè)新老職工士氣高昂，充分發(fā)揮員工的潛能。除了上文提到的企業(yè)文化激勵，并購企業(yè)還用從以下三點(diǎn)來(lái)激勵員工：
1．薪資福利激勵。薪資福利激是最基礎的激勵措施。具有競爭性的薪水只是留住員工的一個(gè)前提，現在越來(lái)越多的人看中的不僅僅是豐厚的薪水和效應，他們會(huì )通過(guò)了解公司的福利狀況來(lái)衡量該企業(yè)對員工的重視程度。
2．晉升激勵。當員工將工作視為有意義的人生體驗，追業(yè)生涯上的發(fā)展時(shí)，晉升對員工有很大的激勵作用。彼德·德魯克指出，在兼并的第一年內，極為重要的是要讓兩個(gè)企業(yè)管理隊伍的大批人都受到跨越界限的重大晉升，使得兩個(gè)企業(yè)的管理者都相信兼并為他們提供了個(gè)人機會(huì )。這一原則不只是運用到接近高層管理人員身上，也要運用到較年輕的管理人員和專(zhuān)業(yè)人員身上，企業(yè)的發(fā)展創(chuàng )新主要依賴(lài)他們的努力和獻身。
3．股權激勵。這是一種實(shí)現精神理念到現實(shí)操作轉變的價(jià)值實(shí)體。如今，越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)股權留住人才，將企業(yè)的利益與員工本身的利益相結合，讓他們感到自己是企業(yè)的主人，借以吸引和穩定人才隊伍，保持企業(yè)的競爭力和生命力。
(三)人力資源培訓策略
當企業(yè)進(jìn)行變革時(shí)，以其在不斷變化的中保持其競爭優(yōu)勢之時(shí)，培訓更是成為破舊立新的孵化器。培養人才是為了更好地使用人才。一個(gè)不重視對員工進(jìn)行繼續的企業(yè)和組織，絕不可能在越來(lái)越激烈的經(jīng)濟競爭大潮中立于不敗之地。相反，一個(gè)成功的企業(yè)、部門(mén)、組織，必定有一套科學(xué)而有效的人才培養理念和規范。
四、結語(yǔ)
在并購一個(gè)又一個(gè)的浪潮后，我們開(kāi)始反思，企業(yè)并購作為一種資源優(yōu)化配置的有效手段，必將會(huì )給企業(yè)帶來(lái)新的發(fā)展機遇。然而通過(guò)對并購企業(yè)的分析中，不難發(fā)現人力資源管理融合過(guò)程中仍然存在許多問(wèn)題，且往往是各個(gè)企業(yè)的通病。人才穩定是前提，人才激勵是根本，人才培訓是基礎，共同組成企業(yè)人才整合系統�？茖W(xué)、有效地認識和利用這一系統對于企業(yè)并購實(shí)踐有著(zhù)極為重要的現實(shí)意義。
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