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淺談企業(yè)并購中的管理協(xié)同效應及其實(shí)現論文（精選5篇）
在日常學(xué)習、工作生活中，許多人都有過(guò)寫(xiě)論文的經(jīng)歷，對論文都不陌生吧，通過(guò)論文寫(xiě)作可以培養我們的科學(xué)研究能力。你所見(jiàn)過(guò)的論文是什么樣的呢？以下是小編為大家整理的淺談企業(yè)并購中的管理協(xié)同效應及其實(shí)現論文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
淺談企業(yè)并購中的管理協(xié)同效應及其實(shí)現論文 篇1
內容摘要：管理協(xié)同效應對企業(yè)形成持續競爭力有重要作用，因此它成為并購的重要動(dòng)機和并購后要實(shí)現的首要目標。深入理解管理協(xié)同的含義及作用機理是取得管理協(xié)同效應的前提。在操作中首先要選擇合適的并購對象，其次要通過(guò)恰當的人力資源政策使得管理資源得到有效的轉移和增加，最后還能忽視文化整合的作用。
關(guān)鍵詞：并購 管理協(xié)同效應 協(xié)同實(shí)現
近些年來(lái)，企業(yè)并購的規模、范圍和性質(zhì)都出現了一些重要的變化，數量之多，數額之大，前所未有。大量公司參與到大規模的企業(yè)并購中，其重要動(dòng)因是追求協(xié)同效應。管理協(xié)同效應作為其中一種，因為涉及到隱形資產(chǎn)，有利于形成企業(yè)持續的競爭力，因此對此研究有著(zhù)重要的意義。
并購中的管理協(xié)同效應
安索夫首先提出了協(xié)同的概念。他認為，所謂協(xié)同是指使公司的整體效益大于各個(gè)獨立組成部分總和的效應，可表述為“2+2=5”。伊丹廣之把企業(yè)資源分為實(shí)體資產(chǎn)和隱形資產(chǎn)，他認為只有當公司有效利用其獨特資源——隱形資產(chǎn)時(shí)，才能產(chǎn)生真正的協(xié)同效應，而協(xié)同就是“搭便車(chē)”。賽羅沃認為協(xié)同效應是合并后的公司在業(yè)績(jì)方面應當比原來(lái)兩家公司獨立存在時(shí)曾經(jīng)預期要求達到的水平要高。喬卓和薛鋒認為協(xié)同價(jià)值是指企業(yè)合并后業(yè)績(jì)提升所產(chǎn)生現金流量的凈現值，而協(xié)同價(jià)值來(lái)源于協(xié)同效應。陳志軍指出協(xié)同效應是指使并購后新公司的整體效益大于參與并購各方獨立運作之和的效應，其實(shí)質(zhì)是通過(guò)活動(dòng)和資源的關(guān)聯(lián)與共享，實(shí)現規模經(jīng)濟效益和范圍經(jīng)濟效益。協(xié)同效應有多種類(lèi)型，如投資協(xié)同、管理協(xié)同、運營(yíng)協(xié)同等，通過(guò)實(shí)體資產(chǎn)的共享和互補能達到規模經(jīng)濟，這種協(xié)同機會(huì )比較容易識別，但同時(shí)也易被競爭對手模仿，因而不能形成企業(yè)長(cháng)久的競爭優(yōu)勢。按照伊丹的觀(guān)點(diǎn)，真正的協(xié)同來(lái)源于隱形資產(chǎn)的協(xié)同，即源于知識、經(jīng)驗和技術(shù)的協(xié)同，這就涉及到管理協(xié)同的概念。弗雷德·威斯通認為管理能力層次不同的企業(yè)合并可以帶來(lái)效率的改善，一個(gè)相對有效率的競價(jià)者可能會(huì )收購一個(gè)相對無(wú)效率的目標企業(yè)，通過(guò)改善目標企業(yè)的效率，二者總體價(jià)值可以得到提高。本文認為，管理協(xié)同效應應包含兩個(gè)方面：其一是管理能力的轉移，其二是新的管理資源的衍生和管理能力的提高。
實(shí)現管理協(xié)同效應比其他方面的協(xié)同對企業(yè)獲取持續的競爭優(yōu)勢更為重要，但從大量并購失敗的案例來(lái)看，人們還沒(méi)有真正認識到協(xié)同的內涵和功能，尤其對管理協(xié)同效應，還僅僅局限于用一些籠統或抽象的字眼來(lái)定義其含義與功能，而對并購、并購后整合及實(shí)現協(xié)同效應的內在邏輯缺乏深刻的理解和把握。
管理協(xié)同效應的作用機理
對于進(jìn)入被并購行業(yè)的管理者而言，如果管理者發(fā)現新領(lǐng)域中的問(wèn)題與自己過(guò)去曾遇到的問(wèn)題相似，那么他就有了對新進(jìn)入領(lǐng)域企業(yè)進(jìn)行有效強勢管理的主動(dòng)權。從本質(zhì)上來(lái)講，管理協(xié)同效應源于合并后管理能力在企業(yè)間的有效轉移，和在此基礎上新的管理資源的衍生以及企業(yè)總體管理能力的提高。
組織經(jīng)驗和組織資本是影響企業(yè)管理能力的兩個(gè)重要因素。組織經(jīng)驗是在企業(yè)內部通過(guò)對經(jīng)驗的學(xué)習而獲得的員工技巧和能力的提高，它可分為三種：一般性管理組織經(jīng)驗、行業(yè)專(zhuān)屬性管理組織經(jīng)驗、非管理性質(zhì)組織經(jīng)驗。組織資本專(zhuān)指企業(yè)特有的知識資產(chǎn)，它也可以分為三種：一是體現在員工身上的組織資本，企業(yè)員工通過(guò)在工作中對企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)、工作安排、管理控制機制的不斷了解獲得的知識；二是員工與其工作的匹配知識，主要是指通過(guò)了解員工背景，而安排他們進(jìn)行與其特長(cháng)、能力等相匹配的工作；三是員工之間的匹配知識，企業(yè)眾個(gè)體之間會(huì )存在各類(lèi)合作與聯(lián)系，當某一員工了解了其他工人的知識之后，工人之間的匹配程度就可以得到提高。
組織經(jīng)驗和組織資本是企業(yè)的管理資源，同時(shí)他們也是一種隱形資產(chǎn)，管理協(xié)同效應是合理配置管理資源的結果。管理資源分為一般管理資源、行業(yè)專(zhuān)屬管理資源、企業(yè)專(zhuān)屬非管理人力資源等。對于一般管理資源它適應于一般性的管理活動(dòng)，因而其獲得的途徑也較多；行業(yè)專(zhuān)屬資源跟行業(yè)特點(diǎn)相關(guān)，可以通過(guò)內部學(xué)習或與并購相關(guān)行業(yè)的企業(yè)來(lái)獲��；企業(yè)專(zhuān)屬非管理人力資源同樣能通過(guò)學(xué)習或并購相關(guān)行業(yè)企業(yè)來(lái)獲得，但由于其特殊性，它更注重組織的管理要素在恰當比例配制下，通過(guò)長(cháng)期地積累和學(xué)習來(lái)獲得。如同一行業(yè)或者相關(guān)行業(yè)中存在甲、乙兩家公司，假設甲的專(zhuān)屬資源與一般管理資源的比例要大于乙公司的這一比例，那么甲對乙的收購將會(huì )把甲過(guò)剩的專(zhuān)屬資源轉移到乙的`經(jīng)營(yíng)中去，從而使整體的專(zhuān)屬資源與一般管理資源更為均衡。這不僅解決了管理能力較低的企業(yè)如何增加專(zhuān)屬能力的問(wèn)題，還為某些企業(yè)解決管理能力過(guò)剩提供了可行的方法，從而實(shí)現了管理要素按恰當比例配制的目的。在這一過(guò)程中，要素的合理流動(dòng)還有利于衍生新的管理資源，從而為進(jìn)一步提升企業(yè)的管理能力提供了可能。
管理協(xié)同效應的實(shí)現
深入理解管理協(xié)同效應的作用機理為實(shí)現管理協(xié)同效應提供了前提，在具體的操作過(guò)程中還需要注意以下方面的問(wèn)題。
�。ㄒ唬┻x擇合適的并購對象
并購前對并購對象進(jìn)行認真篩選意義重大。優(yōu)秀的管理人員是一種稀缺資源，但如果他們發(fā)現被并購企業(yè)的問(wèn)題比較陌生，則有發(fā)生負協(xié)同效應的潛在危險。這主要是因為跨企業(yè)、跨行業(yè)間管理能力的轉移存有不同程度的障礙。如表1所示，橫向并購是最易獲得協(xié)同機會(huì )的，而在縱向并購和混合并購中企業(yè)則應該非常的謹慎，以防因高估協(xié)同的效益而陷入協(xié)同的陷阱。
�。ǘ┩ㄟ^(guò)人力資源的整合實(shí)現管理資源的轉移和衍生
人力資源是企業(yè)管理能力的載體，是知識與能力的體現。因此，并購過(guò)程中人力資源的整合就顯得意義重大。
1.確定客觀(guān)有效的人力資源管理程序。并購發(fā)生后有效的人力資源管理程序應盡快制定，并及時(shí)做出新的任命；如果公司是公開(kāi)上市交易的，和股票有關(guān)的報酬則可用來(lái)激勵雇員在新企業(yè)中擁有股份和增強責任感，這些都是減少不確定性和留住重要人才的重要措施。
2.實(shí)現知識的內部轉移，建立內部人才市場(chǎng)衍生新的管理資源。管理能力的轉移實(shí)質(zhì)上是知識的轉移。但知識都有自己的產(chǎn)權，習慣上人們不愿意拿出自己的知識與大家分享，即存在知識共享的“習慣性防護機制”。針對該問(wèn)題，可以通過(guò)建立相應的激勵和協(xié)調機制，使員工們積極主動(dòng)地參與到知識傳遞與受讓的過(guò)程中，通過(guò)共同學(xué)習、培訓等手段以實(shí)現知識的擴散、轉移與共享。
內部人才市場(chǎng)是并購企業(yè)間實(shí)現人才交流與共享的一個(gè)平臺，這里需要注意的是人才的整合和調配不能簡(jiǎn)單靠行政手段解決，而要遵循一定的市場(chǎng)化規則，行政命令只能充當規劃、引導和仲裁的角色。當一方企業(yè)的人才流入另一方時(shí)，知識的流出不一定會(huì )使知識的存量減少，而知識的流入則會(huì )使知識存量增加，因此在合理的人才流動(dòng)的前提下，知識的轉移會(huì )增加整體知識的存量，從而衍生出新的管理資源和促進(jìn)管理能力的整體提高。
�。ㄈ⿲�(shí)現文化融合
文化的差異有可能給實(shí)現管理協(xié)同制造障礙，并購發(fā)生后要通過(guò)加強文化培訓等手段來(lái)進(jìn)行文化整合。但企業(yè)文化是一種融合文化，只要有利于發(fā)揮協(xié)同效應，有利于企業(yè)總體戰略目標的實(shí)現，就應該允許多元化的文化存在，因此應力求與并購企業(yè)員工建立伙伴關(guān)系，而不是單純的對并購企業(yè)員工進(jìn)行“洗 腦”。在此基礎上還要做到兼收并蓄，“取長(cháng)補長(cháng)”。文化的融合保持了并購雙方在文化上的一致性，管理協(xié)同效應才能有真正地從協(xié)同機會(huì )轉化為現實(shí)。
淺談企業(yè)并購中的管理協(xié)同效應及其實(shí)現論文 篇2
摘 要：企業(yè)的并購意在整合優(yōu)化企業(yè)的內部資源以及獲取較為良好的外部競爭環(huán)境。但在中國企業(yè)并購實(shí)務(wù)中，許多企業(yè)沒(méi)有很好地處理并購過(guò)程中的財務(wù)管理問(wèn)題。因此也增加企業(yè)并購目實(shí)現的風(fēng)險，同時(shí)也為企業(yè)的并購后的持續發(fā)展埋下隱患。所以，對并購企業(yè)加強財務(wù)管理的研究就顯得越來(lái)越重要。對并購企業(yè)中的財務(wù)管理問(wèn)題進(jìn)行詳細的分析，并提出相應的解決方案，以期為相關(guān)企業(yè)提供并購參考資料。
關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財務(wù)管理；對策
引言
在業(yè)內，企業(yè)并購一般包括企業(yè)兼并和企業(yè)收購兩層含義，而兼并與收購是其常用的兩種方式。國際上的習慣用語(yǔ)是“Mergers and Acquisitions，M&A”。即通常將兼并和收購合在一起使用，統稱(chēng)為M&A。而在中國，則將這兩種行為稱(chēng)為并購，即企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價(jià)有償基礎上，以一定的經(jīng)濟方式取得其他法人產(chǎn)權的行為，是企業(yè)進(jìn)行資本運作和經(jīng)營(yíng)的一種主要形式。企業(yè)并購主要包括公司合并、資產(chǎn)收購、股權收購三種形式。企業(yè)的并購行為是企業(yè)整合優(yōu)化企業(yè)資源以及外部環(huán)境的有效手段，同時(shí)也是企業(yè)擴大生產(chǎn)規模，降低整個(gè)企業(yè)運營(yíng)成本以及減少企業(yè)的運行管理費用的有效途徑。進(jìn)一步而言，企業(yè)并購還可以使得企業(yè)將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險以及財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行有效的分散，實(shí)現企業(yè)的發(fā)展目標。但在實(shí)務(wù)中企業(yè)并購成功的比率占整個(gè)并購業(yè)務(wù)的比率并不高。究其原因是多種多樣的，但是一個(gè)普遍的影響因素就是并購企業(yè)中的財務(wù)管理問(wèn)題。
一、并購企業(yè)中財務(wù)管理存在的問(wèn)題
�。ㄒ唬┎①徠髽I(yè)中財務(wù)動(dòng)機的存在問(wèn)題
一些企業(yè)，特別是中國的國有企業(yè)在企業(yè)并購活動(dòng)中的財務(wù)動(dòng)機并不明確，企業(yè)的并購目的性不強，因此并購的效果也是差強人意。這主要是因為中國的企業(yè)長(cháng)期以來(lái)受到行政干預過(guò)多，企業(yè)在并購戰略上只是服從外在干預。換而言之，并購企業(yè)在并購活動(dòng)中并沒(méi)有按照企業(yè)發(fā)展的意圖和戰略目標去實(shí)施并購，也不是真正意義上的并購主體。這樣的問(wèn)題存在往往會(huì )導致企業(yè)的優(yōu)勢資源得不到進(jìn)一步的發(fā)揮而是被干預并購下的目標企業(yè)綁架了。而除了行政干預的影響因素外，企業(yè)自身也存在并購目的不明確的問(wèn)題。部分企業(yè)的并購行為意在依靠自身的資產(chǎn)結構調整給經(jīng)濟帶來(lái)一定刺激作用或者其他目的，但其并購并不是為了實(shí)現企業(yè)資源的整合以及優(yōu)化。由于企業(yè)并購的目標不明確，就會(huì )造成企業(yè)在并購過(guò)程中停留在較低層次是水平上，從而忽略企業(yè)發(fā)展戰略。如一些企業(yè)并購只是為了取得目標企業(yè)的土地，或者享受一些區域的稅收優(yōu)惠政策。
�。ǘ┎①徠髽I(yè)關(guān)于財務(wù)杠桿尺度衡量以及相關(guān)制度方面存在的問(wèn)題
并購企業(yè)進(jìn)行的過(guò)程涉及到各種各樣的融資形式以及相關(guān)的對價(jià)支付問(wèn)題，而其中的交易金額又極其巨大。此外，在并購過(guò)程中，還涉及到其他一些相關(guān)的費用，包括前期費用、并購費用以及后期并購整合費用等。企業(yè)并購的前期費用主要在于聘請諸如會(huì )計師事務(wù)所、律師事務(wù)所以及資產(chǎn)評估公司等第三方中介機構進(jìn)行相關(guān)事務(wù)事務(wù)處理和出具報告的費用，而且隨著(zhù)企業(yè)并購規模的不斷增大，這樣的前期費用支付額度也會(huì )不斷的增大。而并購過(guò)程中的相關(guān)費用則是需要企業(yè)準備充足的資金來(lái)支撐整個(gè)并購的完成。對于并購后的整合問(wèn)題，企業(yè)的技術(shù)改進(jìn)、管理的整改都需要一定的資金來(lái)完成。而不管前期費用還是并購過(guò)程的支出以及并購后的整合，并購企業(yè)都會(huì )存在一個(gè)財務(wù)杠桿的問(wèn)題。企業(yè)在整合優(yōu)化并購過(guò)程中如用現金支付相關(guān)的費用和并購金額，就會(huì )降低企業(yè)的整體流動(dòng)性，從而使得企業(yè)現金流斷裂的風(fēng)險增大。而并購后整合，整個(gè)企業(yè)的財務(wù)杠桿過(guò)大勢必會(huì )影響企業(yè)的生存以及持續發(fā)展，這就構成潛在的財務(wù)風(fēng)險。此外，由于存在較強勢的政府干預行為，整個(gè)企業(yè)的財務(wù)杠桿存在性更加突出，這對企業(yè)管理層而言，將會(huì )造成更大的財務(wù)風(fēng)險挑戰。而在相關(guān)制度上也存在缺陷。并購前，雙方企業(yè)都有各自的會(huì )計主體，各自的會(huì )計政策計量基礎、會(huì )計核算以及財務(wù)報告等都是不相同的，而且財務(wù)體系也是完全獨立。并購之后，兩個(gè)不同的會(huì )計主體就必須得進(jìn)行融合，而且是一個(gè)較為漫長(cháng)而困難的融合過(guò)程。其原因主要是由于兩者企業(yè)并購前的財務(wù)管理目標以及企業(yè)發(fā)展目的不一致。而在融合過(guò)程中由于制度方面的缺陷，就會(huì )容易造成并購企業(yè)的財務(wù)管理的內部控制失效，優(yōu)勢資源得不到合理利用，從而造成會(huì )計信息失真等問(wèn)題。
�。ㄈ┎①徠髽I(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理存在的問(wèn)題
并購企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生是由于企業(yè)并購過(guò)程中，企業(yè)的財務(wù)調查、財務(wù)資料的收集與分析以及后續的財務(wù)評估、財務(wù)融資和支付以及其他與財務(wù)相關(guān)的活動(dòng)而引起并購企業(yè)的'財務(wù)狀況惡化或者其他影響企業(yè)生存和發(fā)展的風(fēng)險。目前中國并購企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理存在的問(wèn)題主要體現在被并購企業(yè)的價(jià)值評估風(fēng)險管理、并購企業(yè)的融資風(fēng)險、支付風(fēng)險管理以及并購后企業(yè)整合風(fēng)險管理三個(gè)方面。第一，被并購企業(yè)價(jià)值評估風(fēng)險管理中所遇到的問(wèn)題。一般而言，被并購企業(yè)價(jià)值的估計主要由并購企業(yè)對其未來(lái)的效益和時(shí)間的期望來(lái)決定。因此該業(yè)務(wù)的管理問(wèn)題就在于并購企業(yè)不能夠較為合理的對其風(fēng)險大小進(jìn)行評估，從而影響到整個(gè)被并購企業(yè)的估價(jià)。并且由于并購雙方彼此的信息不對稱(chēng)，就使得企業(yè)的估計風(fēng)險進(jìn)一步增加。此外，在并購過(guò)程中，企業(yè)往往較為容易的選取不恰當的評估方法和不健全的評估體系，而導致風(fēng)險大小無(wú)法管理，企業(yè)價(jià)值的估價(jià)也不準確。第二，并購企業(yè)的融資風(fēng)險以及支付風(fēng)險管理上的問(wèn)題。融資風(fēng)險管理問(wèn)題分析，并購企業(yè)的融資渠道選擇跟企業(yè)的實(shí)際情況不匹配，企業(yè)籌集資金的能力顯得較為薄弱。即并購企業(yè)由于自身的企業(yè)聲譽(yù)、償債能力以及預期收益等客觀(guān)條件的限制，導致企業(yè)在融資風(fēng)險管理上的力度不強。此外，融資的支付方式上也存在一定的管理隱患。在信息不對稱(chēng)的條件下，并購企業(yè)很難選擇與企業(yè)自身實(shí)力相對應的融資支付方式。也由此而導致了融資機構的不合理的風(fēng)險增加。對于企業(yè)的支付風(fēng)險管理問(wèn)題，主要體現現金支付的財務(wù)風(fēng)險很大，增加并購方的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。同時(shí)，企業(yè)采用股票支付時(shí)，會(huì )直接損害股東的價(jià)值權益，導致并購企業(yè)的整體實(shí)力有所下降，從而引發(fā)如換股比例不合理等一系列的惡性循環(huán)。第三，并購后整合風(fēng)險的管理問(wèn)題分析。整合風(fēng)險管理的問(wèn)題主要財務(wù)組織機構以及相應的整合出現不協(xié)調，財務(wù)管理的目標與并購后企業(yè)的管理制度存在沖突，存量資產(chǎn)和負債得不到合理的整合以及由于企業(yè)并購而引起的企業(yè)在資本市場(chǎng)上的理財風(fēng)險整合不利等現象。
二、并購企業(yè)中加強財務(wù)管理的相關(guān)對策
�。ㄒ唬┽槍Σ①徠髽I(yè)中財務(wù)動(dòng)機存在問(wèn)題的對策
黨的十八三中全會(huì )已經(jīng)給企業(yè)一個(gè)極大的利好消息，那就是弱化政府的行政干預，強調市場(chǎng)為主體的經(jīng)濟改革。那么這對于并購企業(yè)是一個(gè)相當不錯的機遇，有了外部良好的市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境，那么企業(yè)應該從內部財務(wù)管理著(zhù)手改變以外并購動(dòng)機不明確的不良狀態(tài)。從企業(yè)的戰略布局出發(fā)，以是否有利于企業(yè)的持續發(fā)展以及企業(yè)并購后的優(yōu)勢資源是否得到充分發(fā)揮來(lái)衡量財務(wù)動(dòng)機。摒棄底層的并購的做法，為企業(yè)的長(cháng)遠目的做好鋪墊。那么企業(yè)應該對自身的財務(wù)管理目標進(jìn)行進(jìn)一步的明確，使得財務(wù)工作服務(wù)整個(gè)并購過(guò)程以及并購后的整合過(guò)程。而財務(wù)管理的目標也直接影響到并購企業(yè)財務(wù)動(dòng)機，所以企業(yè)應該適時(shí)地調整不利于企業(yè)持續發(fā)展的財務(wù)動(dòng)機。在并購后，并購企業(yè)管理當局首先應該實(shí)行統一的財務(wù)管理目的，同時(shí)保留被并購企業(yè)的優(yōu)勢資源。其次，統一財務(wù)管理目標下規范企業(yè)日常的財務(wù)活動(dòng)，確保并購后企業(yè)的運營(yíng)管理能夠高效的運行。最后，注重企業(yè)財務(wù)價(jià)值觀(guān)的培養，使得并購雙方企業(yè)有統一的財務(wù)價(jià)值，有利于企業(yè)提高效益。
�。ǘ┘訌妼Σ①徠髽I(yè)財務(wù)杠桿尺度的控制力度以及健全相關(guān)制度
加強企業(yè)并購的財務(wù)杠桿尺度，使得企業(yè)得益于并購。這要求企業(yè)并購不但要兼顧短期的利益，還要兼顧并購后企業(yè)的長(cháng)期利益。包括企業(yè)的并購整體運營(yíng)平穩等。因此，企業(yè)應該在并購前、并購過(guò)程中以及并購后充分把握企業(yè)的財務(wù)杠桿尺度，最大限度地降低并購財務(wù)風(fēng)險。為此，企業(yè)就必須根據自身的情況，充分考慮并購前后企業(yè)的財務(wù)杠桿風(fēng)險，合理設定企業(yè)財務(wù)杠桿的尺度。包括采用多形式多樣化的融資形式和支付手段，確保企業(yè)資金的充足性和流動(dòng)性。而對于并購后企業(yè)的整合對策，并購企業(yè)應該根據國家法律法規以及會(huì )計準備等文件制定并購能夠行之有效的制度。規范并購后企業(yè)出現財務(wù)行為以及提高并購后企業(yè)財務(wù)員工和其他員工的職業(yè)素養。避免因為并購而出現企業(yè)后續無(wú)力的現象。從管理層的管理意識、財務(wù)管理的內部控制以及稅務(wù)籌劃等方面充分發(fā)揮企業(yè)并購后的優(yōu)勢，彌補并購過(guò)程中出現的損失，防范并購后企業(yè)可能存在的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
�。ㄈ⿲�(shí)現并購企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的優(yōu)化管理對策
并購企業(yè)中加強財務(wù)管理首要做的優(yōu)化被并購企業(yè)價(jià)值評估風(fēng)險管理。企業(yè)在并購前應該充分考慮被并購企業(yè)價(jià)值估價(jià)會(huì )出現偏差的風(fēng)險。所以企業(yè)在并購前從前期調研到收集被并購企業(yè)相關(guān)資料以及相應的并購信息，弱化信息不對稱(chēng)產(chǎn)生的并購風(fēng)險，同時(shí)通過(guò)第三方中介機構提供較為公允合理的信息，根據并購企業(yè)所在行業(yè)相關(guān)的企業(yè)，采用較為恰當的方法進(jìn)行企業(yè)價(jià)值估價(jià)，嚴格控制因此而產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。其次，優(yōu)化并購企業(yè)的融資風(fēng)險以及支付風(fēng)險管理。采用多形式的融資方式，充分利用市場(chǎng)的有利信息進(jìn)行融資。而對于支付則可以采用適度的混合支付手段降低非系統風(fēng)險。同時(shí)，建立嚴格資金使用審核制度，加強企業(yè)資金管理，避免并購后企業(yè)陷入不良循環(huán)狀態(tài)。最后，優(yōu)化企業(yè)并購后的整合風(fēng)險管理。主要從企業(yè)的財務(wù)戰略、財務(wù)制度以及財務(wù)管理的整個(gè)流程，使得財務(wù)在企業(yè)并購中發(fā)揮更加大的作用，成為企業(yè)的一種優(yōu)勢資源。
淺談企業(yè)并購中的管理協(xié)同效應及其實(shí)現論文 篇3
一、資產(chǎn)管理風(fēng)險的基本內容
企業(yè)資產(chǎn)管理風(fēng)險并不僅僅針對金融機構，非金融機構在實(shí)際發(fā)展過(guò)程中也存在資產(chǎn)風(fēng)險風(fēng)的威脅，甚至同一行業(yè)的不同企業(yè)之間也存在不同程度的資產(chǎn)管理風(fēng)險，例如，企業(yè)在重組并購過(guò)程中的實(shí)物資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)以及債務(wù)資產(chǎn)等。這類(lèi)風(fēng)險均屬于資產(chǎn)管理風(fēng)險的發(fā)展和延伸的范疇。
二、企業(yè)重組并購形勢下資產(chǎn)管理風(fēng)險控制存在的問(wèn)題
企業(yè)并購重組的主要目的是提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率，從根本上解決影響企業(yè)經(jīng)濟效益偏低等問(wèn)題。企業(yè)并購重組在優(yōu)化在企業(yè)內部資源的同時(shí)，還能提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，是金融危機影響下，企業(yè)發(fā)展建設的主要方向之一。在激烈的市場(chǎng)競爭中，要想解決企業(yè)重組并購形勢下資產(chǎn)管理風(fēng)險問(wèn)題，企業(yè)建設者必須在明確資產(chǎn)風(fēng)險管理基本內容的前提下，了解企業(yè)重組并購形式下資產(chǎn)管理風(fēng)險控制中存在的問(wèn)題，針對問(wèn)題采取有效解決措施，全面提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
1.并購價(jià)格不能準確定位
并購價(jià)格不能準確定位是重組并購形勢下企業(yè)資產(chǎn)管理風(fēng)險的主要影響因素之一。周所周知，我國企業(yè)之間的發(fā)展存在較多不必然因素，例如，信息不公開(kāi)、發(fā)展不對稱(chēng)等。部分企業(yè)在實(shí)際發(fā)展過(guò)程中會(huì )故意隱瞞自身資產(chǎn)管理的實(shí)際狀況，已達到獲取經(jīng)濟利益的目的；還有的企業(yè)在資產(chǎn)管理風(fēng)險控制的過(guò)程中填寫(xiě)虛假的信息，上報的業(yè)績(jì)與實(shí)際業(yè)績(jì)存在較大差別，導致企業(yè)重組并購問(wèn)題重重；最后，企業(yè)在并購過(guò)程中還會(huì )受各種干擾因素的影響，錯誤認識并購重組的實(shí)際需求，導致成本投入較大等問(wèn)題。
2.重組并購中存在融資問(wèn)題
為了保障企業(yè)重組并購的順利，企業(yè)必須高度重視重組并購中的融資工作。企業(yè)的融資方式有內部融資和外部融資兩種，其中內部融資要求企業(yè)綜合實(shí)際發(fā)展力量解決盈利和投資問(wèn)題，外部投資是指企業(yè)借助金融機構解決企業(yè)融資問(wèn)題。企業(yè)外部融資可以經(jīng)過(guò)商業(yè)銀行的也可以不經(jīng)過(guò)商業(yè)銀行，具有風(fēng)險小、成本低等特點(diǎn)，但這種融資方式數額有嚴格限制，在很大程度上會(huì )影響企業(yè)的發(fā)展建設。很多需要融資的企業(yè)很難滿(mǎn)足金融中介的實(shí)際需求，在重組并購過(guò)程中還必須完成融資不順暢等問(wèn)題。
3.重組并購后的財務(wù)整合問(wèn)題
企業(yè)面臨重組并購的發(fā)展趨勢時(shí)，在綜合考慮企業(yè)多方面發(fā)展因素的前提下，要想一次性完成重組并購工作，企業(yè)還應該為充足并購后的采取管理工作提供科學(xué)、合理以及有效的保障。財務(wù)整合問(wèn)題對企業(yè)的發(fā)展建設有直接影響，一旦存在財務(wù)整合問(wèn)題，企業(yè)經(jīng)濟效益急劇下滑的同時(shí)，其今后的發(fā)展將面臨更加艱難的阻礙。因此，重組并購形式下的企業(yè)應該高度重視財務(wù)整合工作，對充足合并后新企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行規劃整體，采取有效措施強化新企業(yè)資產(chǎn)、債務(wù)、債券以及職工安置等方面的風(fēng)險控制，在提高企業(yè)報酬率的同時(shí)，為提升企業(yè)財務(wù)的效益打下堅實(shí)的基礎。
三、企業(yè)重組并購形勢下資產(chǎn)管理風(fēng)險控制的措施
1.明確現階段經(jīng)濟形勢
明確現階段經(jīng)濟形勢，建立資產(chǎn)管理風(fēng)險防范體系是企業(yè)重組并購形勢下資產(chǎn)管理風(fēng)險控制的重要手段，在企業(yè)發(fā)展建設過(guò)程中發(fā)揮著(zhù)至關(guān)重要的作用。伴隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，社會(huì )經(jīng)濟形勢日漸復雜化，對現階段的經(jīng)濟形勢進(jìn)行認真準確地分析是了解企業(yè)重組并購需求的重要手段，在滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需求的同時(shí)，還能有效降低企業(yè)重組并購過(guò)程中的風(fēng)險。在社會(huì )數以市場(chǎng)經(jīng)濟快速發(fā)展的大環(huán)境下，企業(yè)要想順利完成投資和籌資等商業(yè)性活動(dòng)，必須以和諧、穩定的經(jīng)濟形勢為前提，企業(yè)的實(shí)際發(fā)展目標是實(shí)現企業(yè)的快速發(fā)展，在擴大大企業(yè)發(fā)展規模的同時(shí)，為企業(yè)的可持續發(fā)展提供保障，明確現階段經(jīng)濟發(fā)展形勢能夠幫助企業(yè)更加科學(xué)合理地開(kāi)展重組并購工作。
2.建立資產(chǎn)管理風(fēng)險防范體系
建立資產(chǎn)管理風(fēng)險防范體系的前提是企業(yè)已經(jīng)充分了解現階段經(jīng)濟發(fā)展形勢。當企業(yè)正式開(kāi)展重組并購活動(dòng)后，企業(yè)應該總結以往發(fā)展經(jīng)驗，將企業(yè)資產(chǎn)風(fēng)險管理納入到企業(yè)日常發(fā)展建設的管理工作中來(lái)，使資產(chǎn)管理風(fēng)險體系更加系統化和科學(xué)化。另外，企業(yè)還應該將資產(chǎn)管理風(fēng)險意識融入到企業(yè)發(fā)展建設的各個(gè)環(huán)節中去，引導企業(yè)職工正確認識資產(chǎn)管理風(fēng)險的重要性。最后，企業(yè)還應該高度重視各類(lèi)突發(fā)性事件對企業(yè)經(jīng)濟建設的影響。在實(shí)際重組并購過(guò)程中，合理控制群眾性事件的`發(fā)生，企業(yè)在建立資產(chǎn)管理控制體系的過(guò)程中應該講企業(yè)發(fā)展建設過(guò)程中的公共性事件和社會(huì )公共事件劃分開(kāi)來(lái)，針對企業(yè)重組并購的實(shí)際狀況深入研究突發(fā)性事件的影響力。
3.嚴格遵守法律法規，切實(shí)履行資產(chǎn)管理職責
企業(yè)在進(jìn)行重組并購的過(guò)程中應該嚴格遵守國家和地方政府出臺的相關(guān)法律政策，重視工商局、稅務(wù)局以及證監會(huì )等部門(mén)對企業(yè)重組并購提出的實(shí)際要求，在合法經(jīng)營(yíng)的前提下，強化企業(yè)各項資產(chǎn)管理力度，從根本上降低企業(yè)重組并購帶來(lái)的風(fēng)險。另外，企業(yè)還應該高度重視并購對象財務(wù)審查工作，在認真檢查并購企業(yè)發(fā)展資料的前提下，進(jìn)一步完善企業(yè)資產(chǎn)所有權的轉移工作，為降低企業(yè)重組并購帶來(lái)的風(fēng)險打下堅實(shí)的基礎。
4.制定正確融資決策
制定正確的融資決策能夠從根本上降低重組并購帶來(lái)的風(fēng)險。企業(yè)重組并購以大量的建設資金為前提保障，企業(yè)應該善于運用財務(wù)杠桿，為企業(yè)發(fā)展建設獲取合理的融資渠道。另外，重組并購后的企業(yè)還應該完善技改項目建設，對新建項目進(jìn)行質(zhì)量控制，在綜合考慮企業(yè)發(fā)展規模和技術(shù)、信用等影響因素的前提下，完善內部融資、銀行借款以及債券融資等方式，為企業(yè)的重組并購工作提供資金保障。最后，企業(yè)還應該落實(shí)各項基礎工作，加強資產(chǎn)風(fēng)險管理監控，進(jìn)一步降低重組并購帶來(lái)的風(fēng)險。
四、結束語(yǔ)
總之，企業(yè)重組并購形勢下資產(chǎn)管理風(fēng)險控制在企業(yè)發(fā)展建設過(guò)程中發(fā)揮著(zhù)至關(guān)重要的作用。企業(yè)應該在了解資產(chǎn)管理風(fēng)險的基本內容的前提下，明確企業(yè)重組并購形勢下資產(chǎn)管理風(fēng)險控制存在的問(wèn)題，針對問(wèn)題采取有效解決措施，為企業(yè)的發(fā)展建設提供動(dòng)力保障。
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一、導言
企業(yè)并購可以快速擴大生產(chǎn)規模，提高市場(chǎng)份額，獲得各種對自己發(fā)展有利的資源。但是并購本身面臨著(zhù)高風(fēng)險。其中，企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險存在于并購獲得的全過(guò)程之中，是決定并購成敗的關(guān)鍵所在。當前我國企業(yè)市場(chǎng)制度不夠健全，對并購的財務(wù)風(fēng)險意識還有待進(jìn)一步增強，使并購帶有較強的隨意性，導致很多并購最終失敗。在眾多的企業(yè)并購活動(dòng)失敗的案例中，忽視并購財務(wù)風(fēng)險的存在，缺乏對財務(wù)風(fēng)險的有效管理是導致并購失敗的主要原因。企業(yè)應該如何分析并購中出現的財務(wù)風(fēng)險?又該如何合理控制財務(wù)風(fēng)險呢?依據這些問(wèn)題，對企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險管理進(jìn)行研究，具有十分重要的意義。
二、企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險分析
(一)融資風(fēng)險分析
吉利以18億美元全資收購了沃爾沃xx0%的股權。20xx年吉利共有13.68億美元總資產(chǎn)，加上并購后的整合費用，還需要一大筆資金來(lái)維持吉利的正常運營(yíng)。對于18億美元的并購資金，吉利一部分是運用自有資金，另一部分則是通過(guò)境內外政府、銀行貸款等進(jìn)行融資。20xx年9月23日，吉利通過(guò)高盛進(jìn)行債務(wù)融資，發(fā)行可轉換債券及認股權證，獲得了3.3億美元的融資。通過(guò)銀行進(jìn)行的長(cháng)期貸款，日后將會(huì )面臨本金和利息的償債問(wèn)題，如果投資收益小于融資成本，將會(huì )極大的增加吉利的融資風(fēng)險。對于境外高盛集團的債務(wù)融資，屬于高利息債券，吉利在日后的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中將會(huì )面臨沉重的財務(wù)負擔，因而吉利的融資風(fēng)險也不小。
(二)償債風(fēng)險分析
企業(yè)的償債能力是指企業(yè)能否有足夠的資產(chǎn)來(lái)償還其債務(wù)的能力。根據表1可知，完成并購之后，20xx年至20xx年間，吉利的流動(dòng)比率和速動(dòng)比率下降幅度較大，20xx年吉利并購沃爾沃進(jìn)行舉債，導致其資產(chǎn)負債率均高于國際標準，表明吉利并購事件對短期償債能力有著(zhù)較大的影響。20xx年至20xx年，吉利的流動(dòng)比率和速動(dòng)比率上升，資產(chǎn)負債率呈下降趨勢，表明吉利正在向較好的經(jīng)營(yíng)方向發(fā)展。
(三)盈利風(fēng)險分析
盈利能力是指企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)賺取利潤的能力，盈利能力的強弱直接影響到企業(yè)未來(lái)的償債能力和營(yíng)運能力。在20xx年吉利完成并購之后，營(yíng)業(yè)收同比增長(cháng)42.86%，凈利潤同比增長(cháng)了xx.64%，說(shuō)明吉利在并購沃爾沃之后，實(shí)現了良好的增長(cháng)。但是吉利并購沃爾沃之后，凈資產(chǎn)收益率呈下降趨勢�？傎Y產(chǎn)報酬率在2008年至20xx年之間呈現下降趨勢，20xx年之后稍有增加，20xx年又出現大幅下降，至20xx年時(shí)，上升到5.34%的水平�？傮w來(lái)看，吉利并購沃爾沃并沒(méi)有給吉利帶來(lái)較大的利潤，但是在日后的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，吉利將會(huì )提高自身的盈利水平，盈利風(fēng)險較低。
(四)營(yíng)運風(fēng)險分析
營(yíng)運能力反映企業(yè)內部的經(jīng)營(yíng)管理水平，是企業(yè)財務(wù)分析的重要指標。20xx年吉利集團的存貨周轉率達到了21.97%的較高狀態(tài)，但在20xx年完成并購之后，吉利的存貨周轉率持續下降，加大了吉利的財務(wù)風(fēng)險。至20xx年時(shí)，吉利的存貨周轉率達到24.58%的水平，是并購前后存貨周轉速度最快的一年，極大的'增加了資產(chǎn)的使用效率。吉利總資產(chǎn)周轉率在并購完成以后上升到了0.84%，而后小幅下降到了0.76%。2013年至20xx年，總資產(chǎn)周轉率先下降后上升。在吉利之后的運營(yíng)發(fā)展中，提高存貨周轉率，使吉利的運營(yíng)能力逐漸增加，降低營(yíng)運風(fēng)險。
三、吉利在并購中的財務(wù)風(fēng)險管理策略
(一)對吉利并購融資風(fēng)險的控制建議
吉利運用財務(wù)杠桿效應撬動(dòng)了27億美元的并購資金。在此次并購中，吉利首先運用了自有資金，然后進(jìn)行債務(wù)融資，符合優(yōu)序融資理論。同時(shí)在政府市場(chǎng)行為的引導下，吉利很容易地獲得國有銀行貸款，節約了很多融資的時(shí)間，并能夠保證并購活動(dòng)的順利進(jìn)行。此外，并購企業(yè)可通過(guò)較好的融資方式來(lái)達到一定的資本結構，實(shí)現股權和債權的優(yōu)化配置。雖然吉利采用了合理的融資方式，但是根據吉利的資產(chǎn)負債率可知，吉利的長(cháng)期償債能力并不是很樂(lè )觀(guān)，因此在進(jìn)行融資決策時(shí)需要非常謹慎。
(二)對吉利并購償債風(fēng)險的控制建議
吉利并購大部分采用債務(wù)融資，因此一定會(huì )涉及償債問(wèn)題。根據對吉利償債風(fēng)險的分析可知，吉利負債處于較高的水平，舉債經(jīng)營(yíng)比較危險。要控制吉利并購的償債風(fēng)險，就要將企業(yè)的債務(wù)本息盡可能的控制在償債能力范圍之內，這也就需要企業(yè)有一個(gè)最佳的資產(chǎn)負債水平。所以，對于控制吉利并購的償債風(fēng)險，需要一個(gè)合理的資產(chǎn)負債率，并將其控制在吉利日后償還債務(wù)能力的水平之內。
(三)對吉利并購盈利風(fēng)險的控制建議
通過(guò)對吉利并購盈利風(fēng)險的分析可知，吉利并購的股東投資收益不是很明顯，而且吉利總體的獲益能力也不強。這就需要吉利在并購之后制定一套行之有效的整體經(jīng)營(yíng)戰略，并且在確定整體經(jīng)營(yíng)戰略以后，制定具體的營(yíng)銷(xiāo)策略、研發(fā)策略、市場(chǎng)開(kāi)拓策略的未來(lái)投資計劃。最后在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，將經(jīng)營(yíng)計劃與實(shí)際情況進(jìn)行對比，及時(shí)分析差異原因，向企業(yè)反饋，調整經(jīng)營(yíng)方向，確保盈利水平維持穩定。
(四)對吉利并購營(yíng)運風(fēng)險的控制建議
吉利并購沃爾沃之后，出現大量的庫存積壓，因而存貨周轉速度降低。企業(yè)應該建立新的財務(wù)管理體系規范內部運營(yíng)，從政策上，制度上規范財務(wù)運營(yíng)管理流程，并規范績(jì)效考核，加強財務(wù)人員素質(zhì)建設。同時(shí)企業(yè)需要考慮復合型人才的培養模式，多增加內部培訓和外部培訓的舉辦，提升員工整體素質(zhì)，來(lái)滿(mǎn)足國際化集團的需要。
四、總結
作為企業(yè)的一種行為，并購能夠擴大市場(chǎng)份額，提高企業(yè)競爭力，并獲取各種對自己發(fā)展有利的資源，所以很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中往往選擇并購活動(dòng)。但是并購也會(huì )帶給企業(yè)不利的風(fēng)險，需要企業(yè)謹慎的考慮，及時(shí)做出防范風(fēng)險的措施，來(lái)增加企業(yè)并購的成功率。
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一、企業(yè)并購風(fēng)險概述
企業(yè)并購就是企業(yè)之間的兼并與收購行為，簡(jiǎn)稱(chēng)M&A，并購給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟效益的同時(shí)也給企業(yè)帶來(lái)了風(fēng)險。并購風(fēng)險是指由于企業(yè)并購過(guò)程中信息的不對稱(chēng)性、外部環(huán)境的不確定性、經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的復雜性和企業(yè)自身能力的有限性而導致企業(yè)并購后達不到預期的經(jīng)濟效益。按照并購風(fēng)險的成因，可將其分為產(chǎn)業(yè)風(fēng)險、信息風(fēng)險、市場(chǎng)風(fēng)險、法律風(fēng)險、政策風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。由于各種風(fēng)險因子的作用結果終究會(huì )反映在財務(wù)信息上，因此，廣義的財務(wù)風(fēng)險是一種綜合性風(fēng)險，可以看作是并購風(fēng)險的最終表現形式。
二、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險分析
從公司理財的角度看，企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險指由于并購對目標企業(yè)價(jià)值評估、融資、支付等各項財務(wù)決策所引起的企業(yè)財務(wù)狀況惡化或財務(wù)成果損失的不確定性，是并購價(jià)值預期與價(jià)值實(shí)現嚴重負偏離而導致的企業(yè)財務(wù)困境和財務(wù)危機。
從風(fēng)險來(lái)源看，企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險來(lái)源既具有系統性特征又具有動(dòng)態(tài)性特征。系統性特征決定了系統性風(fēng)險因素和非系統性風(fēng)險因素同時(shí)作用于并購過(guò)程中，而動(dòng)態(tài)性特征決定了這些風(fēng)險因素伴隨著(zhù)企業(yè)并購的全過(guò)程，并隨著(zhù)情景的變化而變化。
從可控性來(lái)看，企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險可分解為可控性與不可控性財務(wù)風(fēng)險�？煽匦载攧�(wù)風(fēng)險包括財務(wù)政策制定和決策中的道德風(fēng)險、行為風(fēng)險和技術(shù)性財務(wù)風(fēng)險等；不可控性財務(wù)風(fēng)險包括與自然災害、宏觀(guān)經(jīng)濟政策相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險等。不可控性財務(wù)風(fēng)險與可控性財務(wù)風(fēng)險之間并不是絕對分離的，而是存在著(zhù)影響和被影響的關(guān)系，所以財務(wù)風(fēng)險控制途徑必須依據可控性和不可控性因素的變化實(shí)施動(dòng)態(tài)控制。
三、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險控制
動(dòng)態(tài)風(fēng)險控制包含動(dòng)態(tài)過(guò)程控制和動(dòng)態(tài)決策控制，動(dòng)態(tài)決策控制集中體現在交易執行階段的定價(jià)、融資和支付決策中。
定價(jià)主要是對目標企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評估。目標企業(yè)價(jià)值評估中不確定性風(fēng)險控制具體表現為風(fēng)險貼現率的確定。較小風(fēng)險貼現系數的變化會(huì )導致較大評估價(jià)值的波動(dòng)，因此風(fēng)險貼現系數的確定成為評估風(fēng)險控制的著(zhù)力點(diǎn)。而風(fēng)險貼現系數的確定又集中體現在對β系數的估計上，這就使反應資產(chǎn)收益水平對市場(chǎng)平均收益水平變化敏感性程度的β系數成為評估風(fēng)險控制的關(guān)鍵。在評估價(jià)值控制中還包含以信號博弈為手段的價(jià)格談判過(guò)程中的不對稱(chēng)信息風(fēng)險控制。在信號定價(jià)博弈條件下，處于信息劣勢方的收購方會(huì )根據處于信息優(yōu)勢方的被收購放所發(fā)出的'報價(jià)信號不斷調整自己的還價(jià)策略，使得價(jià)格談判的空間變?yōu)樵谡鎸?shí)價(jià)值與預期價(jià)值之間，價(jià)格談判的底線(xiàn)變?yōu)檎鎸?shí)價(jià)值。而真實(shí)價(jià)值一定低于評估價(jià)值。信號定價(jià)博弈的底線(xiàn)低于正常談判條件下的底線(xiàn)而起到了定價(jià)風(fēng)險控制的作用。
企業(yè)融資按照內源融資→債券融資→信貸融資→股權融資的順序選擇融資方式，融資的風(fēng)險主要表現為債務(wù)風(fēng)險。 從動(dòng)態(tài)控制角度看，不對稱(chēng)信息條件下的最優(yōu)資本結構決策邏輯地表現為股權代理成本與債務(wù)代理成本的均衡決定，風(fēng)險控制的途徑應以最大化地減少代理成本為依據。但是，由于受市場(chǎng)和企業(yè)自身條件的約束，在信息選擇和傳遞過(guò)程中，收購方還需要進(jìn)一步考慮企業(yè)自有資金、代理成本和并購方案成功的概率等因素，從而使得融資風(fēng)險控制落腳于自有資金約束條件小的最優(yōu)融資結構設計。從風(fēng)險控制角度看，在資金需求總額為I、自有資金為A的并購項目中，收購方的最優(yōu)債務(wù)融資水平為：
(其中：r為企業(yè)的固定利率；R為并購成功將獲得現金流收益；P為并購成功概率；Cd1為代理成本)
在企業(yè)并購歷史演進(jìn)中，現金支付、股票支付、杠桿支付和衍生金融工具是常用的支付方式類(lèi)型。每一種支付方式類(lèi)型都有其利弊。所以，并購研究選擇哪一種支付方式，需要經(jīng)過(guò)風(fēng)險收益利弊的權衡，收購方選擇支付方式的過(guò)程實(shí)質(zhì)上是一種風(fēng)險回避的過(guò)程。從動(dòng)態(tài)看，并購中的支付方式是由并購雙方基于各自的利益和風(fēng)險權衡而達成的一致妥協(xié)，這一妥協(xié)的結果是經(jīng)過(guò)了并購雙方信息博弈而產(chǎn)生的。
在單一支付方式條件下，支付信息博弈的效用函數是以效益和風(fēng)險分擔為基礎，收購方通過(guò)概率修正來(lái)調整支付策略從而實(shí)現風(fēng)險控制�？梢�(jiàn)單一支付方式顯然不能滿(mǎn)足并購雙方利益最大化和風(fēng)險最小化的要求，因此，現實(shí)的支付風(fēng)險控制必須通過(guò)混合支付結構來(lái)完成。收購方的最優(yōu)支付組合為：
(其中：Vb為目標企業(yè)價(jià)值；Db為現金支付債務(wù)融資額；A為自有資金；Eb為現金支付權益融資的股票數量；P1為支付的股票數量；Em為可轉換債券支付額；Cz為認股權證支付額；Cr為經(jīng)營(yíng)債務(wù)額；Dc為合并公司總權益；E為合并企業(yè)價(jià)值經(jīng)營(yíng)利潤)
參考文獻：
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