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淺談核心能力與企業(yè)并購
論文關(guān)鍵詞：核心能力 并購 資源
論文摘要：并購已經(jīng)成為了企業(yè)在競爭推動(dòng)下保持穩定發(fā)展和實(shí)現擴張的一種重要方式。核心能力是企業(yè)持續競爭優(yōu)勢之源，基于核心能力的并購戰略可以為企業(yè)贏(yíng)得更強的競爭優(yōu)勢和更廣闊的發(fā)展空間。核心能力的發(fā)展應該成為企業(yè)并購的主要動(dòng)機和企業(yè)形成長(cháng)期競爭優(yōu)勢的源泉。
一、引言
企業(yè)并購最早發(fā)生于在19世紀后期的美國，上世紀后半葉以來(lái)，隨著(zhù)世界全球化的發(fā)展，并購已經(jīng)成為歐美發(fā)達國家以及許多新必化國家經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中的普遍現象，并購浪潮席卷了全球汽車(chē)、、電信、傳媒、以及石油等諸多行業(yè)領(lǐng)域。從現代經(jīng)濟發(fā)展史來(lái)看，一個(gè)突出的現象就是企業(yè)通過(guò)兼并其競爭對手而迅速發(fā)展成為規模龐人的企業(yè)。諾貝爾獎得主喬治·斯蒂格勒甚至認為，沒(méi)有一個(gè)美國人公司不是通過(guò)某種程度、某種方式的兼并而成長(cháng)起來(lái)的，兒乎沒(méi)有一家大公司主要是靠?jì)炔繑U展成長(cháng)起來(lái)的。由此可見(jiàn)，在經(jīng)濟中，并購已經(jīng)成為了企業(yè)在競爭推動(dòng)下保持穩定發(fā)展和實(shí)現擴張的一種重要方式。
二、核心能力及其特征
l990年，Prahalad＆Hamel發(fā)表《企業(yè)的核心能力》一文，提出“企業(yè)的核心能力”概念。他們認為，企業(yè)核心能力是持續競爭優(yōu)勢之源�；赑rahlad&Hamel的研究，Barton(1992)認為，核心能力是使本公司區別于其它公司，亓對公司提供競爭優(yōu)勢的一種知識群，足一種行動(dòng)能力，是一個(gè)組織長(cháng)期形成專(zhuān)有能力，從而為顧客提供價(jià)值關(guān)鍵所在。Synder&Ebeling(1992)認為，核心能力是價(jià)值增值活動(dòng)，這些價(jià)值增值活動(dòng)能以比競爭者更低進(jìn)行，而正是這些獨特持續性活動(dòng)構成了公司真正核心能力。國內較早提出核心能力的吳敬璉(1999)認為，核心競爭力是企業(yè)獲得長(cháng)期穩定的競爭優(yōu)勢的基礎，是將技能、資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)組織能力，是企業(yè)推行內部性戰略和外部交易性戰略的結果。
在對核心能力進(jìn)行界定的基礎上，學(xué)者們對其特征也進(jìn)行了分析。Scott·A·Snell有關(guān)觀(guān)點(diǎn)后認為，核心能力具有6大特征：(1)價(jià)值性。包含核心能力的產(chǎn)品可以讓客戶(hù)以更低價(jià)格亨受產(chǎn)品帶來(lái)的價(jià)值，或以同樣價(jià)格能享受更高價(jià)值，芹l最終使企業(yè)獲得超額利潤；(2)獨特性。核心能力必須是獨一無(wú)二的，如果許多競爭暫具有相同或相似的核心能力，所謂核心能力就不存在；(3)不可模仿性。企業(yè)核心能力應具有壁壘特性，不被其他企業(yè)模仿；(4)不可替代性。尋找替代品或替代路徑是競爭者在模仿對手不成功時(shí)的另一種嘗試，而核心能力的不可替代性是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢最強有力的武器；(5)延展性。核心能力應具有延伸和拓展的功能。延伸指產(chǎn)品和服務(wù)的升級換代，拓展則是指開(kāi)拓新產(chǎn)品和服務(wù)。核心能力應可以使企業(yè)在原有領(lǐng)域中保持持續競爭優(yōu)勢，也可以為創(chuàng )新、拓展新的相關(guān)市場(chǎng)提供支持；(6)動(dòng)態(tài)性。企業(yè)核心能力是在企業(yè)長(cháng)期的競爭發(fā)展過(guò)程中逐漸形成的，其動(dòng)態(tài)演變是一種客觀(guān)必然。
三、基于核心能力的企業(yè)并購戰略
核心能力是企業(yè)產(chǎn)生租金的源泉，它使得企業(yè)在相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域或能夠形成長(cháng)期的競爭優(yōu)勢，因此，培育、構建和拓展企業(yè)的核心能力就成為的核心內容和企業(yè)快速成長(cháng)以及持續發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節。
企業(yè)發(fā)展核心能力的基本途徑有3種：一是通過(guò)企業(yè)組織內部的長(cháng)期積累，逐步形成核心能力；二是與其它企、建立戰略聯(lián)盟，獲取核心能力；三是并購其他企業(yè)，擴展企業(yè)邊界，掌握對目標公司的控制權并在并購后實(shí)施有效整合，從而獲取核心能力。其中，依靠?jì)炔孔晕野l(fā)展企業(yè)核心能力要經(jīng)歷一個(gè)較長(cháng)期的積累、學(xué)習過(guò)程，需要巨大的投人，較高，還往往受到企業(yè)技術(shù)、資金、人才等內部資源的限制，并且可能由于耗時(shí)較長(cháng)而喪失市場(chǎng)機會(huì )或技術(shù)機會(huì )。同時(shí)，外部的不斷變化，也可能使得企業(yè)在構建核心能力的整個(gè)過(guò)程中要面臨很多不確定因素；而通過(guò)與其他企業(yè)結成戰略聯(lián)盟，將有助于企業(yè)獲得互補資源，以較低的成本在較短的時(shí)間內獲取核心能力，但由于戰略聯(lián)盟成員之間的關(guān)系一般比較松散，內外環(huán)境的變化可能使得聯(lián)盟很難長(cháng)期維持，而企業(yè)也缺乏對于聯(lián)盟成員及其核心能力的有效控制，難以形成穩定的核心能力并獲得由其而產(chǎn)生的長(cháng)期經(jīng)濟收益，還會(huì )面臨聯(lián)盟破裂后企業(yè)資源外流的潛在威脅；相比之下，并購則是企業(yè)發(fā)展核心能力的一種更為有效的方式。通過(guò)并購，企業(yè)可以迅速獲得目標公司的實(shí)際控制權，同時(shí)也就取得了對于目標公司戰略性資源的支配和控制權，從而保證企業(yè)能夠在較短的時(shí)間以較低的成本獲得必要的核心能力要素，實(shí)現核心能力的復制和轉移，并可以通過(guò)對資源的重組和整合而使核心能力得到穩固和強化，獲取核心能力所帶來(lái)的長(cháng)期經(jīng)濟租金。
魏江等(2002)認為，從資源基礎理論分析，資源過(guò)剩和資源稀缺這兩種情況都會(huì )導致并購行為的發(fā)生。資源過(guò)剩背景下的擴張行為表現為通過(guò)核心能力的延伸和拓展，實(shí)現核心能力轉化為經(jīng)濟效益的最大化；而資源稀缺背景下的并購行為則表現為通過(guò)獲取戰略性互補資產(chǎn)實(shí)現核心能力的構筑和培育。通過(guò)并購，實(shí)現企業(yè)核心能力這樣一種非競爭性資源的雙向轉移和整合，即并購企業(yè)可以將自己擁有的尚未得到充分發(fā)揮和利用的“過(guò)�！钡暮诵哪芰ν卣沟侥繕似髽I(yè)，使核心能力在更大范圍內發(fā)揮作用，使企業(yè)獲得更高的收益；或者，企業(yè)可以獲取被并購企業(yè)所擁有的獨特知識、資源和技能乃至核心能力，在吸收、整合的基礎上建立和發(fā)展自己的核心能力，形成長(cháng)期競爭優(yōu)勢。
當企業(yè)不具備核心能力或喪失了核心能力，缺乏競爭優(yōu)勢時(shí)，基于核心能力企業(yè)并購的戰略目標是通過(guò)并購從其他企業(yè)獲取它們已經(jīng)形成的核心能力，并運用于并購企業(yè)，提高企業(yè)的競爭力和經(jīng)營(yíng)績(jì)效；當企業(yè)處于建立核心能力的過(guò)程中時(shí)，或已經(jīng)初步形成了核心能力但尚未具備明顯優(yōu)勢時(shí)，基于核心能力的并購戰略目標是通過(guò)獲取互補資源和外部獨特資源，使其與組織自身的資源條件相結合，加快企業(yè)核心能力的構筑，或進(jìn)一步強化企業(yè)核心能力及其優(yōu)勢；當業(yè)已擁有核心能力時(shí)，基于核心能力的并購戰略目標是通過(guò)并購籽企業(yè)所擁有的核心能力轉移到被并購企業(yè)，拓展和延伸核心能力的運用邊界，進(jìn)一步強化核心能力所帶來(lái)的競爭優(yōu)勢，獲得更高的回報�；诤诵哪芰Φ牟①彂鹇钥梢詾槠髽I(yè)贏(yíng)得更強的競爭優(yōu)勢和更廣闊的發(fā)展空間。核心能力的發(fā)展應該成為企業(yè)并購的主要動(dòng)機和企業(yè)形成長(cháng)期競爭優(yōu)勢的源泉。
20世紀80年代以來(lái)，隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化和技術(shù)創(chuàng )新的不斷加速，企業(yè)長(cháng)期價(jià)值的提升和顧客價(jià)值的創(chuàng )造成為了企業(yè)發(fā)展的目標，許多以前實(shí)施了過(guò)渡多元化并購的企業(yè)發(fā)現其經(jīng)營(yíng)績(jì)效并沒(méi)有困為多元化而得到明顯改善，并進(jìn)而影響了企業(yè)的競爭力以后，采取了分拆和剝離的歸核化經(jīng)營(yíng)戰略(祁順生，2002)以及相關(guān)或有限多元化的并購戰略，這在很大程度上就是對基于核心能力的并購理論和經(jīng)營(yíng)戰略的認同和貫徹。
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