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淺談企業(yè)并購風(fēng)險抗衡
【論文關(guān)鍵詞】并購 風(fēng)險 風(fēng)險抗衡
【論文摘要】隨著(zhù)的發(fā)展和競爭的激烈，許多企業(yè)都希望在上越做越好，并購成為許多企業(yè)發(fā)展壯大的一個(gè)重要手段。并購作為一種戰略活動(dòng)，在可能獲得高收益的同時(shí)也會(huì )面臨許多風(fēng)險。分析了并購各個(gè)過(guò)程中可能遇到的主要風(fēng)險，為了與風(fēng)險抗衡，也簡(jiǎn)要介紹了并購風(fēng)險的防范措施。
對于并購中風(fēng)險的研究，國內外學(xué)者對于其定義、度量及評價(jià)等方面看法較為一致。Jeffrey．CHooke(2000年)認為：企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險是由于通過(guò)借債來(lái)收購，制約了買(mǎi)主的經(jīng)營(yíng)融資和償債的能力引起的。Robert(2001年)認為：并購雙方的戰略及組織適應性差、缺乏有效的整合計劃是企業(yè)并購風(fēng)險產(chǎn)生的主要原因。對于并購中財務(wù)風(fēng)險的防范的研究，國外的學(xué)者P．S．Sudarsana(1998年)歸納了各國并購的情況，各國都無(wú)一例外地制定了反托拉斯制度。
在并購風(fēng)險的防范方面國內學(xué)者專(zhuān)家比較一致的認識是，防范企業(yè)并購風(fēng)險重在源頭。劉佳芝(2003)提出了“雙贏(yíng)、合作、發(fā)展”并購風(fēng)險防范建議。在并購后的整合方面，魏江(2002)提出了包括優(yōu)勢、市場(chǎng)份額、無(wú)形資產(chǎn)和核心能力在內的并購績(jì)效評估內容，分析了各種并購績(jì)效的來(lái)源，建立基于核心能力構建并購績(jì)效的模型，此模型難以有效地體現風(fēng)險的效果，且在實(shí)際運用時(shí)的難度較高。對并購中財務(wù)風(fēng)險的防范措施上，陳共榮(2002)提出了改善信息不對稱(chēng)狀況，采用恰當的并購估價(jià)模型合理確定目標企業(yè)的價(jià)值以降低并購中的估價(jià)風(fēng)險，從時(shí)間上和數量上保證資金的取得以降低融資風(fēng)險，增強杠桿收購中目標企業(yè)未來(lái)現金流量的穩定性以降低杠桿收購償債風(fēng)險。
一、企業(yè)的并購風(fēng)險定義
企業(yè)并購風(fēng)險是指由于外部的不確定性，并購項目的難度與復雜性，以及并購方自身能力與實(shí)力的有限性，導致企業(yè)并購活動(dòng)達不到預期目標的可能性及其后果，其根本原因在于并購雙方未能充分認識到并購活動(dòng)中各種不確定性因素的發(fā)展變化趨勢，未能及時(shí)采取正確的應對措施。
首先，企業(yè)要決策什么樣的企業(yè)才是最適合并購的目標企業(yè)，也要對企業(yè)自身進(jìn)行估計，從自身能力上考慮是否并購實(shí)施方案可行。企業(yè)從開(kāi)始的目標企業(yè)的選取，到自我評估、戰略目標的制定、資金的籌集等的并購前的活動(dòng)，都面臨著(zhù)風(fēng)險。如果企業(yè)很好的掌握了以上事前活動(dòng)的信息，在進(jìn)行并購可行性的分析時(shí)將會(huì )更準確，并購成功的可能性越大。否則，就會(huì )面臨并購失敗的風(fēng)險。
其次，在企業(yè)并購過(guò)程中同樣也面臨著(zhù)風(fēng)險。這種風(fēng)險主要體現在并購過(guò)程中的具體操作中。在對并購價(jià)格進(jìn)行談判時(shí)，目標企業(yè)可能會(huì )因為其的某個(gè)優(yōu)勢故意抬高價(jià)格，或者在雙方不能達成一致的時(shí)候僵持不下。這樣就會(huì )失去許多機會(huì )成本，加大了并購成本，降低了并購效率。最后，企業(yè)并購后兩個(gè)企業(yè)的整合也是會(huì )遇到風(fēng)險。
二、企業(yè)并購面臨的風(fēng)險分析
按照企業(yè)并購的階段時(shí)間的先后順序，把企業(yè)的并購過(guò)程可分為三個(gè)階段：并購之前準備階段的計劃決策風(fēng)險、并購過(guò)程中實(shí)施階段的交易風(fēng)險和并購之后整合階段整合風(fēng)險，即上文中提到的事前、事中和事后風(fēng)險。
(一)目標企業(yè)的選擇風(fēng)險
企業(yè)在選擇并購企業(yè)時(shí)，有時(shí)根據自己的發(fā)展需求選擇的目標企業(yè)并非，這些企業(yè)的信息披露機制不夠完善，并購方往往對其負債多少、報表是否真實(shí)、資產(chǎn)抵押擔保、有無(wú)訴訟紛爭等情況估計不足，以至無(wú)法準確的判斷目標企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力，選擇了一個(gè)不合適的目標企業(yè)，為并購增加了風(fēng)險。即便是上市公司，有時(shí)也會(huì )出現這種情況，選擇目標企業(yè)，會(huì )經(jīng)�？吹揭浴皬姀娐�(lián)合”、“做大做強”為標準，實(shí)踐證明單純強調這兩條標準并不能保證并購的成功。未來(lái)是充滿(mǎn)不確定性的，從國內外企業(yè)并購重組的經(jīng)驗教訓看，至少有一個(gè)因素是決策者并購前必須要考慮：合并后企業(yè)抗衡風(fēng)險的能力。并購方要清楚的認識自身企業(yè)在完成并購后是否有充足的實(shí)力來(lái)應對不確定性因素所帶來(lái)的風(fēng)險。
(二)財務(wù)風(fēng)險分析
成功的企業(yè)并購可以給企業(yè)帶來(lái)高額利益，高收益通常伴隨著(zhù)高風(fēng)險，風(fēng)險貫穿于整個(gè)并購活動(dòng)的始終，財務(wù)風(fēng)險是各類(lèi)風(fēng)險中最直接、對并購活動(dòng)影響最大的風(fēng)險。充足的資金是企業(yè)完成并購的保障，許多并購失敗的企業(yè)除了沒(méi)有選擇合適的目標企業(yè)外，還有很多是因為資金鏈的斷裂而半路夭折。企業(yè)并購屬于價(jià)值判斷過(guò)程，一旦失策，其最大的風(fēng)險是財務(wù)風(fēng)險，特別是由于決策行為而引發(fā)的償債風(fēng)險。融資風(fēng)險主要是指企業(yè)能否及時(shí)足額籌集并購資金以及籌集的資金對并購后企業(yè)的影響。并購的融資決策對企業(yè)的資金規模和資本結構都會(huì )產(chǎn)生很大影響，企業(yè)通�？刹捎玫娜谫Y渠道有：向借款、發(fā)行債券、股票和認股權證。
由于并購動(dòng)機不同以及目標企業(yè)資本結構不同，使得企業(yè)并購所需的長(cháng)期資金和短期資金及自有資金與資金的投入比例存在差異。根據融資風(fēng)險的定義，并購中企業(yè)融資風(fēng)險主要來(lái)源于目標企業(yè)的定價(jià)，定價(jià)過(guò)高企業(yè)將會(huì )面臨更高的負債風(fēng)險。根據資本結構相關(guān)理論，在經(jīng)營(yíng)中，運用負債是有利的。由于不確定因素的存在，以及不同團體利益的沖突與協(xié)調，負債的運用必須適度。隨著(zhù)負債的增加，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險也就相應增加，負債越多，企業(yè)的破產(chǎn)就越高，企業(yè)破產(chǎn)的概率也就越大，也增加了并購風(fēng)險。
(三)并購后整合風(fēng)險
企業(yè)并購將兩個(gè)獨立的個(gè)體融合在一起，在磨合期間不可避免的會(huì )面臨一些風(fēng)險，如員工的安置的問(wèn)題，員工安置是并購的重要內容，如果處理不當，一方面會(huì )影響并購企業(yè)的穩定，另一方面企業(yè)可能會(huì )因此背上沉重的包袱，增加成本，影響整個(gè)企業(yè)的穩定。
三、并購風(fēng)險抗衡
1．充分重視并購前，改善信息不對稱(chēng)狀況，降低估價(jià)風(fēng)險。由于并購雙方信息不對稱(chēng)是產(chǎn)生目標企業(yè)價(jià)值評估風(fēng)險的根本原因，并購企業(yè)應盡量避免惡意收購，在并購前對目標公司進(jìn)行詳盡的審查和評價(jià)，獲取有關(guān)目標公司的更多信息。對目標公司的財務(wù)狀況調查是并購前調查的重中之重。
2．選擇合理的融資方式，保障并購的順暢實(shí)施。并購企業(yè)應當合理評價(jià)自身資金實(shí)力和融資能力，合理搭配自有資金與負債資金的比例、長(cháng)期負債與短期負債的比率，合理選擇發(fā)債、信貸等融資方式，以資產(chǎn)負債率、流動(dòng)比率、利息償還倍數等指標引導，構建合理的資本結構。確立指標體系，建立以獲利能力、償債能力、效率、發(fā)展潛力等指標為代表的長(cháng)、短期財務(wù)預警系統，并結合自身的發(fā)展能力和資本結構，選擇恰當的融資手段。并購融資結構中的自有資本、債務(wù)資本和權益資本要保持適當的比例，在選擇融資方式時(shí)要考慮擇優(yōu)順序，首先是自有資本，其次是債務(wù)融資，最后是股權融資。
3．重視并購后對目標企業(yè)的整合。并購整合是并購成功與否，目標企業(yè)能否迅速地創(chuàng )造價(jià)值的關(guān)鍵步驟。對文化的整合又是其中的一個(gè)十分重要的方面。文化整合就是打造一個(gè)新型的屬于并購方和被并購方員工共同認同的新，建立并購雙方相互信任、相互尊重的關(guān)系，將不同思維方式、不同文化背景的人融合到一起，使員工能在未來(lái)企業(yè)的價(jià)值、模式、制度等方面達成共識。企業(yè)可以通過(guò)對企業(yè)文化的大力宣傳、對員工進(jìn)行培訓等形式，使員工能夠細致地了解新企業(yè)的文化制度和價(jià)值觀(guān)念。這對于穩定企業(yè)內良好的人際關(guān)系，增強企業(yè)的凝聚力與創(chuàng )造力起著(zhù)很大的作用。
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