企業(yè)品牌并購及風(fēng)險規避

摘要：品牌并購是入世以來(lái)中國企業(yè)應對開(kāi)放經(jīng)濟時(shí)代跨國企業(yè)競爭的重要舉措。但企業(yè)在進(jìn)行品牌并購的過(guò)程中應關(guān)注品牌并購風(fēng)險，積極做好并購預勤工作，及時(shí)形成風(fēng)險規避策略，使企業(yè)并購能達到迅速壯大企業(yè)規模，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)國際競爭力的作用�！　￡P(guān)鍵詞：品牌并購 預勤
　　
　　一、問(wèn)題的提出：
　　去年12月11日過(guò)后，將被稱(chēng)為WTO后過(guò)渡期。我國部分敏感的服務(wù)業(yè)如商業(yè)、通訊、建筑、分銷(xiāo)、教育、環(huán)境、金融、旅游和運輸等開(kāi)始進(jìn)入深度開(kāi)放�？鐕�公司戰略將會(huì )做出重大轉變，對我國民族品牌的擠壓將愈演愈烈。品牌是企業(yè)核心競爭力的重要體現方式,也是提高產(chǎn)品附加值，實(shí)現產(chǎn)業(yè)升級的重要標志。中國企業(yè)品牌如何在激烈國際競爭中求生存與發(fā)展？企業(yè)的品牌并購不失為中國企業(yè)擴大規模，增強實(shí)力，直面競爭的應對之策；也是中國企業(yè)整合并進(jìn)行產(chǎn)業(yè)高度化，為“走出去”戰略奠定基礎的有效舉措。
　　二、研究背景：
　　中國入世之后，開(kāi)放程度提高，FDI（外國直接投資）數額迅速放大。當GDP不斷增長(cháng)時(shí)，在部分產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，民族品牌已經(jīng)不復存在。如中國感光材料，日用洗滌等行業(yè)。在嚴峻的現實(shí)面前，為迎接國際挑戰，國內企業(yè)又掀起了一輪企業(yè)品牌并購重組的高潮。2003年，TCL借助與世界第四大彩電集團湯姆遜的合資，迅速從國內數量眾多的家電企業(yè)中脫穎而出，一躍而成為全球最大彩電企業(yè)。2004年12月，聯(lián)想集團以12.5億美元的現金和股票收購IBM的PC和筆記本業(yè)務(wù)，被稱(chēng)為“蛇吞象”式的中國當前最大海外收購項目；國內零售業(yè)和汽車(chē)行業(yè)同樣也涌動(dòng)著(zhù)并購熱潮。
　　三、企業(yè)品牌并購形式：
　　企業(yè)并購包括兼并和收購兩種形式。企業(yè)兼并是指一企業(yè)收購另一企業(yè)資產(chǎn)的所有權，并將被兼并企業(yè)的法人資格取消的一種經(jīng)濟行為。企業(yè)收購指一家企業(yè)通過(guò)購買(mǎi)另一企業(yè)的全部或部分股份，從而取得這家企業(yè)控制權的產(chǎn)權行為。有效的并購行為可以通過(guò)低成本和高效率的擴張，實(shí)現企業(yè)規模的擴大和資源的優(yōu)化配置。企業(yè)品牌并購是市場(chǎng)經(jīng)濟“優(yōu)勝劣汰”規律作用的結果和體現。
　　在品牌經(jīng)營(yíng)時(shí)代，并購往往帶有品牌擴張的目的。品牌化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，其擴張應以品牌擴張為核心動(dòng)機，如被并購企業(yè)有較好的資源，有利于擴大原有品牌所涵蓋產(chǎn)品的生產(chǎn)規模；或為繞道貿易壁壘進(jìn)入其他國家和地區；也可能為了加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度，實(shí)現品牌的快速區域擴張(特別是海外擴張)的需要；還可能為品牌的延伸，即收購被并購企業(yè)的產(chǎn)品作為本企業(yè)品牌的延伸產(chǎn)品，實(shí)現產(chǎn)品多元化的需要。收購被并購的品牌，企業(yè)可利用其品牌資源進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。目的是為了獲取更大的市場(chǎng)力量，重構企業(yè)的競爭力范圍。
　　四、企業(yè)品牌并購風(fēng)險：
　　近年來(lái)我國企業(yè)界兼并風(fēng)日盛。一批有實(shí)力的大企業(yè)通過(guò)企業(yè)的兼并，資產(chǎn)重組，脫穎而出，迅速崛起，對國有企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大而深遠的影響。不少企業(yè)都將企業(yè)并購、資產(chǎn)重組作為企業(yè)快速擴張的重要途徑，卻忽視了企業(yè)兼并本身所存在的風(fēng)險。企業(yè)兼并是一種高風(fēng)險性行為。
　　在企業(yè)品牌兼并過(guò)程中至少存在以下幾大風(fēng)險：
　�。ㄒ唬┢放苾r(jià)值被浪費，甚至被埋沒(méi)的風(fēng)險。在跨國公司對我國企業(yè)的并購中，這種例子屢見(jiàn)不鮮。許多被收購企業(yè)的原有品牌被跨國公司的品牌所替代，從此銷(xiāo)聲匿跡。例如，l995年，日本索尼公司與上海幾家彩電廠(chǎng)合資，成立上海索尼公司，打索尼品牌。在談判過(guò)程中，上海飛躍、凱歌、金星幾家公司愿放棄自己的品牌，結果造成自己品牌的夭折。同樣情況的發(fā)生，使中國有ll家彩電廠(chǎng)被外國企業(yè)兼并，其品牌也從此消失。
　�。ǘ�）企業(yè)品牌文化整合風(fēng)險。包括不同企業(yè)文化的融合，不同財務(wù)控制系統的連接，有效工作關(guān)系的建立等等。60年代美國企業(yè)由于整合不利，因原品牌企業(yè)之間的管理思想、企業(yè)文化不合以及企業(yè)管理人員在多元化經(jīng)營(yíng)中受知識和能力限制，形成經(jīng)營(yíng)管理上的分歧，矛盾無(wú)法融合而在70年代后又出現了企業(yè)分化的浪潮。
　�。ㄈ�）品牌并購形成品牌延伸的風(fēng)險。品牌延伸要慎重，否則過(guò)分多元化會(huì )造成不良后果。如損害原品牌的高品質(zhì)形象，品牌的個(gè)性顯得模糊甚至給消費者造成心理上的沖突。美國Scott公司生產(chǎn)的“舒潔”衛生紙本是美國衛生紙市場(chǎng)上的頭號品牌，可是當“舒潔”將其擴展到餐巾紙上卻使得消費者大惑不解。正因如此，Scott公司栽了大跟頭，連“舒潔”衛生紙的頭牌地位也被寶潔公司的Charmin牌衛生紙所取代。而且品牌并購容易形成過(guò)于龐大的公司，巨額管理成本會(huì )超過(guò)規模經(jīng)濟所帶來(lái)的收益，影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)表現。
　�。ㄋ模┢髽I(yè)虧損風(fēng)險。據統計，企業(yè)兼并的最大受益者是被兼并方。在協(xié)商兼并中，被兼并方從中可以得到平均20％的回報；兼并方卻只能得到平均2％-3％的回報。相當多的企業(yè)在兼并中不僅沒(méi)有得到資本成本的補償、甚至連投資也收不回來(lái)。巨額或非正常水平的債務(wù)導致公司信用等級下降，也使公司在研發(fā)、人力資源培訓和市場(chǎng)推廣等方面的投資減少，不利企業(yè)長(cháng)期發(fā)展。
　�。ㄎ澹┢髽I(yè)破產(chǎn)風(fēng)險。在當今的企業(yè)兼并中，非常流行“小魚(yú)吃大魚(yú)”的兼并模式。然而這種兼并模式卻增加了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，導致企業(yè)的資產(chǎn)負債率居高不下，公司債務(wù)拖欠大幅度增加。破壞了資本流轉的正常秩序。美國在80年代末90年代初就出現了企業(yè)破產(chǎn)的高潮．可見(jiàn)，企業(yè)兼并并非一本萬(wàn)利的買(mǎi)賣(mài)，一味地將其作為低成本擴張的重要途徑大加推祟是十分危險的。
　　五、品牌并購風(fēng)險規避：
　　為盡量防止上述并購風(fēng)險的產(chǎn)生，企業(yè)在進(jìn)行并購過(guò)程中，就必須考察能否達到并購預期的目的。
　�。ㄒ唬┢髽I(yè)為實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)而進(jìn)行的并購風(fēng)險最應引起重視，涉足本企業(yè)并不熟悉的行業(yè)或領(lǐng)域，對本不熟悉的企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理難度是很大的。這不僅包括企業(yè)文化的融合問(wèn)題，還包括缺乏有效的管理經(jīng)驗的積累，管理人員，技術(shù)人才的培養到位，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的整合等。這直接影響到企業(yè)對被并購企業(yè)的領(lǐng)導和企業(yè)的正常運營(yíng)，所以應對收購對象進(jìn)行充分評估，即預勤。有效的預勤過(guò)程涉及并購的財務(wù)問(wèn)題，收購方與被收購方的企業(yè)文化差異，并購帶來(lái)的稅務(wù)問(wèn)題以及如何整合各自原來(lái)的員工隊伍等。
　�。ǘ�）在企業(yè)進(jìn)行品牌并購時(shí)，兼并企業(yè)要正確估計兼并成本。有些兼并企業(yè)過(guò)于樂(lè )觀(guān)地估計并購所能帶來(lái)的協(xié)同效應和自己改進(jìn)管理的能力。實(shí)施兼并后，卻發(fā)現事情原來(lái)并非如此，結果騎虎難下，進(jìn)退兩難。筆者認為作為發(fā)展中國家的企業(yè)，聯(lián)想對IBM公司的收購致使聯(lián)想支付數以?xún)|計的巨額美元費用，大大增加企業(yè)成本。對于競爭日益激烈的國際PC和筆記本市場(chǎng)，聯(lián)想此番國際化的一招棋子是雙贏(yíng)還是雙輸；聯(lián)想能否消化IBM公司全線(xiàn)PC和筆記本業(yè)務(wù)以及全球一萬(wàn)多名員工和100多個(gè)分支機構，其前景還未可知。
　�。ㄈ�）在企業(yè)進(jìn)入更多的產(chǎn)品細分市場(chǎng)時(shí)，并購企業(yè)的品牌對企業(yè)原品牌是否有沖擊作用也是品牌并購過(guò)程中必須考慮的問(wèn)題。如原企業(yè)是生產(chǎn)高端產(chǎn)品品牌，而并購中、低端品牌進(jìn)行品牌延伸是否損害原品牌的高端形象？或者中、低端品牌并購高端品牌，是否造成原高端品牌的忠實(shí)顧客群體流失等等。所以，在企業(yè)兼并中，必須密切注意兼并可能存在的各種風(fēng)險和困難，加強防范。
　　六、結束語(yǔ)
　　 品牌并購是我國改革開(kāi)放后出現的新現象。企業(yè)為增強自身的實(shí)力，紛紛采用并購方式擴大規模，走規模經(jīng)濟的路；或為控制上下游資源，打通產(chǎn)業(yè)鏈，希望借此以降低成本，優(yōu)化資源配置和完善企業(yè)產(chǎn)品線(xiàn)，提高核心競爭力，迎接國際大挑戰。但品牌并購是一把雙刃劍，合理的并購戰略能迅速壯大企業(yè)實(shí)力，使企業(yè)超常規發(fā)展；但風(fēng)險不容忽視。要認真研究品牌并購中存在的種種問(wèn)題，做好并購預勤工作，增強風(fēng)險意識，讓企業(yè)防患于未然。企業(yè)品牌并購并不是企業(yè)通過(guò)外部進(jìn)行快速擴張的唯一方式。除開(kāi)并購之外，企業(yè)合資經(jīng)營(yíng)、授權經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)協(xié)議、技術(shù)共享、特許權等等方式也都是企業(yè)進(jìn)行外部增長(cháng)形成擴張的有效途徑，企業(yè)應當根據具體情況慎重地加以選擇。政府和社會(huì )中介機構應適時(shí)地加以引導和監督，才能夠促進(jìn)品牌并購的健康有序的發(fā)展，實(shí)現國民經(jīng)濟持續穩定發(fā)展的戰略目標．

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