規避并購的文化沖突

規避并購的文化沖突 　埃森哲（Accenture）的專(zhuān)家Robert Thomas博士在本文中介紹的“文化審慎”系統方法，能夠幫助企業(yè)從文化的角度評估合并的可能性，以及合并以后如何更有效地進(jìn)行企業(yè)的文化建設。

　　對于意圖通過(guò)合并實(shí)現迅速發(fā)展壯大的中國企業(yè)而言，企業(yè)合并中的文化沖突，必將成為他們不容回避的挑戰。作為這些企業(yè)的行政總裁，你將能夠從文中介紹的“文化審慎”五步驟中受益匪淺，同時(shí)，你還可以從副欄中就上海復旦金仕達計算機有限公司的合并文化建設，分享該公司董事長(cháng)喬志剛先生的體會(huì )和經(jīng)驗。

　　最近幾年，深受文化沖突之苦的企業(yè)大合并為數眾多，并且仍在不斷增加。那么，文化沖突是不可避免的嗎？未來(lái)的合并伙伴是否可以運用系統的辦法，減少此類(lèi)沖突斷送有前途的合并交易的可能性？回答是一個(gè)響亮的“是”字。這個(gè)方法叫做“文化審慎（cultural due diligence）”，它是一種循序漸進(jìn)的、非常實(shí)用的方法，能夠對收購方和目標企業(yè)做出迅速、低成本的文化測評。

　　測量差異

　　由于文化的變革涉及硬性和軟性的問(wèn)題，這種審慎方法要求對企業(yè)文化做出定性和定量的分析，這不僅包括看得見(jiàn)的外在表現，如衣著(zhù)和辦公室布置，還包括較為隱蔽的企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的假設。

　　這些分析結果隨后經(jīng)過(guò)編碼，用以測量未來(lái)合作伙伴之間的文化差異，確定這種差異帶來(lái)的風(fēng)險和成本，以及制定應對的計劃。最后，如果交易能繼續的話(huà)，文化審慎的結果將用于合并后的整合階段，以使聯(lián)姻順利。

　　雖然企業(yè)文化攸關(guān)交易的成敗，但奇怪的是，正規的文化分析在大多數合并和收購中的作用微乎其微，甚至根本不存在。雖然經(jīng)理人承認，在跨國交易中需要做文化分析，但當兩家身處同一國家的大企業(yè)合并時(shí)，這種分析就只停留在口頭上了。文化審慎法提供了一條原則，迫使經(jīng)理人把文化視作交易成功的關(guān)鍵要素，并以縝密的研究代替他們的直覺(jué)和論斷。

　　企業(yè)的文化就象人的個(gè)性一樣，是許多有形和無(wú)形特點(diǎn)的總和。企業(yè)文化體現在有形“物件”中，比如開(kāi)放或封閉的辦公室、正式或隨意的穿著(zhù)和行為、市場(chǎng)聲譽(yù)、薪資結構以及業(yè)績(jì)衡量標準。幾乎每件物品都包含著(zhù)一些有關(guān)企業(yè)價(jià)值觀(guān)的信息，例如使命和不成文的行為準則。

　　反過(guò)來(lái)，價(jià)值觀(guān)通常以不成文的方式反映企業(yè)及其員工如何做事的假定。雖然這種假定一般是無(wú)形的，不象價(jià)值觀(guān)和物件那樣明顯地決定文化，它們有時(shí)卻對企業(yè)行為發(fā)揮著(zhù)更強有力的影響。例如，在沒(méi)有明說(shuō)的情況下，我們也都可以理解，如果某家企業(yè)員工個(gè)個(gè)“爭奪第一”，那么該企業(yè)肯定不是非常倡導團隊精神。

　　在最初階段，文化審慎的工作是發(fā)現并剖析收購方和收購對象雙方的物件、價(jià)值觀(guān)和假定，并在所發(fā)現事實(shí)的基礎上，將兩家企業(yè)放在方格圖上，以便測量它們之間的文化差異。有意合并的企業(yè)應該認真考慮做一個(gè)文化自評，在方格圖上找到自己的位置，然后再尋找合并和收購的候選者。事先“了解自我”，會(huì )使自己在必須做出迅速的決斷行為時(shí)，節省可觀(guān)的時(shí)間。

　　行動(dòng)步驟

　　文化審慎法包含五個(gè)步驟：收購前篩選；宣布收購后的綜合性文化測評；認知沖突、風(fēng)險、機會(huì )和成本；設計并實(shí)施合并后的行動(dòng)計劃；合并后對所發(fā)現事實(shí)的監控和證實(shí)。

　　收購前篩選，在這個(gè)階段，你的視線(xiàn)中已經(jīng)有了一兩個(gè)目標，財務(wù)分析小組在埋頭苦算，律師在整理文件，你也做完了自我測評。但是，你還沒(méi)有準備好要跟目標企業(yè)接觸。

　　因此，針對每個(gè)目標，你指定一個(gè)文化審慎小組，其明確任務(wù)就是確定沖突、風(fēng)險、機會(huì )和成本。每個(gè)小組將承擔一項細致的數據收集任務(wù)，包括收集可以提供目標企業(yè)文化信息的公開(kāi)文件。這項工作絕對不能超過(guò)三周。小組成員將收集目標企業(yè)文化物件、價(jià)值觀(guān)和假定方面的信息。他們將尋找諸如此類(lèi)問(wèn)題的答案：事情是怎么做成的？決定是如何做出的？什么樣的人員和行為可以得到獎勵？

　　每一個(gè)潛在的信息來(lái)源都要加以進(jìn)一步挖掘，這其中包括年度報告、商業(yè)媒介的文章、獵頭公司、商學(xué)院教授、以前為目標企業(yè)工作過(guò)的員工。這個(gè)階段的工作過(guò)程就好比是購房的經(jīng)歷：未來(lái)的購房者駕車(chē)兜風(fēng)，光顧當地的商店，跟居民聊天，以便對周?chē)�環(huán)境有個(gè)感性認識。

　　最后，高層經(jīng)理會(huì )把文化調查小組收集的綜合信息和律師及財務(wù)分析家的結論放在一起，進(jìn)行整體的權衡，決定是否要接觸目標企業(yè)。

　　如果文化審慎結果顯示，收購方和目標企業(yè)差距巨大，甚至全然相異，這并不一定說(shuō)明就應該放棄交易。但是，這意味著(zhù)合并雙方必須仔細調整兩家企業(yè)間合并后的關(guān)系。更明智的決定可能是讓它們完全獨立，而不是企圖完全融合兩種沖突的文化。

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