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淺談企業(yè)并購整合管理的界面研究
論文關(guān)鍵詞：整合 并購
論文摘要：企業(yè)并購后整合問(wèn)題，一直是并購企業(yè)關(guān)注的重要問(wèn)題。關(guān)于并購企業(yè)整合涉及企業(yè)、組織結構、組織制度和資源整合等多方面問(wèn)題，從這四個(gè)層面進(jìn)行并購企業(yè)整合，使并購后的企業(yè)盡快實(shí)現資源合理配置，提高并購后整體效益。
企業(yè)并購后整合管理，涉及、生產(chǎn)結構、組織制度以及人力資源等許多重要而復雜的界面，而每個(gè)界面對并購后企業(yè)能否達到“1+l>2”的協(xié)同效應都會(huì )產(chǎn)生十分重要的影響。然而企業(yè)并非是一種目標單一、結構簡(jiǎn)單的組織，其功能多樣性決定企業(yè)組織復雜性。因此，整合管理在具體運作過(guò)程中必須把握各個(gè)界面的內在規律，依靠生產(chǎn)結構，堅持創(chuàng )新，做到有序、有效，以實(shí)現資源合理配置，提高企業(yè)整體效益。
一、企業(yè)文化整合
企業(yè)文化，是企業(yè)每個(gè)員工以獨特視野構成復合性整體，它包括知識、氛圍、價(jià)值、信念及其他一切獨特能力和習慣。企業(yè)文化形成于一個(gè)相對獨立的特有內，企業(yè)并購后必然存在兩個(gè)或多個(gè)差異明顯的企業(yè)文化。而文化差異性將會(huì )導致不同性質(zhì)文化在和彼此接觸過(guò)程中的對抗，即文化沖突。就活動(dòng)主體來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化整合將會(huì )導致活動(dòng)主體思維方式、工作方式和價(jià)值觀(guān)念等方面自覺(jué)、不自覺(jué)地發(fā)生了位移，這是文化提升的結果。
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化整合須通過(guò)比較分析、溝通融合、創(chuàng )新再造三個(gè)階段。比較分析，就是發(fā)掘原來(lái)各個(gè)不同企業(yè)文化的優(yōu)勢和不足，分析整合可行性；溝通融合，就是采取有效措施分離各個(gè)企業(yè)文化不合理部分，進(jìn)行初步整合；刨新再造是企業(yè)文化整合的最高階段，也是企業(yè)文化整合的最艱難階段，將會(huì )導致原有文化功能在一定環(huán)境下失調或者不適應。攝入、同化是企業(yè)文化整合的兩種方式。企業(yè)文化攝入是活動(dòng)主體能夠相互平等交流自己的企業(yè)文化，而不是強迫任何一方改變自己的文化。企業(yè)文化同化是并購一方企業(yè)文化具有明顯優(yōu)勢，在滲透中完全控制了其他一方和各方，但這種控制不是強加的，而是為活動(dòng)主體所樂(lè )意按納的。無(wú)論選擇攝入和同化，都是不以人的意志為轉移，起主要作用的還是活動(dòng)主體。
并購企業(yè)中企業(yè)文化整合，更重要的是重新確定自己的文化理念。重新確定，意味著(zhù)被并購前各個(gè)企業(yè)曾擁有的相對固化運作思想和理念的放棄，一種“全新”運作思想的誕生，也就是說(shuō)，統率著(zhù)活動(dòng)主體精神層面的價(jià)值追求將得到重新塑造、確立，由此決定物質(zhì)層面經(jīng)營(yíng)目標、運作模式、特色等方面也必將隨之發(fā)生改變。這種改變，對于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要其活動(dòng)主體放棄、改變長(cháng)期原有企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念十分困難。面對固有企業(yè)文化喪失，“全新”經(jīng)營(yíng)理念出現，活動(dòng)主體在上需要經(jīng)過(guò)拒絕、沉默、接受、適應、融入等幾個(gè)漫長(cháng)的陣痛過(guò)程。固有精神動(dòng)力喪失，活動(dòng)主體不僅表現在精神層面不適應，也將會(huì )導致物質(zhì)層面不適應。企業(yè)精神層面的融合，需要很長(cháng)時(shí)間完成，并購為此是要付出代價(jià)的。但是，企業(yè)文化的整合顯然不是“無(wú)根可尋”的，它既是對原企業(yè)文化的一種揚棄，又是對原企業(yè)文化一種新的提升；既保留了原有企業(yè)文化特色，又再現了各個(gè)企業(yè)文化精髓，這就是企業(yè)文化魅力所在。
面對思想整合困難和障礙，首先需要加強與宣傳。企業(yè)要生存與發(fā)展，必須要有一種具有時(shí)代氣息的價(jià)值追求，而這種價(jià)值追求也不是一成不變的。并購后新企業(yè)誕生，就預示著(zhù)一種“全新”價(jià)值追求產(chǎn)生。企業(yè)只有緊緊扣住時(shí)代脈搏，才會(huì )贏(yíng)得自身持續發(fā)展和地位逐漸提高。通過(guò)宣傳與教育，讓每個(gè)活動(dòng)主體在參與中接受新的企業(yè)文化和運作理念，尋找一種認同感。其次需要科學(xué)定位。目前我國各種大大小小企業(yè)不計其數，不同企業(yè)的企業(yè)文化不盡相同。并購企業(yè)對企業(yè)文化整合，就是對并購企業(yè)實(shí)力和能力進(jìn)行一次全方位摸底，尋找到屬于并購后新企業(yè)自己應有的文化。
二、組織結構整合
并購企業(yè)在并購前的任何一個(gè)獨立企業(yè)，作為一個(gè)組織都有一種相對封閉而完整的網(wǎng)絡(luò )式組織結構，并購為組織結構的滲透、互補和綜合提供了可能。然而并購后部門(mén)并列、職能疊加不能自然使部門(mén)融合。也就是說(shuō)，職能部門(mén)融合且產(chǎn)生高效益是有條件的，這個(gè)條件是原有各個(gè)部門(mén)轉移方向和順序一致、企業(yè)并購有利于建立新的合理組織結構。組織結構先進(jìn)性、科學(xué)性是企業(yè)發(fā)展的生命力所在，是產(chǎn)生企業(yè)組織結構性效益的重中之重。組織結構建設使并購整合工作通過(guò)新組織結構建設實(shí)現更廣泛更切實(shí)的融合，進(jìn)而推動(dòng)并購企業(yè)從“組合”升級為“融合”。同時(shí)它提高了企業(yè)的綜合實(shí)力，為發(fā)揮組織結構優(yōu)勢創(chuàng )造了條件。
組織結構整合，要緊緊抓住整合契機，消除各個(gè)單元重復設置狀態(tài)。首先，要對現有部門(mén)、職能進(jìn)行實(shí)質(zhì)性、論證，確定一些優(yōu)勢部門(mén)和具有特色職能部門(mén)。其次，要制定出體現企業(yè)特色和時(shí)代特色新職能部門(mén)的發(fā)展思路，進(jìn)行優(yōu)化重組，特別要注意組織發(fā)展和組織新型結構建立，培育新的生長(cháng)點(diǎn)。再次，對原有基礎優(yōu)勢要加以保護和發(fā)展，不能在并購后一味強調平衡，甚至消強補弱，要加強融合和優(yōu)化，形成新的優(yōu)勢。
組織結構整合，不能簡(jiǎn)單采用同類(lèi)項合并或者分解的辦法，必須要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：①人員隊伍整合要注意群體結構，更要注意保護骨干員工積極性。②部門(mén)整合必須堅持高層次發(fā)展方向和兼顧原有各個(gè)單元特色。這樣，一方面為人財物資源的重組和合理利用，以及提高資源利用率提供了可能；另一方面更有利于企業(yè)通過(guò)組織結構的調整建立合理組織結構。在這里需要指出的是，組織結構的調整需要一定時(shí)間，營(yíng)造不同思維方式、不同工作方式、不同需求方式互動(dòng)氛圍，不能一蹴而就，因而起步階段就不可避免處于一個(gè)積累經(jīng)驗過(guò)程。
三、組織制度整合
并購前，企業(yè)作為一個(gè)具有完整網(wǎng)絡(luò )結構的組織，以一定行為規范創(chuàng )造、維持著(zhù)一種特殊的相對穩定關(guān)系。而這種組織制度長(cháng)期固化，易與企業(yè)特定經(jīng)營(yíng)思想、企業(yè)等精神層面價(jià)值追求緊密聯(lián)系在一起，使得外在因素無(wú)法介入，其自身合力具有強大抗干擾能力，從而形成一種相對比較封閉的“超穩定均衡”。打破這種均衡，重新建立一種網(wǎng)絡(luò )式組織結構，這僅僅是表象反映，它并不說(shuō)明活動(dòng)主體所共同期盼的組織工程真正實(shí)現。組織結構、制度真正建立，是基于活動(dòng)主體共同內在需求，方能達到一種比較均衡狀態(tài)。
誠然，組織制度整合，不能囿于一種組織結構重新建立，否則這種組織也缺乏生命力和創(chuàng )造力。整合組織制度目的，在于建立一種有序統一的組織結構、規章制度、利益保障體系，以較快實(shí)現企業(yè)并購后穩定運轉。從長(cháng)期來(lái)看，組織制度任務(wù)是指使企業(yè)在可接受、認可時(shí)間內和全核算約束下從組織機構和等方面達到一體化運轉；從現實(shí)來(lái)看，組織制度任務(wù)是指并購企業(yè)在很短時(shí)問(wèn)內和全成本核算約束下從組織機構和企業(yè)文化等方面迅速達到一體化的運轉狀態(tài)，以實(shí)現“1+1=1”的組織預期。但是，必須承認，在一段時(shí)間內，不同企業(yè)有的價(jià)值觀(guān)念和習慣了工作生活方式、既得利益也會(huì )構成合并后組織機構設置、管理制度調整等方面沖突，在一定程度上成為整合管理障礙。
整合組織制度，需要調整目標支撐。組織機構調整目標取決于現代企業(yè)使命和并購后企業(yè)總體，并不是只做簡(jiǎn)單人員調整。各方合并后，本著(zhù)“精簡(jiǎn)、效能”的原則，按照國家規定，從面向、依法經(jīng)營(yíng)目的出發(fā)，建立“高效、統一”的組織機構，以降低管理費用和辦學(xué)成本。同時(shí)，面對并購后原來(lái)各個(gè)企業(yè)實(shí)際情況，根據各自功能定位，管理層級要科學(xué)劃分，管理機構要合理設置，保證融合一個(gè)結構完善、運行有序的有機整體，實(shí)現各種資源優(yōu)化配置。管理制度調整目標在于建立新規范體系，統一活動(dòng)主體行為規范。管理制度整合，強調的是制度到位、科學(xué)、統一，并不是分界而治，使活動(dòng)主體失去應有導向和約束。
四、資源整合
人力資源是企業(yè)第一資源。并購前不同企業(yè)綜合實(shí)力差距，在一定意義上表現為人力資源質(zhì)和量的差別。企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和利用，是建立在知識動(dòng)態(tài)系統之中的，也就是說(shuō)企業(yè)把人作為資本來(lái)運作，是知識生產(chǎn)力運作過(guò)程，它包括人力資源有效利用、人力資源存量、知識積累程度等方面人力資源綜合因素。
整合人力資源，就是充分實(shí)現人力資源價(jià)值和人的價(jià)值，讓活動(dòng)主體能夠獲得發(fā)揮其才能機會(huì )與平臺，提高對企業(yè)貢獻率。但就活動(dòng)主體內在需求來(lái)說(shuō)，不同群體有不同需要，與其相對應資源因素也是不盡相同，這加大了人力資源整合難度。如果活動(dòng)主體對企業(yè)提供“內部創(chuàng )業(yè)”機會(huì )條件和平臺不滿(mǎn)意，那么其人力資源價(jià)值也無(wú)法實(shí)現，將會(huì )導致人才流失。因此，整合人力資源必須樹(shù)立以人為本思想，奉行以人為中心能動(dòng)性管理，尋求“人”與工作相適應，承認人的需要是人的行為出發(fā)點(diǎn)、基礎和根本原因，尊重個(gè)人追求內在價(jià)值的自我實(shí)現和個(gè)人選擇，關(guān)心人的自我進(jìn)取，同時(shí)也要考慮到企業(yè)整體利益和辦學(xué)目標實(shí)現。
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)人力資源整合主要對象是基層團隊、技術(shù)團隊和管理團隊三個(gè)層面，這三個(gè)層面是企業(yè)人力資本核心。人力資源整合目標，就是追求發(fā)揮團隊功效。第一是技術(shù)骨干和管理骨干員工其“核心”作用得到充分調動(dòng)與發(fā)揮，其“中心”地位得到保護和加強。第二是部門(mén)、科室或者某一特定領(lǐng)域任務(wù)的明確以及團隊成員合理組成；第三是企業(yè)要為團隊全方位提供幫助。員工團隊整合，首先要解決的問(wèn)題是發(fā)揮團隊最大功效及每個(gè)成員的積極性與創(chuàng )造性，這是“企業(yè)關(guān)鍵點(diǎn)”，決定著(zhù)企業(yè)人才培養質(zhì)量和企業(yè)聲譽(yù)與影響力；其次是建立必要支持系統體制，保證人力資源利用率。第四是關(guān)注其工作業(yè)績(jì)，確保團隊成員能夠對實(shí)時(shí)需要作出反應。整合管理者團隊的切入點(diǎn)有兩個(gè)方面：成員的特殊素質(zhì)與氣魄和成員知識化與專(zhuān)業(yè)化的水平。
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