并購企業(yè)文化整合流程研究

[摘要] 近年來(lái)國際、國內企業(yè)間的并購方興未艾，企業(yè)文化的整合題目日益引起企業(yè)高度重視，但是在實(shí)踐中未能產(chǎn)生良好的效果，這主要是在文化整合的過(guò)程中缺乏執行力，不能有效化解文化沖突所致。本文試圖借助勒溫的組織變革模式：即解凍、變革到凍結，來(lái)構建一種從并購前到并購后的文化整合流程，從而為提升并購企業(yè)的文化整合效果做一些有益的嘗試。
　　[關(guān)鍵詞] 并購企業(yè) 文化整合 流程
　　
　　現階段，大多數的并購企業(yè)都已經(jīng)重視并購后的文化整合，可是更多還只局限于文化整合的模式選擇。但是，再完美的戰略、模式并不一定能保證企業(yè)的終極成功。要想使文化整合的策略得到有效實(shí)施，就要構建一個(gè)具有執行力的文化整合流程。
　　那么怎樣才能建立具有執行力的文化整合流程呢？
　　一、文化整合流程的理論依據
　　企業(yè)文化整合就是并購企業(yè)內原來(lái)各自不同的文化經(jīng)過(guò)相互影響、相互融合、吸收和放棄，達到整體協(xié)調、認同一致的過(guò)程。實(shí)在，從文化整合的概念中，我們也可以看出文化整合就是一種文化變革，即打破了企業(yè)并購前各自單一的文化格式而形成一種新的、并購后的企業(yè)文化。
　　既然企業(yè)文化整合是一種變革，那么其變革的階段劃分就可以參照組織變革的階段劃分理論。即可以把組織變革或文化變革劃分為解凍、變革、凍結三個(gè)階段。
　　第一個(gè)提出組織變革的階段劃分并對組織變革理論產(chǎn)生重大影響的是著(zhù)名的組織治理學(xué)家庫爾特·勒溫。企業(yè)組織變革是他在20世紀 40年代首先提出的。他提出了著(zhù)名的“解凍——變革——重新凍結”的組織變革三部曲理論，即對現狀的解凍（Unfreezing）——從變革到新的狀態(tài)(Changing)——重新凍結新的現狀(Refreezing)的連續過(guò)程。該理論用力場(chǎng)分析法來(lái)解釋組織變革現象。他以為，組織中的環(huán)境條件和組織的表現水平是兩種力的平衡，一種是驅動(dòng)力，另一種是阻力。驅動(dòng)力推動(dòng)組織變化并達到預期的目標，阻力則限制這種變化。要使組織變革順利完成，就要增加驅動(dòng)力并減少阻力。勒溫的組織變革模型奠定了組織變革理論的研究基礎。
　　二、文化整合流程的階段劃分
　　文化整合流程是并購企業(yè)為了達到文化***與協(xié)同效應而按照一定次序、相互銜接、相互作用的一組連續的文化活動(dòng)。
　　勒溫用力場(chǎng)分析法來(lái)解釋組織變革，并提出完成組織變革要處理好驅動(dòng)力和阻力的關(guān)系。同理，我們發(fā)現在文化整合當中也存在驅動(dòng)力和阻力，驅動(dòng)力就是“協(xié)同效應”，阻力就是“文化差異”，而解決之道就是建立具有執行力的文化整合流程�；�于勒溫模式的“解凍－變革－凍結”三個(gè)階段，我們也相應地把文化整合流程劃分為三個(gè)階段：即并購前的文化整合預備、并購后的文化整合以及并購后的文化凍結，如圖所示。
　　三、并購前的文化整合預備——解凍階段
　　文化的形成需要歷經(jīng)一個(gè)相當長(cháng)的過(guò)程，而且一旦形成就變得十分穩固。文化無(wú)時(shí)無(wú)刻不對我們的行為產(chǎn)生強大的約束力；企業(yè)的文化一旦形成也會(huì )對組織成員產(chǎn)生約束作用。既然文化的形成不是短時(shí)期就能成就的，那么文化的變革或是文化的整合也不是一揮而就的。在并購企業(yè)欲進(jìn)行文化整合前要使各方有個(gè)認同的過(guò)程，從思想上有一個(gè)解凍的過(guò)程。作為文化整合流程的第一個(gè)階段，我們主要要做好文化盡職調查、文化整合能力的培養，并購前的溝通等項工作。
　　1.文化盡職調查
　　文化盡職調查也稱(chēng)文化審慎調查（due diligence of culture），是指在并購前對并購各方企業(yè)文化狀況的價(jià)值觀(guān)、行為方式等進(jìn)行調查和比較，再以報告的形式提供初步的數據，幫助并購方對可能存在的文化差異的性質(zhì)和程度進(jìn)行分析，進(jìn)而了解并購發(fā)生后這些文化差異將會(huì )產(chǎn)生怎樣的影響。它是一種評估收購者與收購對象雙方文化的系統方法，具有快速和低本錢(qián)的特點(diǎn)。在企業(yè)并購的過(guò)程中，人們往往輕易低估企業(yè)文化方面所碰到的挑戰；即使形式相近，實(shí)際上仍可能相差甚遠，所以并購前的文化盡職調查就有非常重要的意義。
　　2.文化整合領(lǐng)導力的培養
　　并購方的領(lǐng)導人要在并購前就要先具備一定的領(lǐng)導力，否則并購后的文化整合很難成功。本文所提的領(lǐng)導力主要是指領(lǐng)導者為了有效地處理跨文化沖突題目而應具備的態(tài)度、技巧、和行為，尤其是與自己觀(guān)點(diǎn)不同的人共同處理題目、達成共同組織目標的一種能力。
　　3.并購前的溝通
　　要想應對并購后來(lái)自各方的文化沖突，切實(shí)降低文化差異的影響，從并購交易還未正式實(shí)施前我們就要先樹(shù)立這樣一條理念：只有具備了真誠溝通的文化，才有可能使并購方與目標方的文化整合工作順利進(jìn)行。
　　四、企業(yè)并購后的文化整合——變革階段
　　企業(yè)并購后的文化整合是一種深層次的整合。企業(yè)文化整合遠比生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)整合復雜。通過(guò)文化的整合，克服雙方的企業(yè)文化可能帶來(lái)的一些題目，并且以此建立共同的企業(yè)文化來(lái)形成員工的凝聚力和團結精神，形成共同的企業(yè)目標、企業(yè)理念和企業(yè)形象。企業(yè)文化的三個(gè)層次在通常情況下應處于一種相互制約、相互轉換的***狀況，即精神文化被員工接受后，就會(huì )發(fā)展成新制度文化，制度文化推進(jìn)行為文化建設，從而又成為新的精神文化的基礎；而并購后的企業(yè)文化整合則表現為一種特殊的逆向性，首先從行為文化、制度文化開(kāi)始整合。由于精神文化具有慣性和傳遞性，使精神文化的整合顯得更難、時(shí)間更長(cháng)。按照企業(yè)文化要素對象的不同，企業(yè)文化整合可以包涵以下幾個(gè)方面：
　　1.企業(yè)精神文化的整合
　　企業(yè)精神文化是蘊含于企業(yè)群體內，具有導向、激勵、內聚、自控和協(xié)調能力的文化。它的核心價(jià)值觀(guān)念是行為的先導，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑，而價(jià)值觀(guān)念又具有慣性和傳遞性。因而不同的企業(yè)文化整合，主要在于企業(yè)價(jià)值觀(guān)念的轉變與同一。
　　并購中不同的企業(yè)必然帶有不同的價(jià)值觀(guān)，具體表現在企業(yè)員工對企業(yè)目標、企業(yè)的市場(chǎng)形象、對成功的標準等題目有不同的看法，為此，企業(yè)并購后，要把員工的價(jià)值觀(guān)的整合當作一項重要的工作來(lái)抓，將其規范為一種新的適應企業(yè)發(fā)展戰略的同一的價(jià)值觀(guān)。要對原有企業(yè)價(jià)值觀(guān)念中有利因素果斷地加以吸納，對于不利因素必須予以剔除。在揚棄的同時(shí)，還需要在此基礎上積極倡導和樹(shù)立新的價(jià)值觀(guān)念。一旦條件成熟就要以新的企業(yè)價(jià)值觀(guān)取而代之。
　　2.企業(yè)制度文化的整合
　　制度文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要方面，企業(yè)在并購后，應當按照分工協(xié)作的要求，建立一整套新的規章制度。這些制度規范是企業(yè)價(jià)值觀(guān)的具體體現，同時(shí)從硬約束的角度與其他各種軟約束的因素共同強化了新文化在員工思想上的積淀。

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