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企業(yè)全面預算管理水平提升策略探究論文
摘要：隨著(zhù)我國經(jīng)濟體制的不斷改革，管理模式相對局限的預算管理方法逐漸被各大企業(yè)淘汰，取而代之的是新興的全面預算管理模式。各大企業(yè)或中小企業(yè)在推行全面預算管理模式之后，在企業(yè)的財務(wù)管理上和業(yè)務(wù)發(fā)展方面都取得了顯而易見(jiàn)的成績(jì)，從而證實(shí)了企業(yè)引入全面預算管理對企業(yè)可持續發(fā)展有很大的幫助。但是，在實(shí)際的運用中，很多企業(yè)都未能很好地理解和執行全面預算管理，仍然存在一些弊端。因此，企業(yè)想要發(fā)揮全面預算管理的潛在作用，就必須提升企業(yè)預算管理的管理水平。本文試從實(shí)施全面預算管理的影響力出發(fā)，分析現行企業(yè)的預算管理現狀，提出提升全面預算管理水平的策略。
關(guān)鍵詞：企業(yè)預算；全面預算管理；水平提升
隨著(zhù)我國事業(yè)單位經(jīng)濟管理制度的不斷改革，自收自支事業(yè)單位參與越發(fā)激烈的市場(chǎng)競爭，迫使事業(yè)單位要對單位實(shí)行預算管理，提升管理水平。但是很多企業(yè)在管理執行過(guò)程中仍然存在一些問(wèn)題，無(wú)法發(fā)揮全面預算管理的全部作用。因此，企業(yè)應該完善預算管理的管理機制，統一思想，完善流程，提高認識，加大對全面預算的執行力度，合理調控資金，提升企業(yè)各項活動(dòng)的時(shí)效性、針對性和可行性，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，實(shí)現國有資產(chǎn)的保值增值。
一、全面預算管理的簡(jiǎn)要概述
全面預算管理作為一種新興的預算管理模式，是綜合企業(yè)管理、預算、激勵等功能的多元化的新型管理工具。與傳統管理模式不同，全面預算管理一改往日僅僅局限于核算的管理模式，將預算編制和業(yè)務(wù)執行作為企業(yè)管理的重心。在企業(yè)內部實(shí)施全面預算管理，能夠幫助企業(yè)以市場(chǎng)為起始點(diǎn)建立起從生產(chǎn)到銷(xiāo)售再到售后等一系列環(huán)節的價(jià)值鏈體系，時(shí)刻掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)并采取相應的措施，保證企業(yè)與市場(chǎng)的時(shí)刻對接。以下從幾個(gè)方面對全面預算管理進(jìn)行探討：（一）全面預算與預測的區別。很多人認為全面預算就是預測，然而二者其實(shí)存在很大的差別。預測是指企業(yè)對未來(lái)發(fā)展走向的估測，而全面預算則是在預測的基礎上，對所得結果進(jìn)行分析，提出解決問(wèn)題的對策，是根據企業(yè)未來(lái)發(fā)展的可能結果提前制定的防御措施，是企業(yè)降低風(fēng)險的重要手段。
二、全面預算與財務(wù)計劃的區別
全面預算是企業(yè)站在企業(yè)整體的角度而提出的綜合性計劃，其中，財務(wù)計劃也被歸屬為全面預算，作為全面預算管理的核心。財務(wù)計劃的預算形式僅僅是單一的貨幣形式，而全面預算的形式多種多樣，既可以是貨幣的形式，也可以是其他類(lèi)型的，預算形式的不同是全面預算和財務(wù)計劃的本質(zhì)區別。此外，全面預算管理的管轄層次是著(zhù)眼于整個(gè)企業(yè)，而財務(wù)計劃則僅僅針對的是企業(yè)特定的財務(wù)部門(mén)，所以，全面預算更具權威性。
三、全面預算與傳統預算的區別
�。ㄒ唬╊A算內容：傳統預算只包括簡(jiǎn)單的利潤指標或單純的收入增加以及成本減少指標，而全面預算則是將籌資、投資、生產(chǎn)、成本、現金流量、收入和分配全面納入預算，按照量入為出、量出為入相結合，通過(guò)平衡總量實(shí)行全面管理；（二）權責范圍：傳統預算的權責部門(mén)僅僅包括企業(yè)的財務(wù)部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)，相對來(lái)說(shuō)具有局限性，而全面預算的權責范圍更加全面，是針對整個(gè)企業(yè)；（三）適應對象：傳統預算的適應對象是特定企業(yè)中的一個(gè)部門(mén)，而全面預算則不同，其包括的范圍更廣，不在局限于一個(gè)部門(mén)，外加企業(yè)獨立運行的子公司和面向市場(chǎng)競爭的獨立利潤中心；（四）控制點(diǎn)：傳統預算由于具有局限性，導致不能真實(shí)反映企業(yè)的預算情況，只能控制項目事后的經(jīng)營(yíng)結果，而全面預算既能保證做好事前的經(jīng)營(yíng)預測，又能做好在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的調控以及事后問(wèn)題的處理。
四、企業(yè)全面預算管理水平現狀
�。ㄒ唬┤狈φ_的預算編制思路。正確的預算編制要求有明確的上下級分工，不同層級之間負責其相應的任務(wù)，自上而下，自下而上兩方面相互結合。目前部分企業(yè)的決策層對企業(yè)的戰略制定，戰略管理和戰略評價(jià)等缺乏清晰的認識，全面預算管理其實(shí)就是企業(yè)戰略的實(shí)現和延伸。另一方面，部分企業(yè)認為編制預算就是財務(wù)部門(mén)的事情，缺乏全員參與，財務(wù)部門(mén)只是企業(yè)的一個(gè)組成部門(mén)，不了解業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)。所以，只由財務(wù)部門(mén)負責編制的預算缺乏操作性，在實(shí)際的業(yè)務(wù)中不能應用，變成為了編預算而編預算，沒(méi)有全員的參與，缺乏可操作性。
�。ǘ┤狈茖W(xué)的預算管理機制。企業(yè)應該不定期在企業(yè)內部舉行預算執行情況的分析大會(huì )，通過(guò)實(shí)際所得到的參數與預算目標參數進(jìn)行對比，找出其間存在差異性的主要原因，并進(jìn)行整理分析。有關(guān)部門(mén)將得到的信息及時(shí)反應給企業(yè)管理層人員，企業(yè)管理層人員對此問(wèn)題進(jìn)行小組討論，討論出相應的解決措施。此外，企業(yè)應該設立預算執行的賞罰制度，在企業(yè)內部設立賞罰小組，這樣不但會(huì )激勵一些想要奮進(jìn)的人，還會(huì )帶動(dòng)那些落后的人，從而達到全面預算管理全面性的特點(diǎn)，在獎罰過(guò)程當中還會(huì )發(fā)現一些新問(wèn)題，將此問(wèn)題返回到最初的分析會(huì )上進(jìn)行小組討論，相關(guān)人員在將此問(wèn)題反應給企業(yè)管理者，以此類(lèi)推，完善企業(yè)的整個(gè)管理機制，做到有效循環(huán)，實(shí)現企業(yè)的最初目標。
�。ㄈ┤骖A算的執行力度欠缺。多數企業(yè)雖然能夠在制定體系方面做到合理有效，但卻忽略了全面預算管理的執行力度的重要性。企業(yè)要想提高企業(yè)管理部門(mén)的綜合實(shí)力，就應該依據全面預算管理的管理理念制定特定的管理監督機制，對自身財務(wù)管理的過(guò)程進(jìn)行全方位的監督，使得企業(yè)不同部門(mén)之間建立紐帶關(guān)系，制定全方位的運營(yíng)戰略目標與預算規劃。此外，隨著(zhù)全面預算管理模式的不斷深入，能夠大大提高企業(yè)在成本控制以及資金籌劃上的控制效率。與此同時(shí)，企業(yè)要充分利用如今的信息技術(shù)，采用信息化的管理手段，制定企業(yè)內部的管理網(wǎng)絡(luò )，時(shí)刻掌握全面預算管理的執行情況，及時(shí)發(fā)現預算中的重點(diǎn)事項，定期對預算進(jìn)行合理分析，制定全面預算管理調整措施，確保預算計劃得到有效的貫徹實(shí)施。
五、企業(yè)提升全面預算管理水平的方法
�。ㄒ唬┱莆疹A算管理體系的基本組成。1.根據自身實(shí)際情況，通過(guò)對未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展的基本判斷制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略；2.通過(guò)對企業(yè)任務(wù)的分級化處理，將企業(yè)戰略具體到經(jīng)營(yíng)目標，使相應任務(wù)得以落實(shí)；3.根據相應的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標制定具體的行動(dòng)措施，將具體任務(wù)分化到相應管理部門(mén)；4.分析行動(dòng)措施對預算合理編制；5.執行預算；6.通過(guò)對具體實(shí)施行動(dòng)后的所得結果作為數據參考，并與行動(dòng)采取之前的經(jīng)營(yíng)目標和預測結果進(jìn)行對比分析；7.規定特定時(shí)間對預算的實(shí)際執行狀況進(jìn)行抽查，分析實(shí)際操作過(guò)程產(chǎn)生的結果與企業(yè)預測結果存在差異的原因，提出相應的解決措施，并分配到相應的管理部門(mén)。
(二)全面預算管理貫穿于公司各項職能管理活動(dòng)中，通過(guò)事前、事中、事后的全過(guò)程控制促使公司管理精細化。1.目標明確：從企業(yè)戰略出發(fā)，全面預算管理為實(shí)現企業(yè)戰略服務(wù)；2.著(zhù)重實(shí)際：與各部門(mén)運營(yíng)計劃環(huán)環(huán)相扣；3.突出事先：充分考慮各種潛在的驅動(dòng)因素；4.剛柔并重：既考慮實(shí)際業(yè)務(wù)運作過(guò)程中的彈性，又要加強對超預算的嚴格控制；5.及時(shí)調整：考慮環(huán)境變化情況，及時(shí)調整預算，加強企業(yè)應變能力；6.聯(lián)系考核：對全面預算管理的各個(gè)工作環(huán)節（啟動(dòng)、編制、審批、執行、評估），提出有針對性的預算工作質(zhì)量考核指標。
(三)誰(shuí)來(lái)做預算。根據“三權分離，各司其職”的原則，各預算單元負責年預算編制，可根據戰略預算目標，逐層分解到各責任中心、各預算項目和各預算項目明細，采用“自上而下，自下而上，上下結合，分級編制，逐級匯總”的方式。這樣就達到了利潤最大化和利潤最優(yōu)化的恰當的結合點(diǎn)。然后，按月進(jìn)行預算控制，實(shí)施“月度預算平衡”的方法控制預算的執行，做到“不超支、不浪費、杜絕人情支出”，并采用“分層級審批”完成企業(yè)全面預算的管控。這樣企業(yè)才能做好全面預算，用好這支財務(wù)管理利器，為企業(yè)增效，提高管理水平。
總而言之，企業(yè)要善于分析全面預算管理實(shí)施的每個(gè)環(huán)節，找出在管理效果不佳的環(huán)節上的相關(guān)因素，并加以調整，才能充分發(fā)揮全面預算管理的效績(jì)，在多變的市場(chǎng)競爭中搶得先機，提升企業(yè)的綜合實(shí)力。
參考文獻：
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