企業(yè)并購的文化整合模式及路徑

內容摘要：企業(yè)文化整合是企業(yè)并購中的難點(diǎn)和重點(diǎn)，本文在對有關(guān)企業(yè)并購的實(shí)證調查研究基礎上，分析了并購企業(yè)文化整合的制約因素，探討了并購企業(yè)文化整合的主要模式和具體實(shí)施策略�！￡P(guān)鍵詞：企業(yè)并購 企業(yè)文化 整合
　　
　　企業(yè)并購的文化整合，指對企業(yè)并購中不同企業(yè)文化沖突的治理，是并購企業(yè)的文化經(jīng)歷沖突→認同→協(xié)調→重塑的過(guò)程。從文化角度看，企業(yè)并購過(guò)程既是原有企業(yè)文化模式被打破的過(guò)程，又是新企業(yè)文化模式形成和發(fā)展的過(guò)程，同時(shí)兩種企業(yè)文化交匯、沖突，并終極融通整合的過(guò)程。因此，企業(yè)并購中的文化整合對并購的成敗至關(guān)重要。
　　
　　制約并購企業(yè)文化整合的主要因素
　　
　　制約并購企業(yè)文化整合的因素很多，其中比較突出的有以下四種：
　　社會(huì )文化和民族文化。企業(yè)文化是企業(yè)所在國家的社會(huì )文化、民族文化以及地區文化在企業(yè)中的體現，是依據社會(huì )行為所應共同遵守的信仰、準則、習慣、傳統和規則、規范，結合企業(yè)活動(dòng)的特點(diǎn)而存在和發(fā)展。任何一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀(guān)念、行為準則、制度規范無(wú)不打上社會(huì )文化、民族文化、地區文化的烙印。筆者在調查過(guò)程中發(fā)現，新疆德隆公司和株洲湘火把股份有限責任公司在并購過(guò)程中就存在社會(huì )文化、民族文化、地區文化、企業(yè)文化上的差異，突出體現在價(jià)值理念和用人制度等題目上。
　　企業(yè)的傳統和性質(zhì)。每個(gè)企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，不同行業(yè)和企業(yè)，甚至是同行業(yè)中的企業(yè)，由于企業(yè)傳統和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)等的不同，必然造成企業(yè)文化上的差異。此外，同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，其企業(yè)文化也有很多不同。這些都表明，企業(yè)的傳統和性質(zhì)對并購企業(yè)的文化整合必將產(chǎn)生持續性影響，對此必須予以高度重視和充分考慮。
　　員工的素質(zhì)。企業(yè)文化既是物質(zhì)環(huán)境的產(chǎn)物，更是人文精神的產(chǎn)物。是企業(yè)全體員工在長(cháng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中培育形成并共同遵守的理想目標、價(jià)值標準、基本信念及行為規范。因此，員工的思想素質(zhì)，文化及技術(shù)素質(zhì)直接影響和制約著(zhù)企業(yè)文化的形成、發(fā)展以及層次和水平。這種由企業(yè)員工素質(zhì)的不同而導致的企業(yè)文化層次及水平的差異往往對并購企業(yè)文化整合具有關(guān)鍵影響。
　　決策者的追求。一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化建設中企業(yè)的決策者是起關(guān)鍵作用，他們的追求直接影響企業(yè)文化建設的基本內容和發(fā)展趨勢。并購企業(yè)在企業(yè)文化整合過(guò)程中必須重視雙方企業(yè)決策者的目標追求，只要他們追求目標基本一致，企業(yè)文化整合就會(huì )達到事半功倍的效果。
　　
　　并購企業(yè)文化整合的模式選擇
　　
　　企業(yè)文化整合的模式多種多樣，但現階段主要有以下三種基本模式可供選擇：
　　文化注進(jìn)式—文化同化。文化注進(jìn)式，又稱(chēng)同一式，它是指將一套完整的企業(yè)文化輸進(jìn)到另一個(gè)企業(yè)中，同化或取代該企業(yè)的文化，從而實(shí)現文化整合的模式。當并購企業(yè)擁有較強的一元文化，被并購者也愿意拋棄原有文化教育時(shí)，一般選擇這種模式，且往往可以收到較好的效果。吞并企業(yè)一整套企業(yè)文化輸進(jìn)到被吞并企業(yè)中往：其中包括核心價(jià)值觀(guān)、企業(yè)精神、服務(wù)觀(guān)念、質(zhì)量觀(guān)念、人才觀(guān)等。
　　文化融合式—文化轉化。文化融合式，實(shí)際上即融合創(chuàng )新模式，通常表現為將幾種勢均力敵的企業(yè)文化有機地融合起來(lái)，形成一種新文化。企業(yè)并購中的強強聯(lián)合，一般應選擇這種文化整合模式。如新疆德隆公司和株洲湘火把股份有限責任公司在并購過(guò)程中，雙方就本著(zhù)互惠互利的原則，加強溝通，精誠團結，逐步形成了全新的“學(xué)習、融合、共贏(yíng)”的企業(yè)文化；并且由于靈活多樣的促銷(xiāo)和優(yōu)質(zhì)和服務(wù)，良好的用戶(hù)溝通等因素，企業(yè)獲得了巨大成功。固然筆者在株洲湘火把股份有限責任公司的文化模式中仍可找到合資各方的原有文化痕跡，但卻已今非昔比，其文化質(zhì)量已具有新的內涵。
　　文化促進(jìn)式—文化多元化。所謂文化促進(jìn)式，就是以一種企業(yè)文化為主體，而對其他企業(yè)文化兼收并蓄的文化整合方式。通常表現為當一種強文化受到一種弱文化參與和沖擊時(shí)，強文化能夠保持基本模式不變，價(jià)值觀(guān)念也相對穩定，但原有文化教育的功能更齊全，結構更完美，更符合目標企業(yè)文化發(fā)展的本質(zhì)規定和戰略要求。當一個(gè)企業(yè)與另一個(gè)企業(yè)合并而另一個(gè)企業(yè)的文化固然處于弱勢地位，但也有其優(yōu)秀可取的成分時(shí)，最好采用這種模式。
　　
　　并購企業(yè)文化整合的對策研究
　　
　�。ㄒ唬┤耸抡�合
　　企業(yè)全體員工主觀(guān)能動(dòng)性的充分發(fā)揮，是企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展并取得良好業(yè)績(jì)的根本保證。人事題目無(wú)疑是企業(yè)重組后需要考慮的一個(gè)很敏感的題目，有業(yè)內人士尖銳地指出，實(shí)在重組后的企業(yè)在人事整合方面的沖突，不僅是主要領(lǐng)導人之間的矛盾沖突，同時(shí)也是原有兩個(gè)企業(yè)的利益和多年的各自干部隊伍的利益沖突。
　　我國目前階段的并購企業(yè)一般都會(huì )馬上撤換原來(lái)的企業(yè)領(lǐng)導，委派自己的經(jīng)理， 這種往留幅度與國外以為很高的“一年內26%，五年內累計達到60% 左右”相比要高得多，這不僅輕易引起被并購企業(yè)員工的抵觸情緒，而且不利于企業(yè)吸納優(yōu)秀人才。所以，根據對國內外大量企業(yè)并購案例的分析，人事整合題目主要應從以下幾方面著(zhù)手：
　　1.留住核心人才。留住被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才和核心干部群體，這是企業(yè)井購后人事整合的至關(guān)重要的題目。無(wú)論在并購企業(yè)的清產(chǎn)核資階段、投資價(jià)值分析階段、還是在整合階段，都應留意觀(guān)察目標企業(yè)治理層的各個(gè)側面，驗證和尋找核心干部，選擇標準是能夠把握目標企業(yè)文化精確內涵，了解雙方企業(yè)文化差異，能為企業(yè)提供清楚的遠景規劃，并不斷制定高明的競爭策略。必要時(shí)，可采用一些特別措施，留住被吞并企業(yè)中極其重要的治理、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)方面的關(guān)鍵人才。
　　2.做好員工間的溝通。企業(yè)并購過(guò)程中，被并購企業(yè)的員工往往士氣低落，輕易產(chǎn)生悲觀(guān)情緒且情緒波動(dòng)性很大。只有消除這種悲觀(guān)情緒，才能避免對立和沖突；才能煥發(fā)出全體員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。所以，在企業(yè)并購過(guò)程中，并購企業(yè)必須派相關(guān)職員到被并購企業(yè)與廣大員工進(jìn)行深切交談溝通，多聽(tīng)取這些員工的意見(jiàn)和心聲。有條件的話(huà)，還可以組織有關(guān)員工到并購企業(yè)往參觀(guān)、學(xué)習、培訓乃至短期工作，努力消除雙方文化的差異所造成的各種障礙，增強親和力和凝聚力。
　　3.進(jìn)行必要的人事調整。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購的一段相當長(cháng)的時(shí)間內，穩定題目是一個(gè)敏感的題目。為了并購企業(yè)在并購后能夠持續、健康的發(fā)展，可以通過(guò)工作崗位交換、組織機構的調整和職員之間的重新組合等方式，改變原來(lái)的人事結構和職員組成。同時(shí)，必須要客觀(guān)、公正、審慎地處理富余職員的安置題目。
　�。ǘ�）多層面文化融合
　　1.企業(yè)精神文化的整合。企業(yè)精神文化是含于企業(yè)群體內，具有導向、激勵、內聚、自控和協(xié)調能力的文化淵源。它的核心價(jià)值觀(guān)念是行為的先導，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑，而價(jià)值觀(guān)念又具有慣性和傳遞性。因而不同的企業(yè)文化沖突整合，更在于企業(yè)價(jià)值觀(guān)念的轉變與同一。
　企業(yè)價(jià)值觀(guān)的整合。購并中不同的企業(yè)必然帶有不同的價(jià)值觀(guān)，具體表現在企業(yè)員工對企業(yè)目標、企業(yè)的市場(chǎng)形象、員工對成功的標準等題目有不同的看法。企業(yè)不同的價(jià)值觀(guān)念是企業(yè)文化的核心，假如不盡快調整價(jià)值觀(guān)，必然給購并后的企業(yè)帶來(lái)負面的影響。為此，企業(yè)購并后，要把員工的價(jià)值觀(guān)念的整合當作一項重要的工作來(lái)抓，將其規范為一種新的適應企業(yè)發(fā)展戰略的同一的價(jià)值觀(guān)：要對原有的狀況進(jìn)行分析，分清哪些是有利于購并后新企業(yè)的發(fā)展，哪些防礙其發(fā)展；對原有企業(yè)價(jià)值觀(guān)念中有利因素果斷地加以吸納，對于不利因素必須擯除。在揚棄的同時(shí)，還需要在新的基礎上積極倡導和樹(shù)立新的價(jià)值觀(guān)念，夸大新的價(jià)值觀(guān)。
　　企業(yè)精神的整合。對原有的企業(yè)精神取其積極方面并予以肯定，以安定人心；剔除消極的、落后的因素，樹(shù)立購并后企業(yè)優(yōu)秀文化內容。購并后企業(yè)領(lǐng)導要示范推行企業(yè)文化。企業(yè)領(lǐng)導首先要成為企業(yè)精神的積極倡導者、培育者和模范的實(shí)踐者，自覺(jué)地將企業(yè)精神體現在領(lǐng)導的思想和行動(dòng)之中，為之表率。加強***氣力，沖破舊的觀(guān)念束縛，使企業(yè)精神成為大多數員工能夠接受的意識，促進(jìn)更新整合；樹(shù)立典型，以典型帶路、熏陶、培育員工的群體意識。適時(shí)以典型人物和典型事跡引導和啟迪員工，利用人們“從眾和服從心理”，使企業(yè)精神在相互學(xué)習中深化，在競爭中升華。
　　2.企業(yè)制度文化的整合。制度文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要方面，涉及到企業(yè)領(lǐng)導機制、組織機構和治理制度等方面，這些都是極為敏感的題目，影響力極大。為此：建立健全與預期企業(yè)文化相吻合的內部治理制度、行為規范，使企業(yè)和員工的行為有明確的方向；設置精簡(jiǎn)、公道而有效的企業(yè)組織結構形式；建立同一、協(xié)調、暢通和新的企業(yè)領(lǐng)導機制，特別是企業(yè)領(lǐng)導制度。企業(yè)在購并后，應當按照分工協(xié)作的要求，建立一整套新的規章制度。這些制度規范是企業(yè)價(jià)值觀(guān)的具體貫徹，同時(shí)從硬約束的角度與其它各種軟約束的因素共同強化了新文化在員工思想上的積淀。
　　3.企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化的整合。物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進(jìn)一步強化企業(yè)員工的協(xié)同感和和對企業(yè)深層次觀(guān)念文化的理解，所以物質(zhì)層面的一些文化要素并非可有可無(wú)。企業(yè)同一的服裝可以使員工產(chǎn)生紀律感和回屬感，企業(yè)的商標、標志物、廠(chǎng)房車(chē)間、工作環(huán)境等物質(zhì)因素都會(huì )與企業(yè)文化其它要素一起逐步在員工思想行為上發(fā)揮影響，有益于形成同一的新的企業(yè)文化。由于行為文化涉及到企業(yè)和企業(yè)員工的行為表現且操縱性強，整合實(shí)施相對簡(jiǎn)便、輕易。為此：要塑造良好的購并后的新企業(yè)的風(fēng)采；堅持不懈地進(jìn)步企業(yè)技術(shù)含量，進(jìn)步產(chǎn)品質(zhì)量，擴大市場(chǎng)份額；做好購并后新企業(yè)的***、形象造勢工作，進(jìn)步新企業(yè)產(chǎn)品著(zhù)名度；同一地把好產(chǎn)品包裝、標識、注冊等環(huán)節。
　�。ㄈ�）企業(yè)文化培訓
　　進(jìn)行必要的企業(yè)文化培訓是預防和解決文化沖突的有效途徑。因此，雙方在選派治理職員時(shí)，尤其是高層治理職員，除了要具有良好的敬業(yè)精神、技術(shù)知識和治理能力外，還必須思想靈活，不守成規，有較強的移情能力和應變能力；尊重、同等意識強，能夠容忍不同意見(jiàn)，善于同各種不同文化背景的人友好合作；在可能的情況下，盡是選擇那些在多文化環(huán)境中經(jīng)受過(guò)鍛煉的人及懂得對方語(yǔ)言的人。
　　當前我國并購企業(yè)中，盡大多數都偏重對員工的純技術(shù)培訓，卻忽視了對員工尤其是治理職員的企業(yè)文化培訓。通常來(lái)講，跨文化培訓的主要內容應包括：對雙方企業(yè)文化的熟悉和了解；雙方企業(yè)文化的敏感性、適應性的培訓；語(yǔ)言培訓；企業(yè)文化溝通及沖突處理能力的培訓；對于被并購方職員來(lái)講，還需接收對方先進(jìn)的治理方法及經(jīng)營(yíng)理念的培訓。
　�。ㄋ模┙�立新的企業(yè)文化
　　在并購企業(yè)文化的整合過(guò)程中，還必須考慮企業(yè)文化重塑題目，即建立新的企業(yè)文化的題目。由于，在多數情況下，無(wú)論原來(lái)企業(yè)文化的優(yōu)劣如何，都不是相互之間的簡(jiǎn)單適應和疊加，而是通過(guò)不同文化相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體，塑造出新的企業(yè)文化。這種文化重塑也即新的企業(yè)文化的建立，一般應以原有的上風(fēng)企業(yè)文化為基礎，同時(shí)，吸收異質(zhì)文化的某些科學(xué)成份，從而形成一種新的企業(yè)文化體系，這就要求企業(yè)應特別留意被吞并企業(yè)的文化評估和吸收，不能強行植進(jìn)上風(fēng)企業(yè)文化，或強迫被并購企業(yè)完全放棄自己原先的文化治理。

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