企業(yè)并購重組的模式選擇

內容摘要：企業(yè)并購整合已成為現代投資的一種主流形式，但是由于我國經(jīng)濟結構中還存在不公道部分，在并購重組中還存在很多題目。本文從企業(yè)并購模式選擇的理論進(jìn)手，具體分析企業(yè)并購重組的模式選擇中應留意的題目�！　￡P(guān)鍵詞：并購類(lèi)型 并購程序 并購模式
　　
　　進(jìn)進(jìn)20世紀90年代以來(lái)，經(jīng)濟全球化浪潮的一個(gè)突出特點(diǎn)是跨國并購迅猛增長(cháng)，并成為很多國家利用外資的主要形式之一。透過(guò)每一起吞并與收購的案例，都可以看到貿易權力和利益的較量和重新分配。由于我國的經(jīng)濟結構中還存在不公道成份，難以適應市場(chǎng)經(jīng)濟的高速發(fā)展，在企業(yè)并購重組的過(guò)程中還存在很多題目。本文從企業(yè)并購模式選擇的理論進(jìn)手來(lái)分析企業(yè)并購重組的模式選擇過(guò)程中應留意的題目。
　　
　　并購模式選擇的理論分析
　　
　　并購作為企業(yè)的一項重大投資決策與行為，理應以增強企業(yè)競爭上風(fēng)從而創(chuàng )造更多經(jīng)濟利潤為中心。因此，以致力于研究競爭上風(fēng)的形成與發(fā)展的波特競爭上風(fēng)理論、基于企業(yè)能力理論發(fā)展起來(lái)的資源基礎理論和企業(yè)核心理論為并購模式的選擇提供了理論基礎。
　　
　�。ㄒ唬└偁幧巷L(fēng)理論與并購模式的選擇
　　波特的競爭上風(fēng)理論將以結構(structure)—行為(conduct)—績(jì)效(performance)為主要內容的產(chǎn)業(yè)組織理論引進(jìn)企業(yè)戰略治理領(lǐng)域中，為解釋企業(yè)如何制定戰略和獲取持續競爭上風(fēng)提供了較為可靠的經(jīng)濟分析依據。因此，企業(yè)戰略分析的基本單元是行業(yè)、企業(yè)和產(chǎn)品，關(guān)鍵點(diǎn)是通過(guò)對五種競爭氣力的分析，確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的公道位勢，通過(guò)戰略的實(shí)施對五種競爭氣力產(chǎn)生影響，從而影響到產(chǎn)業(yè)結構，甚至可以改變某些競爭規則。
　　該理論對并購模式選擇的意義表現在：并購企業(yè)分析所處行業(yè)的特性和位勢。假如并購公司現處的產(chǎn)業(yè)有吸引力，則選擇進(jìn)行橫向并購擴大自身的規模，或縱向并購鞏固自身的地位；假如并購企業(yè)現處的產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，則應通過(guò)混合并購實(shí)行戰略轉移與撤退。
　　但是，運用波特的競爭上風(fēng)理論選擇并購模式有其內在缺陷。表現在：沒(méi)有吸引力的產(chǎn)業(yè)并不代表沒(méi)有盈利的機會(huì )。越來(lái)越多的事實(shí)表明，同一產(chǎn)業(yè)內企業(yè)間的利潤差距并不比產(chǎn)業(yè)間利潤差距小，在沒(méi)有吸引力的產(chǎn)業(yè)可以發(fā)現高利潤的企業(yè)，在吸引力高的產(chǎn)業(yè)也有經(jīng)營(yíng)狀況不佳的企業(yè)。該理論隱含著(zhù)企業(yè)可以在任何有吸引力的產(chǎn)業(yè)取得成功。這顯然是不正確的。
　　
　�。ǘ�）資源基礎理論與并購模式的選擇
　　資源基礎理論范式構造了“資源—戰略—績(jì)效”的基本框架。該理論以為，企業(yè)是一個(gè)由一系列各自具有其用途的資源所組成的集合。企業(yè)競爭力的差異是由戰略的差異，或者更進(jìn)一步說(shuō)是由資源差異來(lái)解釋的。因此，企業(yè)的競爭上風(fēng)來(lái)自于企業(yè)內部具有特殊性質(zhì)的資源。
　　資源基礎理論夸大企業(yè)應制定和實(shí)施基于資源的競爭戰略。該理論對并購模式選擇的意義表現在兩個(gè)方面：通過(guò)并購，獲取和補充企業(yè)必須具備的具有持續競爭上風(fēng)的資源。當企業(yè)不具備或缺少在該行業(yè)的戰略資源，而且也很難在要素市場(chǎng)上獲取時(shí)，企業(yè)可以選擇進(jìn)行橫向并購或縱向并購；假如通過(guò)橫向并購或縱向并購獲取的本錢(qián)大于獲取進(jìn)進(jìn)其他行業(yè)所需的戰略資源時(shí)，企業(yè)可以選擇進(jìn)行混合并購。根據企業(yè)自身戰略資源所具有的特性選擇并購模式，假如并購企業(yè)擁有可以重復使用而不會(huì )貶值的戰略資源（如品牌、知識、聲譽(yù)、治理模式等）以及可以順利轉移到目標行業(yè)的資源（如資金、設備、原材料等）時(shí)，則可以通過(guò)橫向并購擴大企業(yè)的規模，獲得規模經(jīng)濟效應，擴大自身的競爭上風(fēng)；假如并購企業(yè)所需要的戰略資源表現為具有較強的專(zhuān)用性，即缺乏從一種用途轉移到另一種用途的可轉移性時(shí)，則可以通過(guò)縱向并購來(lái)降低市場(chǎng)交易用度。
　　但資源基礎理論也存在如下不足之處：該學(xué)派目前資源的定義、范圍和具體內容比較模糊，因此操縱起來(lái)比較困難；在充分競爭的市場(chǎng)上資源可以通過(guò)市場(chǎng)交易獲得，因而資源并不是天生企業(yè)競爭上風(fēng)的充分條件；資源基礎理論忽視了企業(yè)資源所存在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境；資源基礎理論忽視了運用資源的能力。實(shí)際上，企業(yè)的競爭上風(fēng)不僅與公司所擁有的獨特資源相關(guān)，而且也與企業(yè)在特定的競爭環(huán)境中配置這些資源的能力相關(guān)，資源配置的能力影響資源運行的效率。
　　
　�。ㄈ�）企業(yè)核心能力理論與并購模式的選擇
　　企業(yè)核心能力理論是在20世紀90年代正式提出的，以普拉哈拉德和哈默共同發(fā)表的《企業(yè)核心能力》一文為標志。該理論的基本觀(guān)點(diǎn)和分析邏輯是：企業(yè)競爭力來(lái)自于企業(yè)的競爭上風(fēng)和這種上風(fēng)的持續性。競爭上風(fēng)持續性本質(zhì)上說(shuō)的是競爭對手沒(méi)有能力復制相應的競爭上風(fēng)。企業(yè)競爭上風(fēng)來(lái)源于企業(yè)資源和能力的直接支撐，而持續競爭上風(fēng)來(lái)源于企業(yè)的核心能力�；馗�到底，核心能力的本質(zhì)是企業(yè)獨特的、專(zhuān)用性的知識和資源，但表現形式可以呈現出知識、專(zhuān)長(cháng)、信息、資源、價(jià)值觀(guān)等不同形態(tài)，存在于人、組織、環(huán)境、資產(chǎn)、設備等不同的載體之中。企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理的目標、計劃、組織、協(xié)調、控制等各類(lèi)治理職能都應該圍繞企業(yè)核心能力而展開(kāi)，生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)等各個(gè)領(lǐng)域都應該以企業(yè)核心能力為中心。
　　在選擇并購模式時(shí)，企業(yè)核心理論以為：任何一個(gè)公司的資源都是有限的，只有將有限的資源用于公司最具決定性的“核心能力”的建設上，才能在其專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域贏(yíng)得競爭上風(fēng)；只有當企業(yè)在現有行業(yè)中很難建立起可為企業(yè)帶來(lái)持續競爭上風(fēng)的核心能力時(shí)，企業(yè)才選擇逐步退出現有行業(yè)，通過(guò)混合并購進(jìn)進(jìn)能夠與企業(yè)現有核心能力產(chǎn)生協(xié)同效應的新行業(yè)；并購企業(yè)必須具備整合本企業(yè)能力要素和進(jìn)進(jìn)產(chǎn)業(yè)所需的關(guān)鍵資源與能力要素的整合能力。
　　此外還應留意到，企業(yè)核心能力的價(jià)值除了取決于其內部資源，也取決于它與市場(chǎng)氣力的相互作用。在特定行業(yè)或特定時(shí)間里具有某種價(jià)值的稀缺性能力，在不同的行業(yè)或時(shí)間背景下也許就不具備同樣的價(jià)值。
　　
　　并購模式選擇思路與具體途徑
　　
　�。ㄒ唬┎①從Ｊ竭x擇的思路
　　選擇何種并購模式，是并購方在決定進(jìn)行并購時(shí)必須慎重考慮和得以解決的首要題目。通過(guò)以上的理論分析可以確定，正確選擇和利用外部資源的條件是對企業(yè)現有核心能力的正確分析，由于核心能力作為企業(yè)獲取市場(chǎng)競爭上風(fēng)的核心要素，會(huì )對企業(yè)實(shí)現市場(chǎng)價(jià)值產(chǎn)生決定性作用。但是，企業(yè)核心能力也總是以各種資源形態(tài)存在的，同時(shí)企業(yè)資源的價(jià)值又取決于它與市場(chǎng)氣力的相互作用。
　　并購企業(yè)選擇并購模式的思路是：以企業(yè)所處的競爭環(huán)境為背景，全面分析企業(yè)核心能力的物質(zhì)載體—戰略資源、核心能力的狀態(tài)以及未來(lái)培育和擴散的方向，在此基礎上確定最適合自身發(fā)展的并購模式，以實(shí)現企業(yè)核心能力的不斷強化和擴展，獲得持久的競爭上風(fēng)。按照這一思路，并購企業(yè)在選擇并購模式時(shí)的基礎是全面分析企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、所具備的和所需要的戰略資源以及核心能力的狀態(tài)和培育方向。
　　
　�。ǘ�）并購模式選擇的具體途徑
　　1.通過(guò)識別并購企業(yè)核心能力來(lái)選擇并購模式。識別現有的核心能力是并購企業(yè)選擇并購模式的第一步。按照普拉哈拉德和哈默的企業(yè)核心能力理論，夸大對企業(yè)核心能力的識別是在一定時(shí)期內，某些能力會(huì )由于市場(chǎng)失靈等原因而成為行業(yè)內經(jīng)濟租金的主要決定要素。當企業(yè)擁有核心能力與目標行業(yè)所需的關(guān)鍵資源要素相互重疊時(shí)，企業(yè)就可以贏(yíng)得競爭上風(fēng)，從而獲得經(jīng)濟租金。
　　企業(yè)在選擇并購模式時(shí)，首先應該從自身的核心能力出發(fā)，尋找與企業(yè)核心能力相關(guān)聯(lián)或重疊的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。其次，企業(yè)也只有明確自身已有的能力狀況，才可能確立核心能力培育的方向，并通過(guò)選擇正確的并購模式實(shí)現核心能力的擴展。企業(yè)可以通過(guò)實(shí)行橫向并購，使原有核心能力在同行業(yè)中得以擴展和滲透，為并購行為的成功提供內在保證；同時(shí)也可以從并購行為中獲得相應的互補性資源，彌補核心能力的不足。而當企業(yè)在現有行業(yè)中很難建立起可為企業(yè)帶來(lái)持續競爭上風(fēng)的核心能力或現處行業(yè)遠景不佳時(shí)，企業(yè)可以選擇逐步退出現有行業(yè)和通過(guò)混合并購逐步進(jìn)進(jìn)能夠與企業(yè)現有核心能力產(chǎn)生協(xié)同效應的新行業(yè)戰略思維。再者，通過(guò)識別企業(yè)核心能力，也可能從資源互補和協(xié)同的角度選擇被并購的對象，通過(guò)并購獲取目標企業(yè)獨特的知識、資源和技能，甚至核心能力，從而獲取構筑和培育能力所需的戰略性資源，為企業(yè)培育持續競爭上風(fēng)創(chuàng )造條件。假如企業(yè)在沒(méi)有確立核心能力培育方向的狀態(tài)下盲目選擇并購模式和目標企業(yè)，將明顯加大其持續經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險。
　2.通過(guò)分析并購企業(yè)戰略資源來(lái)選擇并購模式。在選擇并購模式時(shí)，還需要對與企業(yè)核心能力相關(guān)的戰略資源進(jìn)行識別、利用和獲取，這也是資源基礎理論的立論基點(diǎn)，這時(shí)需要分析企業(yè)戰略資源的特性和潛伏需求。根據企業(yè)現有的戰略資源選擇并購模式，更輕易培育企業(yè)的核心能力并獲得并購的成功。
　　此外，企業(yè)還需要明確并購成功所需的哪些資源是企業(yè)目前不具備的，以及這些要素與企業(yè)核心能力的相關(guān)性。然后，將這些關(guān)鍵資源要素與企業(yè)現有的核心能力進(jìn)行比較，就可以確定企業(yè)實(shí)施并購尚不具備的能力。
　　當這些尚不具備的資源要素不能完全依靠企業(yè)內部化積累來(lái)獲取時(shí)，企業(yè)就必須借助外部化手段來(lái)獲取。通常借助的外部途徑是通過(guò)與目標企業(yè)的知識、資源和技能的有效整合來(lái)獲取。當然，也可以借助其他手段獲取，如借款解決資金能力的不足，購買(mǎi)技術(shù)解決創(chuàng )新能力的不足，與其他企業(yè)合資合作解決銷(xiāo)售氣力不足等。
　　3.通過(guò)分析并購企業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境來(lái)選擇并購模式。在分析了企業(yè)的核心能力和資源特性之后，企業(yè)還需要對現處的行業(yè)和目標行業(yè)的結構特性進(jìn)行分析。在分析現處的行業(yè)結構特性時(shí)，企業(yè)要對該行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)、生命周期以及企業(yè)所處的競爭地位和未來(lái)趨勢進(jìn)行全面的分析。波特的競爭上風(fēng)理論為解釋企業(yè)如何分析并購企業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境，制定戰略和獲取持續競爭上風(fēng)提供了依據。
　　假如該行業(yè)的技術(shù)結構呈現高度專(zhuān)業(yè)化，則該行業(yè)的資源專(zhuān)用性程度就比較高，資源在不同行業(yè)之間的轉移本錢(qián)會(huì )很高，企業(yè)核心能力的價(jià)值通常會(huì )被鎖定在相關(guān)行業(yè)內，則企業(yè)應當優(yōu)先考慮選擇專(zhuān)業(yè)化并購戰略。同樣，假如該行業(yè)正處于快速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)的核心能力相對于競爭對手而言正處于增強期，則橫向并購和縱向并購將會(huì )是企業(yè)的首要選擇；假如該行業(yè)正處于衰退時(shí)期，混合并購戰略就會(huì )成為企業(yè)的首要選擇。
　　在選擇進(jìn)行混合并購時(shí)，必須分析其他目標行業(yè)的結構特征和市場(chǎng)機會(huì )。企業(yè)除了需要考慮這些行業(yè)的預期投資回報率外，還要綜合考慮這些行業(yè)的發(fā)展遠景、競爭程度、進(jìn)進(jìn)壁壘的高度以及產(chǎn)品生命周期等諸多因素，通常企業(yè)可以借助產(chǎn)業(yè)吸引力評價(jià)工具和行業(yè)相關(guān)性評價(jià)兩種分析工具輔助決策。通過(guò)綜合評價(jià)不同目標行業(yè)的吸引力和目標行業(yè)內企業(yè)活動(dòng)與本企業(yè)活動(dòng)的相關(guān)性，從中選擇本企業(yè)最具有競爭上風(fēng)和發(fā)展遠景的行業(yè)。
　　企業(yè)購并戰略是一個(gè)“系統工程”，它的成功實(shí)施需要良好的外部條件和內部條件以及健全的市場(chǎng)機制，在這些條件條件下，選擇適合的重組模式能使企業(yè)資源得到優(yōu)化配置，企業(yè)結構得到調整。在企業(yè)并購重組的過(guò)程中，選擇并購模式必須要留意以上基于波特的競爭上風(fēng)理論、資源基礎理論和企業(yè)核心理論而提出的三條途徑，這三條途徑的結合能避免上述三種理論各自的缺陷，而能將各自的上風(fēng)充分的發(fā)揮出來(lái)。把握住這三條途徑，將有力推動(dòng)我國企業(yè)的并購重組，提升我國企業(yè)在世界上的競爭力，促進(jìn)我國企業(yè)更多地參與國際上的競爭與合作。

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