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淺談文化企業(yè)并購重組那些看不見(jiàn)的深淵
破除法律和制度障礙，推動(dòng)文化企業(yè)并購重組。
從聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)，海爾品牌的全球化擴張，吉利汽車(chē)并購沃爾沃，中石化、中海油聯(lián)合收購美國馬拉松石油公司，到去年一些民營(yíng)文化企業(yè)進(jìn)行大規模海外并購，如萬(wàn)達集團并購美國AMC院線(xiàn)，小馬奔騰聯(lián)合收購美國數字王國特效公司等，這些國內文化企業(yè)主動(dòng)出擊、去海外市場(chǎng)拓展產(chǎn)業(yè)鏈的交易引發(fā)極大關(guān)注。
然而，同樣是跨國兼并，文化企業(yè)遇到的風(fēng)險卻比其他實(shí)業(yè)要大得多。在諸多的并購案中，風(fēng)險控制將成為影響兼并重組是否最終能夠成功的關(guān)鍵因素。在文化企業(yè)的跨國并購中存在的風(fēng)險，除了對并購企業(yè)和目標企業(yè)的整體評估風(fēng)險、政治法律風(fēng)險、資源整合風(fēng)險、資金流動(dòng)風(fēng)險外，還有較為突出的文化兼容風(fēng)險。
別為國外的負資產(chǎn)埋單。
企業(yè)的兼并重組往往發(fā)生在某個(gè)行業(yè)市場(chǎng)供需關(guān)系發(fā)生變化的過(guò)程中。在某一產(chǎn)品社會(huì )剛性需求總量增長(cháng)的情況下，原有企業(yè)不斷擴張提高產(chǎn)能，新生企業(yè)趁勢進(jìn)入，市場(chǎng)需求總量達到飽和，超過(guò)這個(gè)臨界值就會(huì )生產(chǎn)過(guò)剩。一般的消費產(chǎn)品都可能通過(guò)對市場(chǎng)的消費預期進(jìn)行判斷，企業(yè)間通過(guò)市場(chǎng)競爭和資本實(shí)力獲得一定的市場(chǎng)份額，保持產(chǎn)業(yè)鏈的循環(huán)和資金鏈的銜接。相比較而言，實(shí)業(yè)的市場(chǎng)預期一般是可測定的，而文化產(chǎn)業(yè)的所有產(chǎn)品特別是內容產(chǎn)品，首先不一定有剛性需求，其次產(chǎn)能并不受人口增減而變化。無(wú)論經(jīng)濟是否景氣每個(gè)人都得穿鞋，而人們不一定都得上電影院看電影，同樣人口增長(cháng)并不意味電影產(chǎn)量因此應該增長(cháng)，只可能增加部分賣(mài)座率。無(wú)論是50億人口還是100億人口，每年能上院線(xiàn)有效運營(yíng)的也只有那幾十部最賣(mài)座的電影。這就說(shuō)明，文化產(chǎn)品的市場(chǎng)不可預見(jiàn)性決定了它極大的風(fēng)險。其風(fēng)險還在于它的投入產(chǎn)出比可以是無(wú)窮大，而且還必須預先全部投入才能完成產(chǎn)品，任何環(huán)節資金鏈的短缺和斷裂都會(huì )造成企業(yè)難以維持而破產(chǎn)。
隨著(zhù)全球金融危機和經(jīng)濟不景氣，雖然一方面出現有利于文化消費的“口紅”效應，卻在另一方面出現大量品牌企業(yè)難以維系甚至破產(chǎn)倒閉。僅在電影圈，米高梅的倒閉、盧卡斯的拍賣(mài)、數字王國和R&H海外并購，都形成一片蕭條景象。有許多苦心經(jīng)營(yíng)的世界一流知名品牌，也照樣在頃刻間銷(xiāo)聲匿跡。
同時(shí)，內容生產(chǎn)的文化企業(yè)是“活”著(zhù)的企業(yè)，它的品牌聲譽(yù)靠不斷生產(chǎn)大眾喜愛(ài)的作品而維系。他們的核心資產(chǎn)和價(jià)值也一般不具備“可轉移性”，不像其他實(shí)體經(jīng)濟的生產(chǎn)型企業(yè)，有固定資產(chǎn)和庫存等看得見(jiàn)、摸得著(zhù)的可估價(jià)值。例如有很多特效公司，性質(zhì)其實(shí)和包工頭類(lèi)似，靠承擔一個(gè)個(gè)項目來(lái)調集資源，他們的設備和人員都是一次性的，按預算完成項目的同時(shí)也幾乎已經(jīng)花光所有經(jīng)費。公司的存在和規模的大小完全由所承接到的項目多少和大小決定，一旦斷檔就面臨關(guān)閉風(fēng)險。因此對這類(lèi)公司的整體評估要特別慎重，不能盲目替他們的負債買(mǎi)單，而是應挖掘有價(jià)值的可轉移的資產(chǎn)，估算其品牌價(jià)值來(lái)做綜合核算。
文化公司的核心競爭力是品牌，品牌對于文化消費的號召力極其重要。然而，品牌的靈魂是理念，關(guān)鍵是人才。海外并購重組中，對海外文化公司的版權庫、數字制作流水線(xiàn)等相對看得見(jiàn)的資產(chǎn)應加以關(guān)注，對于其中的人才隊伍更應重視。如果沒(méi)了人，對方的核心優(yōu)勢也已流失，再著(zhù)名的品牌未來(lái)的前景也可以預見(jiàn)。
并購別打政策“算盤(pán)”。
文化企業(yè)跨國兼并應避免不必要的政治法律風(fēng)險。是否能夠贏(yíng)利或能否形成長(cháng)遠的品牌價(jià)值，完全靠企業(yè)自行判斷，并應該嚴格按照國際市場(chǎng)運行機制來(lái)完成重組，避免過(guò)度宣傳引發(fā)國際輿論的反彈。企業(yè)應當充分了解和掌握跨國并購法律體系，對跨國并購的審批程序、外匯進(jìn)入、資金融通、稅收政策等了如指掌，在積極參與制定跨國并購國際規則的過(guò)程中，不斷熟悉業(yè)務(wù)。
有些企業(yè)往往利用國家的優(yōu)惠政策和政治口號來(lái)進(jìn)行跨國兼并，不認真對待風(fēng)險，向國家伸手要補償，產(chǎn)生對國家扶持的依賴(lài)性。政府的資金是全民所有，它只能投入到能義務(wù)提供社會(huì )公共產(chǎn)品和服務(wù)的項目中去，不能為企業(yè)承擔風(fēng)險。
當重組企業(yè)需要保持一定跨國空間分布和本地雇員時(shí)，文化差異帶來(lái)的管理風(fēng)險是不可避免的。中西方的價(jià)值觀(guān)差異根深蒂固地影響企業(yè)的整體運營(yíng)，由文化差異衍生出來(lái)的種種問(wèn)題，甚至爆發(fā)出文化沖突，會(huì )造成管理成本提高和生產(chǎn)效率的降低。人是最復雜的問(wèn)題，又是文化企業(yè)不可回避也無(wú)法找到簡(jiǎn)單解決方案的難題。如何在團隊建設中融入與企業(yè)發(fā)展有共同理念而又精通中西文化兼容的人才，是跨國企業(yè)成長(cháng)的關(guān)鍵。并不是只有經(jīng)濟實(shí)力就一定能夠成功“走出去”，只有利用雄厚的資本善于發(fā)揮國際人才的作用，才能把握機遇，出奇制勝。應當記住，機遇并不一定選擇在“抄底”，有時(shí)文化企業(yè)落底了，可能真的是個(gè)死谷。如果不十分了解國際文化行當，盲目抄底，大筆的資金就可能扔進(jìn)了深淵，聽(tīng)不到任何回響。
“并購時(shí)代”的反思。
近兩年，走向海外并購重組的文化企業(yè)越來(lái)越多，大部分中國企業(yè)通過(guò)海外并購可以實(shí)現產(chǎn)業(yè)化運作的需要，解決品牌、整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈資源的配置，技術(shù)發(fā)展過(guò)慢、進(jìn)入對方市場(chǎng)等問(wèn)題，這也正是當下的海外并購潮的主要目的。
國家應當主要在政策完善上加快進(jìn)度，出臺能為所有類(lèi)型企業(yè)創(chuàng )造公平機會(huì )的政策。政府應當搭建良性公共服務(wù)和開(kāi)放性政策平臺，如跨國雙邊投資保護協(xié)定，保護我國對外投資企業(yè)的利益，在政策上加大對海外并購的金融支持力度，逐步放寬對外匯及信貸額度的限制，同時(shí)簡(jiǎn)化申請程序和審批過(guò)程，減少企業(yè)的成本，使各項金融支持措施充分發(fā)揮作用。建立海外投資風(fēng)險基金和完善海外并購的社會(huì )中介服務(wù)體系，積極培育金融、法律、會(huì )計、咨詢(xún)等市場(chǎng)中介組織，為企業(yè)海外并購提供規范的中介服務(wù)，政府和駐外機構也可利用各種資源，為國內企業(yè)尋求境外合作伙伴搭建信息平臺。
企業(yè)按照海外并購的戰略規劃，合理選擇并購投資對象，挖掘并購對象可利用的發(fā)展潛力，要熟悉并購企業(yè)所在國家和地區的投資環(huán)境，包括社會(huì )政治環(huán)境、物質(zhì)技術(shù)環(huán)境、自然區域環(huán)境、生產(chǎn)資源環(huán)境、銷(xiāo)售市場(chǎng)環(huán)境、金融貨幣環(huán)境、投資法律環(huán)境等，根據兼并重組的需要整合資源，培養企業(yè)的跨國核心競爭力和重組國際化人才隊伍，一方面要對企業(yè)內部的人員進(jìn)行培訓，另一方面，還應利用好國際上現有的人才，只有組建好自己的人才隊伍，中國企業(yè)海外擴張才能進(jìn)一步發(fā)展。文化產(chǎn)業(yè)是人才密集型產(chǎn)業(yè)，文化企業(yè)的跨國經(jīng)營(yíng)，很大程度上是利用人力成本的巨大差額加以維持�？墒�，例如影視動(dòng)畫(huà)企業(yè)的存在主要是靠創(chuàng )意人才和先進(jìn)的管理模式來(lái)支撐的，如果中國企業(yè)自身不具備具有國際先進(jìn)理念的管理團隊和一流的創(chuàng )作人才，并不能改變兼并對象所留存的負債局面而成為企業(yè)的負擔，這種掛名的代價(jià)是極其深重的。
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