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關(guān)于企業(yè)并購中實(shí)現管理整合的幾點(diǎn)思考
[摘 要]隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的高速發(fā)展，并購受到了人們越來(lái)越多的關(guān)注。在現代企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，并購形式也呈現出了多樣化。文章針對企業(yè)并購的相關(guān)問(wèn)題展開(kāi)討論，首先介紹了并購的相關(guān)內容，然后論述了并購中存在的問(wèn)題與對策，進(jìn)而更好地實(shí)現企業(yè)并購中的管理整合，為企業(yè)的長(cháng)遠健康發(fā)展奠定重要的基礎。
[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購;管理整合;文化整合
隨著(zhù)經(jīng)濟的快速發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)把并購作為贏(yíng)得競爭、擴大規模的重要途徑。企業(yè)通過(guò)并購達到了盈利和擴張的目的，實(shí)現了跳躍式發(fā)展。在經(jīng)濟全球化背景下，我國的企業(yè)并購在范圍、數量和形式上都取得了重大的發(fā)展。目前我國企業(yè)并購已形成跨行業(yè)、跨地區、多元化的并購格局，并購形式多樣，而且還出現了大量的外資企業(yè)參與的跨國并購。企業(yè)并購可以?xún)?yōu)化資源配置、充分發(fā)揮資產(chǎn)作用、實(shí)現利潤最大化。而在企業(yè)的并購過(guò)程中，如何做好企業(yè)管理的整合尤為重要，這不僅關(guān)系到企業(yè)人力資源的合理配置，同時(shí)也關(guān)系著(zhù)企業(yè)的健康發(fā)展。
1、企業(yè)并購及管理整合的理論闡釋
1.1 企業(yè)并購
企業(yè)并購就是指企業(yè)兼并和收購的總稱(chēng)。在國際上習慣于把兼并和收購放到一起進(jìn)行使用。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購指的就是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中出現的兼并和收購的行為，是企業(yè)法人在等價(jià)有償和平等自愿的基礎之上，通過(guò)一定的方法獲取其他法人產(chǎn)權的行為，在企業(yè)的發(fā)展和運行過(guò)程中有著(zhù)重要的作用。
1.2 管理整合
管理整合作為企業(yè)管理的核心思想，對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展有著(zhù)非常重要的作用，在企業(yè)并購之后，企業(yè)相關(guān)部門(mén)通過(guò)相應的戰略、計劃、組織、領(lǐng)導、控制、協(xié)調等各種要素之間的相互配合與協(xié)調，從而在很大程度上實(shí)現各種資源的科學(xué)合理有效配置，促進(jìn)企業(yè)整體競爭力和經(jīng)濟效益的提升。
1.3 企業(yè)并購后管理整合的內容
企業(yè)成功并購后就必須進(jìn)行各種各樣的整合，這是企業(yè)并購中的核心工作。并購整合包括多個(gè)方面：并購企業(yè)戰略整合、企業(yè)財務(wù)整合、文化整合等。首先，戰略整合。戰略整合是企業(yè)并購后整合的首要內容，企業(yè)并購后，必須看到在企業(yè)管理整合過(guò)程中，戰略整合的地位非常重要。經(jīng)營(yíng)戰略整合指的是在企業(yè)運行的過(guò)程中，采取優(yōu)化手段對并購企業(yè)和被并購企業(yè)的優(yōu)勢戰略環(huán)節進(jìn)行整合，從而能夠更好地提高企業(yè)市場(chǎng)競爭力和經(jīng)濟效益的提升。在企業(yè)發(fā)展中，借助并購實(shí)現企業(yè)與自身的戰略互補關(guān)系是提升競爭力的有效途徑。其次，企業(yè)財務(wù)整合。企業(yè)財務(wù)整合指的是在實(shí)現企業(yè)并購之后，對雙方企業(yè)的財務(wù)制度體系、會(huì )計核算體系進(jìn)行優(yōu)化和管理，通過(guò)內部財務(wù)的優(yōu)化，不斷壯大企業(yè)的綜合實(shí)力。最后，企業(yè)的文化整合是企業(yè)的精神寄托。企業(yè)文化整合就是企業(yè)內的不同亞文化協(xié)調為整體認同的一致的過(guò)程。在企業(yè)并購過(guò)程中，企業(yè)文化整合要實(shí)現以下幾個(gè)方面的目標：其一，在企業(yè)并購中，通過(guò)協(xié)調各種文化之間的相互關(guān)系，從而實(shí)現不同文化之間的整合，防止沖突的出現，進(jìn)而保證企業(yè)的合理有序發(fā)展;其二，保證各種亞文化的穩定發(fā)展;其三，通過(guò)不同文化之間的整合，確定統一完善的行為模式和價(jià)值觀(guān)，從而能夠更好地規范企業(yè)員工的行為。
2、企業(yè)并購中管理整合存在的問(wèn)題
2.1 企業(yè)文化差異影響管理整合的步伐
企業(yè)文化是指企業(yè)在構建過(guò)程中所形成的包括價(jià)值觀(guān)、道德觀(guān)在內的特有的文化形象，是企業(yè)多年發(fā)展過(guò)程中積淀下來(lái)的、不會(huì )輕易改變的觀(guān)念體系。企業(yè)文化有相似的地方，但是企業(yè)文化受諸多因素的影響，而且每個(gè)企業(yè)的成長(cháng)環(huán)境和成長(cháng)背景都不相同，所以企業(yè)之間的文化又存在諸多差異，存在沖突，而且企業(yè)文化自身具有無(wú)形性、防御性和戰略滯后性，所以并購后的企業(yè)文化在很長(cháng)一段時(shí)間內都會(huì )影響著(zhù)員工的行為和心理，而不會(huì )隨著(zhù)企業(yè)并購短時(shí)間消失，這種文化層面的差異在一定程度上影響了企業(yè)管理整合的有效進(jìn)行。
2.2 缺乏對企業(yè)管理整合重要性的認識
并購后的管理整合是比完成股東之間的并購交易更為重要，也更為復雜的一項工作，但許多企業(yè)卻忽視了這項工作。很多企業(yè)將并購與管理整合作為兩個(gè)分立的過(guò)程，很多企業(yè)在并購協(xié)議簽訂之后，才開(kāi)始展開(kāi)對被并購企業(yè)的整合工作，這樣不利于兩個(gè)并購企業(yè)之間的有效整合，進(jìn)而也不利于企業(yè)的健康發(fā)展。其實(shí)有遠見(jiàn)的企業(yè)在并購之前就得為整合鋪設道路，做出詳細的企業(yè)管理整合策略。
2.3 企業(yè)并購后對文化整合的重視度不夠
我們知道企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的精神風(fēng)貌，反映出來(lái)的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，待人處事方法，習慣風(fēng)氣和員工情緒。企業(yè)并購后面臨的首要問(wèn)題就是高層領(lǐng)導的調整、組織結構的改變、規章制度和操作規程的重新審訂等，還會(huì )涉及一些員工的去留問(wèn)題，這就為文化沖突埋下了隱患，可是很多企業(yè)還沒(méi)有認識到文化整合在企業(yè)并購整合中的作用，對文化整合的重視度還不夠，不利于整合工作的順利推進(jìn)。
3、關(guān)于優(yōu)化企業(yè)并購中管理整合的對策
3.1 優(yōu)化企業(yè)并購中的文化整合
在企業(yè)發(fā)展運行的過(guò)程中，企業(yè)文化非常重要，它體現了企業(yè)的內在價(jià)值觀(guān)和道德觀(guān)，是企業(yè)持續發(fā)展的精神寄托。首先，組建高水平的文化管理整合隊伍。一方面，在企業(yè)并購之后，要加強對管理整合人員的跨文化培訓，更全面地了解對方企業(yè)的內在文化，進(jìn)而防止文化沖突，消除文化差異，實(shí)現企業(yè)價(jià)值觀(guān)的有效整合;另一方面，要選擇一批高素質(zhì)的企業(yè)管理整合人員。這些管理整合人員不僅包括高層管理人員，也應該包括普通的員工，擴大文化整合的覆蓋面，實(shí)現有效合作和溝通。其次，認真對待企業(yè)文化差異。在管理整合的過(guò)程中，了解被并購企業(yè)的文化發(fā)展特點(diǎn)、優(yōu)勢、劣勢，充分了解企業(yè)員工的日常文化行為，在此基礎上，制定更好的文化整合策略，取長(cháng)補短，實(shí)現雙方文化的有效對接。最后，積極形成共同的文化企盼。共同的文化企盼不僅是實(shí)現企業(yè)并購穩定運行的基礎，同時(shí)也能夠加強企業(yè)員工之間的交流和合作，形成新公司的未來(lái)發(fā)展圖景，形成統一的行為準則和價(jià)值觀(guān)，確保文化整合工作的順利開(kāi)展，進(jìn)而為企業(yè)并購中管理整合提供重要的前提條件。
3.2 優(yōu)化企業(yè)的組織和制度整合
首先，做好并購企業(yè)之后的組織結構調整。根據企業(yè)運行中的實(shí)際情況，做好企業(yè)財務(wù)、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)等環(huán)節的組織工作，明確各自的任務(wù)和職責，保證企業(yè)內部各部門(mén)之間的協(xié)調一致。其次，積極落實(shí)并購企業(yè)的橫向聯(lián)絡(luò )和協(xié)作。企業(yè)圍繞各自產(chǎn)品生產(chǎn)的流程，創(chuàng )建橫向的工作團隊，根據企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)、銷(xiāo)售中的問(wèn)題，建立協(xié)作團隊。這種協(xié)作團隊的建立，一方面可以促進(jìn)企業(yè)跨職能的合作與協(xié)調，同時(shí)還能夠優(yōu)化企業(yè)員工的工作內容和職責范圍，提高員工生產(chǎn)的積極性和主動(dòng)性，對員工生產(chǎn)起到極大的鼓勵作用。最后，優(yōu)化企業(yè)內部考核機制。其一，根據企業(yè)不同部門(mén)的具體職責，完善績(jì)效指標體系，優(yōu)化量化標準，明確考核指標，保證考核工作的順利開(kāi)展;其二，強化對企業(yè)團隊的考核力度。從個(gè)人考核向團隊考核轉變，強化企業(yè)員工的團隊合作意識和集體榮譽(yù)感，進(jìn)而為企業(yè)的長(cháng)遠健康發(fā)展注入活力。
3.3 優(yōu)化并購企業(yè)的人力資源管理整合
首先，健全溝通對話(huà)機制。在企業(yè)并購發(fā)生之后，優(yōu)化溝通對話(huà)機制非常重要，這樣不僅能夠及時(shí)了解企業(yè)員工內心的真實(shí)想法，為做好整合管理方案提供依據，同時(shí)也能夠讓企業(yè)員工感受到內在的歸屬感，提高企業(yè)員工日后工作的積極性和主動(dòng)性。企業(yè)領(lǐng)導層、員工委員會(huì )應該積極與員工進(jìn)行對話(huà)和交流，及時(shí)了解情況，完善意見(jiàn)反饋機制。其次，采取積極有效的人力資源管理政策。企業(yè)領(lǐng)導層要在人力資源分配中做到公平公正，避免出現一些問(wèn)題，影響企業(yè)并購整合工作的順利開(kāi)展，例如要盡量避免表現出裁員的態(tài)度，防止引起員工的不滿(mǎn)情緒，同時(shí)，要認真做好企業(yè)管理人員、一般人員的具體配置問(wèn)題，提前做好人員的政策調整，大膽任用并購企業(yè)的管理人員，真正做到“百花齊放、百家爭鳴”。最后，優(yōu)化企業(yè)的薪酬管理體系。一方面，要根據企業(yè)的實(shí)際的運行效益完善績(jì)效考評體系，做到多角度的績(jì)效考評;另一方面，強化對企業(yè)核心人員的激勵，可以通過(guò)給予豐厚報酬、員工持股計劃等方式提高企業(yè)員工的積極性，留住企業(yè)的核心員工，為企業(yè)的發(fā)展貢獻更大的力量。
3.4 完善企業(yè)并購維護鞏固階段的管理整合
首先，為企業(yè)管理整合提供強大的后盾。在企業(yè)并購的過(guò)程中，一定要有充足的財力、人力和物力的支持，尤其是在企業(yè)需要正常運行的情況下，做好管理整合能夠為企業(yè)深入發(fā)展提供條件。其次，提升企業(yè)人力資源的技能水平。企業(yè)并購發(fā)生之后，如果企業(yè)要想獲得長(cháng)足的發(fā)展，這就要求企業(yè)人力資源具有新的知識和技能。所以，企業(yè)應該不斷加強對員工的培訓，為員工掌握最新技術(shù)和知識奠定重要的基礎。最后，企業(yè)必須大力完善薪酬和績(jì)效管理體制，不斷提高員工的積極性和主動(dòng)性，為并購企業(yè)的發(fā)展奠定重要的基礎。
總而言之，在經(jīng)濟全球化背景下，我國的企業(yè)并購在范圍、數量和形式上都取得了重大的發(fā)展。目前我國企業(yè)并購已形成跨行業(yè)、跨地區、多元化的并購格局，并購形式多樣，而且還出現了大量的外資企業(yè)參與的跨國并購。企業(yè)要想在并購之后獲得長(cháng)足的發(fā)展，必須不斷優(yōu)化管理整合策略，為并購企業(yè)的發(fā)展注入更大的活力。
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