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企業(yè)并購中的治理協(xié)同效應及實(shí)在現
內容摘要：治理協(xié)同效應對企業(yè)形成持續競爭力有重要作用，因此它成為并購的重要動(dòng)機和并購后要實(shí)現的首要目標。深進(jìn)理解治理協(xié)同的含義及作用機理是取得治理協(xié)同效應的條件。在操縱中首先要選擇合適的并購對象，其次要通過(guò)恰當的人力資源政策使得治理資源得到有效的轉移和增加，最后還能忽視文化整合的作用�！ ￡P(guān)鍵詞：并購 治理協(xié)同效應 協(xié)同實(shí)現近些年來(lái)，企業(yè)并購的規模、范圍和性質(zhì)都出現了一些重要的變化，數目之多，數額之大，前所未有。大量公司參與到大規模的企業(yè)并購中，其重要動(dòng)因是追求協(xié)同效應。治理協(xié)同效應作為其中一種，由于涉及到隱形資產(chǎn)，有利于形成企業(yè)持續的競爭力，因此對此研究有著(zhù)重要的意義。
并購中的治理協(xié)同效應
安索夫首先提出了協(xié)同的概念。他以為，所謂協(xié)同是指使公司的整體效益大于各個(gè)獨立組成部分總和的效應，可表述為“2 2=5”。伊丹廣之把企業(yè)資源分為實(shí)體資產(chǎn)和隱形資產(chǎn)，他以為只有當公司有效利用其獨特資源——隱形資產(chǎn)時(shí)，才能產(chǎn)生真正的協(xié)同效應，而協(xié)同就是“搭便車(chē)”。賽羅沃以為協(xié)同效應是合并后的公司在業(yè)績(jì)方面應當比原來(lái)兩家公司獨立存在時(shí)曾經(jīng)預期要求達到的水平要高。喬卓和薛鋒以為協(xié)同價(jià)值是指企業(yè)合并后業(yè)績(jì)提升所產(chǎn)生現金流量的凈現值，而協(xié)同價(jià)值來(lái)源于協(xié)同效應。陳志軍指出協(xié)同效應是指使并購后新公司的整體效益大于參與并購各方獨立運作之和的效應，實(shí)在質(zhì)是通過(guò)活動(dòng)和資源的關(guān)聯(lián)與共享，實(shí)現規模經(jīng)濟效益和范圍經(jīng)濟效益。協(xié)同效應有多種類(lèi)型，如投資協(xié)同、治理協(xié)同、運營(yíng)協(xié)同等，通過(guò)實(shí)體資產(chǎn)的共享和互補能達到規模經(jīng)濟，這種協(xié)同機會(huì )比較輕易識別，但同時(shí)也易被競爭對手模仿，因而不能形成企業(yè)長(cháng)久的競爭上風(fēng)。按照伊丹的觀(guān)點(diǎn)，真正的協(xié)同來(lái)源于隱形資產(chǎn)的協(xié)同，即源于知識、經(jīng)驗和技術(shù)的協(xié)同，這就涉及到治理協(xié)同的概念。弗雷德·威斯通以為治理能力層次不同的企業(yè)合并可以帶來(lái)效率的改善，一個(gè)相對有效率的競價(jià)者可能會(huì )收購一個(gè)相對無(wú)效率的目標企業(yè)，通過(guò)改善目標企業(yè)的效率，二者總體價(jià)值可以得到進(jìn)步。本文以為，治理協(xié)同效應應包含兩個(gè)方面：其一是治理能力的轉移，其二是新的治理資源的衍生和治理能力的進(jìn)步。
實(shí)現治理協(xié)同效應比其他方面的協(xié)同對企業(yè)獲取持續的競爭上風(fēng)更為重要，但從大量并購失敗的案例來(lái)看，人們還沒(méi)有真正熟悉到協(xié)同的內涵和功能，尤其對治理協(xié)同效應，還僅僅局限于用一些籠統或抽象的字眼來(lái)定義其含義與功能，而對并購、并購后整合及實(shí)現協(xié)同效應的內在邏輯缺乏深刻的理解和把握。
治理協(xié)同效應的作用機理
對于進(jìn)進(jìn)被并購行業(yè)的治理者而言，假如治理者發(fā)現新領(lǐng)域中的題目與自己過(guò)往曾碰到的題目相似，那么他就有了對新進(jìn)進(jìn)領(lǐng)域企業(yè)進(jìn)行有效強勢治理的主動(dòng)權。從本質(zhì)上來(lái)講，治理協(xié)同效應源于合并后治理能力在企業(yè)間的有效轉移，和在此基礎上新的治理資源的衍生以及企業(yè)總體治理能力的進(jìn)步。
組織經(jīng)驗和組織資本是影響企業(yè)治理能力的兩個(gè)重要因素。組織經(jīng)驗是在企業(yè)內部通過(guò)對經(jīng)驗的學(xué)習而獲得的員工技巧和能力的進(jìn)步，它可分為三種：一般性治理組織經(jīng)驗、行業(yè)專(zhuān)屬性治理組織經(jīng)驗、非治理性質(zhì)組織經(jīng)驗。組織資本專(zhuān)指企業(yè)特有的知識資產(chǎn)，它也可以分為三種：一是體現在員工身上的組織資本，企業(yè)員工通過(guò)在工作中對企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)、工作安排、治理控制機制的不斷了解獲得的知識；二是員工與其工作的匹配知識，主要是指通過(guò)了解員工背景，而安排他們進(jìn)行與其特長(cháng)、能力等相匹配的工作；三是員工之間的匹配知識，企業(yè)眾個(gè)體之間會(huì )存在各類(lèi)合作與聯(lián)系，當某一員工了解了其他工人的知識之后，工人之間的匹配程度就可以得到進(jìn)步。
組織經(jīng)驗和組織資本是企業(yè)的治理資源，同時(shí)他們也是一種隱形資產(chǎn)，治理協(xié)同效應是公道配置治理資源的結果。治理資源分為一般治理資源、行業(yè)專(zhuān)屬治理資源、企業(yè)專(zhuān)屬非治理人力資源等。對于一般治理資源它適應于一般性的治理活動(dòng)，因而其獲得的途徑也較多；行業(yè)專(zhuān)屬資源跟行業(yè)特點(diǎn)相關(guān)，可以通過(guò)內部學(xué)習或與并購相關(guān)行業(yè)的企業(yè)來(lái)獲��；企業(yè)專(zhuān)屬非治理人力資源同樣能通過(guò)學(xué)習或并購相關(guān)行業(yè)企業(yè)來(lái)獲得，但由于其特殊性，它更注重組織的治理要素在恰當比例配制下，通過(guò)長(cháng)期地積累和學(xué)習來(lái)獲得。如同一行業(yè)或者相關(guān)行業(yè)中存在甲、乙兩家公司，假設甲的專(zhuān)屬資源與一般治理資源的比例要大于乙公司的這一比例，那么甲對乙的收購將會(huì )把甲過(guò)剩的專(zhuān)屬資源轉移到乙的經(jīng)營(yíng)中往，從而使整體的專(zhuān)屬資源與一般治理資源更為均衡。這不僅解決了治理能力較低的企業(yè)如何增加專(zhuān)屬能力的題目，還為某些企業(yè)解決治理能力過(guò)剩提供了可行的方法，從而實(shí)現了治理要素按恰當比例配制的目的。在這一過(guò)程中，要素的公道活動(dòng)還有利于衍生新的治理資源，從而為進(jìn)一步提升企業(yè)的治理能力提供了可能。
治理協(xié)同效應的實(shí)現
深進(jìn)理解治理協(xié)同效應的作用機理為實(shí)現治理協(xié)同效應提供了條件，在具體的操縱過(guò)程中還需要留意以下方面的題目。
�。ㄒ唬┻x擇合適的并購對象
并購前對并購對象進(jìn)行認真篩選意義重大。優(yōu)秀的治理職員是一種稀缺資源，但假如他們發(fā)現被并購企業(yè)的題目比較陌生，則有發(fā)生負協(xié)同效應的潛伏危險。這主要是由于跨企業(yè)、跨行業(yè)間治理能力的轉移存有不同程度的障礙。如表1所示，橫向并購是最易獲得協(xié)同機會(huì )的，而在縱向并購和混合并購中企業(yè)則應該非常的謹慎，以防因高估協(xié)同的效益而陷進(jìn)協(xié)同的陷阱。
�。ǘ┩ㄟ^(guò)人力資源的整合實(shí)現治理資源的轉移和衍生
人力資源是企業(yè)治理能力的載體，是知識與能力的體現。因此，并購過(guò)程中人力資源的整合就顯自得義重大。
1.確定客觀(guān)有效的人力資源治理程序。并購發(fā)生后有效的人力資源治理程序應盡快制定，并及時(shí)做出新的任命；假如公司是公然上市交易的，和股票有關(guān)的報酬則可用來(lái)激勵雇員在新企業(yè)中擁有股份和增強責任感，這些都是減少不確定性和留住重要人才的重要措施。
2.實(shí)現知識的內部轉移，建立內部人才市場(chǎng)衍生新的治理資源。治理能力的轉移實(shí)質(zhì)上是知識的轉移。但知識都有自己的產(chǎn)權，習慣上人們不愿意拿出自己的知識與大家分享，即存在知識共享的“習慣性防護機制”。針對該題目，可以通過(guò)建立相應的激勵和協(xié)調機制，使員工們積極主動(dòng)地參與到知識傳遞與受讓的過(guò)程中，通過(guò)共同學(xué)習、培訓等手段以實(shí)現知識的擴散、轉移與共享。
內部人才市場(chǎng)是并購企業(yè)間實(shí)現人才交流與共享的一個(gè)平臺，這里需要留意的是人才的整合和調配不能簡(jiǎn)單靠行政手段解決，而要遵循一定的市場(chǎng)化規則，行政命令只能充當規劃、引導和仲裁的角色。當一方企業(yè)的人才流進(jìn)另一方時(shí)，知識的流出不一定會(huì )使知識的存量減少，而知識的流進(jìn)則會(huì )使知識存量增加，因此在公道的人才活動(dòng)的條件下，知識的轉移會(huì )增加整體知識的存量，從而衍生出新的治理資源和促進(jìn)治理能力的整體進(jìn)步。
�。ㄈ⿲�(shí)現文化融合
文化的差異有可能給實(shí)現治理協(xié)同制造障礙，并購發(fā)生后要通過(guò)加強文化培訓等手段來(lái)進(jìn)行文化整合。但企業(yè)文化是一種融合文化，只要有利于發(fā)揮協(xié)同效應，有利于企業(yè)總體戰略目標的實(shí)現，就應該答應多元化的文化存在，因此應力求與并購企業(yè)員工建立伙伴關(guān)系，而不是單純的對并購企業(yè)員工進(jìn)行“洗腦”。在此基礎上還要做到兼收并蓄，“取長(cháng)補長(cháng)”。文化的融合保持了并購雙方在文化上的一致性，治理協(xié)同效應才能有真正地從協(xié)同機會(huì )轉化為現實(shí)。
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