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談我國企業(yè)并購中存在的問(wèn)題和對策
摘要：當前我國企業(yè)并購中存在的問(wèn)題，提出相應的對策
關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 問(wèn)題 對策
一、當前我國企業(yè)并購中存在的主要問(wèn)題
進(jìn)入21世紀以來(lái)，中國企業(yè)的并購活動(dòng)日益頻繁，過(guò)去5年內中國企業(yè)并購交易額以每年7O％的速度增長(cháng)，中國正在成為亞太地區并購交易活躍的國家。TCL合資阿爾卡特手機、聯(lián)想鯨吞IBM的PC業(yè)務(wù)、明基收購西門(mén)子手機……許多年前甚至不敢想象的著(zhù)名企業(yè)，居然在一夜之間成為了中國公司的一部分。這確實(shí)讓人歡欣鼓舞。但當波瀾壯闊的并購行為曲終人散時(shí)，資本方和管理層真的看到了預計中并購為公司帶來(lái)的規模效應、管理協(xié)同、成本降低和良好的財務(wù)效果了嗎?
以TCL為例，收購盡管這些并購案的發(fā)生時(shí)間并不長(cháng)，但從TCL與阿爾卡特成立合資公司8個(gè)月后，TCL手機的毛利率已經(jīng)下降至5％，合資公司虧損3577萬(wàn)歐元，最后導致雙方分手。并購作為一把雙刃劍，既可以使企業(yè)快速低廉地獲得資源產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)和財務(wù)上的協(xié)同效應和規模經(jīng)濟，成為企業(yè)實(shí)力擴張的過(guò)程，也可以導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險大幅提高，成為企業(yè)成本和負債的擴張過(guò)程。我國企業(yè)在并購過(guò)程中的一些普遍的失誤，導致了并購價(jià)值無(wú)法實(shí)現，表現在：
(一)企業(yè)并購動(dòng)機失誤
1、片面追求“做大做強”，而不注重企業(yè)核心競爭力的塑造，從而無(wú)法提升企業(yè)的管理和技術(shù)水平，使企業(yè)的發(fā)展失去動(dòng)力。
2、把規模經(jīng)濟混同經(jīng)濟規模，導致規模不經(jīng)濟。不少企業(yè)混淆了規模經(jīng)濟與經(jīng)濟規模的概念，錯誤地認為經(jīng)濟規模大就能夠產(chǎn)生規模經(jīng)濟，因此盲目追求經(jīng)濟規模，結果導致規模不經(jīng)濟。
3、片面追求多角化經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有形成核心競爭優(yōu)勢。不少企業(yè)不重視強化核心競爭力建設，盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)，結果導致并購失敗。
4、以資本運營(yíng)代替生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。目前，有相當一些企業(yè)認為資本運營(yíng)是一種企業(yè)快速發(fā)展的捷徑，所以從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)轉為資本運營(yíng)，甚至舍本逐末忽視了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。
(二)忽略并購的財務(wù)風(fēng)險，導致并購后企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)降低，損害投資者利益。我國許多企業(yè)為了減少并購所發(fā)生的現金流出，而盲目采取承債并購的方式，卻忽略了其所帶來(lái)的財務(wù)風(fēng)險，使得企業(yè)的負債比率和財務(wù)費用高居不下，嚴重影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和投資者利益。
(三)忽略并購整合或執行失誤，無(wú)法產(chǎn)生協(xié)同效益
1、忽略并購整合成本。我國的一些企業(yè)為了實(shí)現并購的低成本，往往收購小企業(yè)、虧損企業(yè)以減少并購支付價(jià)格，而忽視企業(yè)整合成本也是并購成本的一部分，由于小企業(yè)和虧損企業(yè)在管理、技術(shù)、人才等方面較為落后，所以企業(yè)投入的整合成本往往大于減少的支付價(jià)格，從而降低并購成效。
2、對整合的重要性認識不夠，將整合與企業(yè)的并購計劃相脫離。
3、并購整合過(guò)程的執行失誤，表現為：原有的結構慣性、變換沖突沒(méi)有被充分分析和了解，抵觸情緒嚴重，阻礙主要并購整合工作的進(jìn)行：被并購企業(yè)由于生產(chǎn)線(xiàn)、產(chǎn)品、組織結構及人員的調整而暫時(shí)癱瘓，導致客戶(hù)、供應商被競爭對手搶走。
二、對策
(一)企業(yè)應樹(shù)立以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為目的理性的并購動(dòng)機。企業(yè)應該抓住當前中國經(jīng)濟穩定發(fā)展的大好機遇，摒棄實(shí)現投機性的收益并購的目的，而是旨在通過(guò)并購來(lái)獲得或者強化企業(yè)的核心能力，為企業(yè)長(cháng)遠價(jià)值增長(cháng)奠定戰略基礎。
(二)強化企業(yè)的價(jià)值管理，為價(jià)值創(chuàng )造型并購提供管理環(huán)境。企業(yè)決策者應該通過(guò)有效的管理體系，明確企業(yè)的戰略目標以及明確如何運用并購策略、整合運營(yíng)并購企業(yè)來(lái)實(shí)現企業(yè)戰略目標。
(三)建立價(jià)值鏈分析體系，從而為企業(yè)的并購提供決策支持，避免并購的盲目性。確定企業(yè)并購目標要素，避免并購的盲目性。明確并購雙方所能獲取的關(guān)聯(lián)以及價(jià)值鏈組織的合理性，為并購整合提供決策支持。
(四)實(shí)施有效措施防范和控制財務(wù)風(fēng)險
1、根據自身實(shí)力，謹慎選擇并購目標企業(yè)，減少由于決策失誤而引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的主要原因大多是企業(yè)的錯誤決策。企業(yè)除了要重視對目標企業(yè)價(jià)值的評估之外，企業(yè)應當對自身實(shí)力，特別是資金實(shí)力進(jìn)行客觀(guān)分析和評估，減少不現實(shí)的盲目樂(lè )觀(guān)的對自身實(shí)力的夸大。
2、要采取有效措施防范并購中資金超支的風(fēng)險。并購方在實(shí)施并購前，首先對并購中各環(huán)節的資金需要量進(jìn)行核算，并據此制定出被并購方直至完成整合后所需的所有資金數量預算，并制定出并購資金支出的時(shí)間、數量和程序，同時(shí)還應根據企業(yè)自身的財務(wù)狀況和融資可能，對企業(yè)資金使用情況做出合理安排，做到在保證企業(yè)現有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行的前提下，確保企業(yè)進(jìn)行并購活動(dòng)所需資金的有效供給。
3、對目標企業(yè)的債權債務(wù)進(jìn)行有效的管理和控制。并購方在對已經(jīng)資不抵債或出于破產(chǎn)邊緣的企業(yè)時(shí)是并購之前，必須考慮被并購方債權人的利益，及時(shí)通知被并購方債權人，并與其就債務(wù)清償事宜進(jìn)行協(xié)商，與債權人取得一致意見(jiàn)時(shí)才可實(shí)施并購，以免因為不能到時(shí)償還債務(wù)而導致正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)陷入危機。此外，對于承債并購，并購方在并購中首先應對被并購方的債務(wù)人進(jìn)行區分，對于那些到期能收回的債權，并購方積極承擔，而對于那些已經(jīng)成為呆賬和壞賬的債權，則不應承擔，以避免到期無(wú)法收回債權的風(fēng)險。
(五)實(shí)施有效的整合
1、制定整合計劃。整合的計劃應該在整合真正開(kāi)始以前就著(zhù)手制訂，最好的時(shí)間應該是在并購的前期調查階段，在盡責調查的基礎上勾畫(huà)出整合計劃的框架和綱要，并在其后隨著(zhù)并購交易的推進(jìn)而不斷使之充實(shí)和完善。
2、組建負責整合管理的項目小組。整合管理的項目小組一般有3個(gè)層次：一個(gè)指導委員會(huì )，—個(gè)整合管理小組和一個(gè)技術(shù)小組。指導委員會(huì )—般2到4人，不宜過(guò)多，全部由雙方的高層管理^員組成。指導委員會(huì )的主要職責是為并購后的整合制訂戰略并提供方向性指導。整合管理小組是真正負責實(shí)施整合計劃并推動(dòng)整合工作向前發(fā)展的常設機構，—般由3到5名專(zhuān)職人員組成，而且應該有一位強有力的領(lǐng)導人。
3、有效地整合不同的文化。真正有效的文化整合應該是吸取兩家公司各自的優(yōu)秀部分，建立復合的新型企業(yè)文化。為達到這一目的，首先，并購雙方的高層領(lǐng)導必須求同存異，團結一致，通過(guò)榜樣的示范作用影響整個(gè)組織的行為方式。其次，必須建立兩種文化的溝通和理解機制。最后，由于企業(yè)文化是一個(gè)非�；\統和模糊的概念，容易使文化整合流于形式和口號，因此建議以下幾個(gè)具體方面入手：對顧客的態(tài)度；對員工的態(tài)度；管理風(fēng)格；領(lǐng)導風(fēng)格；獎勵機制；組織結構。
4、重視溝通。設計溝通方案時(shí)必須考慮4個(gè)方面：所有者，客戶(hù)，員工和管理層，以及公眾和政府。其次，必須根據不同的溝通對象設計與之相適應的溝通方案。
(六)重視并購績(jì)效控制。并購績(jì)效控制是并購整合的延伸，因此其控制方法取決于并購整合戰略，對于保留型整合戰略和控股型整合戰略，由于被并企業(yè)擁有較強的獨立管理和經(jīng)營(yíng)的能力，而并購本身的目的也只在于擴大市場(chǎng)勢力和獲利能力，因此對被并購企業(yè)的績(jì)效控制側重于對其盈利能力的考核。而共生型整合戰略和吸收型整合戰略，由于將被并企業(yè)全面納入并購企業(yè)的發(fā)展
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