談企業(yè)集團人力資源協(xié)同管理的實(shí)現

內容摘要：搞好企業(yè)集團人力資源規劃是實(shí)現企業(yè)集團人力資源協(xié)同的重要途徑。本文對人力資源規劃及各分組間關(guān)系的協(xié)同管理實(shí)現途徑進(jìn)行了討論研究�！　￡P(guān)鍵詞：企業(yè)集團 人力資源規劃管理 協(xié)同管理 協(xié)同績(jì)效
　　
　　企業(yè)集團人力資源管理的職能按性質(zhì)不同大體上可分為三類(lèi)，即管理職能、開(kāi)發(fā)職能和保障職能。管理職能，包括招聘、甄選、任用、培養和調整；開(kāi)發(fā)職能包括工作設計、人員測評、教育培訓、績(jì)效考核和團隊建設；保障職能，即勞動(dòng)關(guān)系、薪酬福利和激勵約束。三類(lèi)職能相互聯(lián)系構成一個(gè)完整的體系。企業(yè)集團人力資源管理的協(xié)同還包括各職能與企業(yè)集團系統的發(fā)展戰略、經(jīng)營(yíng)理念、組織文化、管理政策間的關(guān)系；企業(yè)集團與各子公司及各分組間的關(guān)系；各分組與企業(yè)集團系統工作內容的關(guān)系；各分組和各人力資源管理職能與外界的關(guān)系以及各分組間的關(guān)系等內容。本文僅對人力資源規劃及各分組間關(guān)系的協(xié)同管理加以討論。
　　
　　企業(yè)集團人力資源規劃管理的模式
　　
　　搞好企業(yè)集團人力資源規劃是實(shí)現企業(yè)集團人力資源協(xié)同的重要途徑。企業(yè)集團人力資源規劃包含三個(gè)方面的涵義：一是企業(yè)集團人力資源規劃管理是對企業(yè)人力資源全過(guò)程、全方位的管理。二是企業(yè)集團人力資源規劃管理是檔案管理和合同管理的進(jìn)一步深化，是以企業(yè)組織的職責為主的管理。三是人力資源規劃管理的重點(diǎn)是人才的規劃管理。
　　企業(yè)集團人力資源規劃管理必須與企業(yè)集團發(fā)展戰略規劃相匹配，必須能滿(mǎn)足企業(yè)集團具體戰術(shù)項目的需要和年度計劃的需要，因此，可以提出如圖1的管理模式。
　　
　　對圖1的運作過(guò)程可簡(jiǎn)述為：首先，根據企業(yè)集團長(cháng)期戰略計劃，預測人力需求量，分析企業(yè)內、外供給條件，提出人力需求計劃。其次，根據企業(yè)集團具體的戰術(shù)計劃提出結構性計劃。該計劃是在需求計劃基礎上，詳細地提出各類(lèi)人員的結構，并提出相應的結構性調整計劃和培訓計劃，制訂企業(yè)集團招聘吸引人才的措施等，以保證戰術(shù)計劃實(shí)施方面人才的需求。根據企業(yè)集團年度經(jīng)營(yíng)計劃制定行動(dòng)計劃，由人力管理部門(mén)具體組織實(shí)施，進(jìn)行培訓、調整、提升、招聘、錄用等，以確保企業(yè)集團年度計劃的完成。此外，管理部門(mén)應對人力資源實(shí)施全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理，從資源存量和流量分析到工作績(jì)效的評價(jià)和勞酬方針，將各項管理職責貫穿于規劃過(guò)程始終。
　　
　　企業(yè)集團人力資源存量和流量的分析模型
　　
　　在分析企業(yè)集團人力資源存量和流量模型之前，有必要分析人力資源總量，其分析模型比較簡(jiǎn)單，可用圖2簡(jiǎn)明表示。
　　
　　企業(yè)集團要保證人力資源總量上存量不變、流量平衡是比較容易做到的。而當前企業(yè)集團出現的普通問(wèn)題是人力資源中人才的流量不平衡，存量下降，因此在進(jìn)行人力資源存量和流量的分析時(shí)，關(guān)鍵是分析好人才的存量和流量。人才存流量分析模型可用圖3來(lái)表示。
　　從圖3可以看出，人才流入量涉及招聘、返聘及企業(yè)集團人才后備軍中提升的人員，招聘與返聘受外部環(huán)境影響較大，企業(yè)較難把握，從人才后備軍中提升應該作為流入量的主要途徑，因而應將人才后備軍的建設放到議事日程上來(lái)，立足于企業(yè)集團職工的培訓和教育，以保證企業(yè)集團對人才的需求。
　　對人才存量的分析應充分注意結構分析。企業(yè)集團可以在原有存量基礎上通過(guò)短期培訓進(jìn)行結構性調整，科學(xué)地安排人才。在人才存量中進(jìn)行結構調整所需的培訓時(shí)間往往比從人才后備軍中提升所需的培訓時(shí)間短，而且企業(yè)集團的現代化大生產(chǎn)需要大量綜合型人才，對有一定專(zhuān)業(yè)知識的人才進(jìn)行其它專(zhuān)業(yè)知識的培訓，是培育綜合型人才的有效途徑。做好企業(yè)集團人力資源存量和流量的分析，是制定企業(yè)集團人力資源規劃管理的關(guān)鍵。制定企業(yè)集團人力資源規劃的制度，是提高企業(yè)集團人力資源協(xié)同的前提。
　　
　　企業(yè)集團各分組間的關(guān)系協(xié)同管理
　　
　　企業(yè)集團各分組間關(guān)系的協(xié)同管理主要包括觀(guān)念與態(tài)度的協(xié)同管理、能力的協(xié)同管理、工作角色的協(xié)同管理和知識與信息的協(xié)同管理等內容。
　　觀(guān)念是人的思維導向，它決定了人們的處事原則、態(tài)度和方式。企業(yè)集團人力資源協(xié)同管理要求企業(yè)集團與子公司及各分組間具有共同的觀(guān)念，因此必須借助各種手段形成各組分間觀(guān)念的一致。要達到這種一致，必須使企業(yè)集團的組織文化充分闡釋其價(jià)值觀(guān)和各種角色應具有的觀(guān)念；制定各項制度首先必須界定應持的觀(guān)念和原則；對人員的招聘篩選要考察其觀(guān)念或價(jià)值取向是否與集團價(jià)值觀(guān)相符；在培訓培養過(guò)程中首先要進(jìn)行觀(guān)念的培育。人力資源管理者的首要職責就是進(jìn)行企業(yè)集團觀(guān)念的創(chuàng )新和對集團內所有組分進(jìn)行觀(guān)念的引導、培育和管理。
　　態(tài)度是人的行為導向。行為學(xué)家認為，態(tài)度——行為——結果——環(huán)境是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，積極的態(tài)度導致良性的循環(huán)，消極的態(tài)度則導致惡性的循環(huán)。因此，態(tài)度是人才必備要素之一，態(tài)度也是團隊或管理系統達到一致性的重要因子。態(tài)度的協(xié)同管理是企業(yè)集團人力資源協(xié)同管理中有關(guān)制度體系設計和管理行為的基礎。態(tài)度的協(xié)同管理要求，人力資源管理制度要以對人的激勵為原則進(jìn)行設計，人力資源各種管理行為都必須明確態(tài)度要求和進(jìn)行態(tài)度考察、激勵；心態(tài)培訓是一種對所有人長(cháng)期進(jìn)行的培訓活動(dòng)，必須有完善的激勵約束制度，做到獎罰分明，導引人員態(tài)度進(jìn)入良性循環(huán)。
　　能力的協(xié)同管理要求對企業(yè)集團中各組分的能力進(jìn)行系統性規劃，在定向互補的基礎上培養多方位的能力，在人才的選拔上注重集團公司或子公司內能力的互補配置，在人員能力的考核上注重以團隊和個(gè)人的績(jì)效進(jìn)行綜合考核。
　　工作角色的協(xié)同管理由對工作職務(wù)的關(guān)注轉向對工作角色——人的關(guān)注，強調按照團隊的要求設置和選定工作角色，確保角色在經(jīng)驗、技能、知識、個(gè)人特質(zhì)上形成互補；在培訓中著(zhù)重進(jìn)行集團公司或子公司各組分的團隊合作培訓和按角色要求的專(zhuān)項培訓；在人員使用上著(zhù)重統一的調配和集團內各子公司的平衡；在工作設計上提倡按角色要求進(jìn)行工作職責設計。
　　知識與信息的協(xié)同管理要求企業(yè)集團建立統一的知識和信息共享平臺，并始終與外界保持同步發(fā)展。在組織上提倡扁平化和矩陣式，通過(guò)統一的信息平臺或總線(xiàn)方式進(jìn)行工作溝通。知識與信息既是企業(yè)集團的投入又是它的產(chǎn)出，協(xié)同管理要求必須對知識與信息的投入產(chǎn)出進(jìn)行核算，強調企業(yè)集團系統產(chǎn)出專(zhuān)有的知識和信息，實(shí)現知識與信息的增值。
　　
　　企業(yè)集團人力資源管理的協(xié)同績(jì)效
　　
　　企業(yè)集團人力資源協(xié)同管理系統地貫徹了團隊管理的精神，是系統管理在人力資源管理上的深化。實(shí)現企業(yè)集團人力資源協(xié)同管理將產(chǎn)生如下的協(xié)同效益：通過(guò)對企業(yè)集團人力資源的整合協(xié)同，擴展了人力資源的規模，降低了人力資源的平均開(kāi)發(fā)成本，產(chǎn)生規模經(jīng)濟性；通過(guò)人力資源在企業(yè)集團內部的交換配置，加快了人力資源增值的速度，減少了人力資源的平均培育時(shí)間，產(chǎn)生速度經(jīng)濟性；通過(guò)企業(yè)集團人力資源的團隊聚合和對各組分的知識、經(jīng)驗、技能、信息等人力資源的共享，提升了團隊的整體競爭力，降低了團隊內耗成本和平均人力資源成本；通過(guò)人力資源的互補配置，提升了企業(yè)集團組織的緊密性和凝聚度，突出了各組分的強項和價(jià)值滿(mǎn)足感，產(chǎn)生了互補經(jīng)濟性；通過(guò)對知識、技能、經(jīng)驗的共享和人力資源的內部交換培養，形成各組分的一專(zhuān)多能，擴大了各子公司工作范圍，減少集團內部人員數目，從而降低人力成本，產(chǎn)生范圍經(jīng)濟性；通過(guò)人力資源的協(xié)同管理，實(shí)現了企業(yè)集團組織的重構和工作流程的再造，減少非核心工作環(huán)節，降低總體人力成本，產(chǎn)生組織經(jīng)濟性。經(jīng)濟性協(xié)同效益的取得在一定程度上具有階段性，但任何一項經(jīng)濟性效益的取得，都是在個(gè)體效益以外的附加效益，都是企業(yè)集團協(xié)同管理所追求的效果。
　　
　　參考文獻：
　　1.劉明周.基于協(xié)同管理模式的企業(yè)員工招聘模型研究[J].合肥工業(yè)大學(xué)學(xué)報（自然科學(xué)版），2005（5）
　　2.宋麗紅.現代項目團隊的協(xié)同管理研究[J].集團經(jīng)濟研究，2006（3）

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