未晚廬企業(yè)管理肇論

一個(gè)簡(jiǎn)單的，我們不能人為地把它復雜化；一個(gè)復雜的問(wèn)題，我們應當把它簡(jiǎn)單化。未晚廬一直認為：好的應當是簡(jiǎn)單、清晰、重點(diǎn)突出的，管理理論也不例外。

　　未晚廬希望在本文中，用簡(jiǎn)單、清晰、重點(diǎn)突出的語(yǔ)言風(fēng)格，用盡可能少的字數來(lái)談一談企業(yè)的管理，從宏觀(guān)到微觀(guān)。

　　 說(shuō)明：

　　本文主要論述關(guān)鍵的、尚不為人所知或尚未成為廣大企業(yè)管理人員共識、容易被忽略的問(wèn)題。一些常識性的問(wèn)題不多贅述。但是未晚廬認為本文的論述仍然是全面、具有普遍意義的；

　　本文中的斜體部分為說(shuō)明或解釋性文字，如果對正文有深入的認同感，可以跳過(guò)。不過(guò)盡管如此，對一般讀者，未晚廬仍然建議認真閱讀，因為本文的篇幅并不長(cháng)。

　
　　一、企業(yè)管理中最值得強調的三個(gè)問(wèn)題

　�。ㄒ唬╆P(guān)鍵不是知道多少,而是知道哪些是最重要的（我們知道很多東西都很重要，但是不知道什么最重要）;

　　如果你對這句話(huà)有很深的認同感，并且知道在企業(yè)管理中哪些是重要的、哪些是次要的，那么可以跳過(guò)這個(gè)小節；如果你對這句話(huà)有很深的認同感，但是并不知道在企業(yè)管理中哪些是重要的、哪些是次要的，那么可以直接閱讀斜體段落以后的；如果你對這句話(huà)沒(méi)有很深的認同感，請仔細體會(huì )下面的斜體段落部分（在后續的文中不再作這樣的說(shuō)明）： 　　用一個(gè)都能看到的事實(shí)來(lái)說(shuō)明這一點(diǎn)：剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，在走進(jìn)的最初幾年，很少有人能做到人情練達、世事洞明。是他們不懂得人生的道理嗎？不是！從小學(xué)、中學(xué)到大學(xué)，幾乎所有為人處世的道理，他們都應該從書(shū)本、雜志或師長(cháng)的教誨中讀到、聽(tīng)到過(guò)，但是他們不知道在成百上千條充滿(mǎn)智慧的人生格言、箴語(yǔ)中，他們應當遵循哪些。只有當他們在生活、工作中吃到了苦頭、嘗到了甜頭，他們才懂得哪些是重要的，哪些是應當時(shí)刻牢記的。

　　做事和做人都是一樣，我們應當有重點(diǎn)、分層次地來(lái)考慮問(wèn)題。要達到目標X，我首先要做到A、B、C，然后要做到D、E、F。如果要做到A，我們必須做到a1，a2，a3……。如果不分層次、沒(méi)有重點(diǎn)地說(shuō)：要達到目標X，我們必須做到A、B、C、D、E、F、a1，a2，a3……，那么很可能在實(shí)際做事的時(shí)候在D、E、F上花了比A、B、C更多的資源；尤其如果A、B、C中的某一個(gè)和D、E、F中的某一個(gè)發(fā)生了沖突，怎么處理這樣的沖突呢？你不知道哪一個(gè)更重要……。企業(yè)管理中幾乎所有的問(wèn)題都是這樣產(chǎn)生的，各種各樣的問(wèn)題，千頭萬(wàn)緒理不清。要理清這些頭緒，就必須弄清楚在企業(yè)管理的各方面因素中哪些最重要、哪些次要一些，它們之間是怎么樣的層次關(guān)系……。

　　你需要進(jìn)行知識的補充，或者找一些書(shū)來(lái)看，或者請一個(gè)管理咨詢(xún)顧問(wèn)、或者參加大學(xué)、專(zhuān)業(yè)管理咨詢(xún)公司開(kāi)辦的培訓。

讀書(shū)首先要選書(shū)：

　　一本從目錄中看不出文章的線(xiàn)索、論述問(wèn)題的層次、重點(diǎn)，不能從章節標題中大致看出章節內容的書(shū)，是毫無(wú)用處的。我最近剛剛花了兩分鐘翻過(guò)的一本書(shū)----《第五次修煉》就是這樣的一個(gè)典型的反面教材，你要的是一棵樹(shù)，可它給你一堆葉子；

　　一本讀了之后沒(méi)有讓你明白什么，只讓你覺(jué)得自己無(wú)知、愚蠢、跟不上的書(shū)是毫無(wú)用處的，在企業(yè)管理中，任何高深的道理，都可以用簡(jiǎn)單、通俗的語(yǔ)言講出來(lái)讓每一個(gè)人明白（一些專(zhuān)業(yè)技術(shù)性較強的書(shū)籍例外）；

　　一本聲稱(chēng)能解決所有人的所有問(wèn)題的書(shū)是毫無(wú)用處的，任何事情都要根據實(shí)際情況具體，所謂的“萬(wàn)應靈丹”只存在于神話(huà)中。

　　選擇管理咨詢(xún)顧問(wèn)的標準也大致相同：
　　一個(gè)能把你侃明白，侃得恍然大悟、茅塞頓開(kāi)的管理咨詢(xún)顧問(wèn)，要遠比一個(gè)只會(huì )把你侃暈的管理咨詢(xún)顧問(wèn)強得多；

　　一個(gè)告訴你必須在進(jìn)行相當程度的調查之后，才能提出自己的建議的管理咨詢(xún)顧問(wèn)，要遠比一個(gè)未經(jīng)任何實(shí)際調查就提出一套可以解決所有問(wèn)題的完美方案的管理咨詢(xún)顧問(wèn)強得多；

　　盡管任何高深的管理理論都可以簡(jiǎn)單地說(shuō)出來(lái)讓每一個(gè)人都明白，但并不意味著(zhù)每一個(gè)聽(tīng)懂了的人都能深入地掌握，管理是需要深厚的積累、長(cháng)期的，同時(shí)理論性、創(chuàng )造性都非常強的一門(mén)，所以建議聘請專(zhuān)業(yè)素養精深、富有創(chuàng )造性的管理咨詢(xún)顧問(wèn)。

　
（二）與顧客－－牛與牽牛人;

　　企業(yè)與顧客的關(guān)系就象牛與牽牛人的關(guān)系一樣，誰(shuí)是牛、誰(shuí)是牽牛人很難說(shuō)，但有一點(diǎn)是毫無(wú)疑問(wèn)的：牛和牽牛人要走在同一個(gè)方向上。企業(yè)和顧客要向同一個(gè)方向走。
生產(chǎn)高創(chuàng )新性產(chǎn)品的企業(yè)，才有可能成為牽牛人牽著(zhù)顧客走，就象英特爾的格魯夫一樣；如果產(chǎn)品的創(chuàng )新性不是特別強，企業(yè)應當老老實(shí)實(shí)地跟著(zhù)顧客走。
　
（三）犯錯是可以的,但不能是致命的;

　　翻一翻諸如《蘭德診斷》這樣的書(shū)，我們發(fā)現世界上那些稍長(cháng)一點(diǎn)的著(zhù)名大企業(yè)如IBM、福特汽車(chē)、吉列剃刀等，都犯過(guò)重大的錯誤。

　　錯誤是難以避免的，所以不要對犯錯誤過(guò)于害怕，因為對錯誤的過(guò)分恐懼會(huì )使我們失去嘗試新的管理模式、新的生產(chǎn)技術(shù)的勇氣，使我們失去創(chuàng )新的動(dòng)力。但是，決不能犯致命的錯誤，

　　哪些行為將導致致命的錯誤呢？

　　一而再、再而三地冒險；

　　有句俗話(huà)：“走多了夜路，一定會(huì )碰到鬼”，如果每一次都拿全部財產(chǎn)去賭，總有一天會(huì )輸得精光。

　　無(wú)視市場(chǎng)和顧客的反應；

　　組織結構混亂；

　　組織結構的混亂帶來(lái)的是舉不勝舉的。因為組織結構的不合理，企業(yè)的主管被大量的、毫無(wú)地出現的各種突發(fā)事件弄得手忙腳亂；重要的問(wèn)題和重要的信息被遺忘或忽視；管理費用居高不下……等到大廈將傾時(shí)，一切已為時(shí)太晚；

　　財務(wù)問(wèn)題

　　a.財務(wù)信息混亂 ：帳目對不上，但誰(shuí)都不知道是怎么產(chǎn)生的；到底是賺錢(qián)還是賠錢(qián)，賺多少、賠多少誰(shuí)都搞不清……;

　　b.資產(chǎn)結構不合理：香港百富勤就是因為債務(wù)到期無(wú)法償還而導致破產(chǎn)的一個(gè)典型案例。

　　要避免犯致命的錯誤，企業(yè)必須具備一些基本的條件（關(guān)于這些基本條件的創(chuàng )造，將在后續的專(zhuān)門(mén)章節中論述）：

　　穩健而富于創(chuàng )新

　　關(guān)注市場(chǎng)、關(guān)注顧客

　　簡(jiǎn)單、強健、高效率的組織結構

　　準確、及時(shí)的信息傳遞
　　良好的資產(chǎn)結構

　　豐富的人力資源、高效率的人力使用（人力資源的重要性每個(gè)人都知道，每個(gè)人都知道的東西未晚廬將不再多說(shuō)；但在后文中，未晚廬將簡(jiǎn)略地談一談在人力資源管理方面為人忽視的東西）。

　
二、價(jià)格－質(zhì)量－服務(wù)PQS三維

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的確定必須以產(chǎn)品的市場(chǎng)定位、顧客群特征等要素分析為前提，價(jià)格-質(zhì)量-服務(wù)PQS（Price-Quantity-Serve）三維分析方法，是未晚廬提出的一種最簡(jiǎn)便、最容易掌握、最靈活的分析模式、分析方法。
任何一種產(chǎn)品，對購買(mǎi)它的顧客而言，所關(guān)心都是三個(gè)要素：價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)。按照購買(mǎi)產(chǎn)品的顧客對價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)這三種要素敏感與否的組合，我們可以將產(chǎn)品和顧客都分為8種類(lèi)型：（分別簡(jiǎn)寫(xiě)為：MMM、MMN、MNM、MNN、NMM、NMN、NNM、NNN）。

　　PQS三維分類(lèi)的方法是極其簡(jiǎn)便的，用這種方法將產(chǎn)品和顧客的動(dòng)態(tài)關(guān)系揭示出來(lái)。顧客對你的產(chǎn)品“價(jià)格-質(zhì)量-服務(wù)”的哪一方面敏感，你就應當在哪一方面下工夫、加以改進(jìn)。比如你的顧客群是農民，而農民對價(jià)格都很敏感，那么你就應當努力降低價(jià)格；如果你的顧客群是收入較高的群體，那么價(jià)格可能就不那么重要，而質(zhì)量和服務(wù)就很關(guān)鍵了……。

　　PQS三維分析法的思想可以適用于幾乎所有的工商企業(yè)（在必要的時(shí)候可根據具體情況稍作變化）。

　
　　運用PQS三維分類(lèi)法進(jìn)行分析和決策的時(shí)候，有一些要點(diǎn)非常重要，下面簡(jiǎn)略地談一談：

　�。ㄒ唬┍容^概念－－與對手比較、與自己比較
無(wú)論價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)中的哪一個(gè)方面，都只是相對的一個(gè)比較性質(zhì)的概念。重要的是你和競爭對手比較起來(lái)怎么樣，這和競賽有些類(lèi)似。

　　與自己比較則是一種內部的控制，用于內部的管理，只有這樣自己才能不斷進(jìn)步，同時(shí)給自己留有更大余地。

　�。ǘ�）不同產(chǎn)品質(zhì)量的不同（耐用消費品、易耗消費品、用品、炫耀性奢侈品）；
價(jià)格的衡量非常簡(jiǎn)單，都是用貨幣來(lái)表示。

　　質(zhì)量則不一樣，不同產(chǎn)品的質(zhì)量的是不同的。每一種具體的產(chǎn)品其質(zhì)量用哪些指標來(lái)衡量必須具體，并明確下來(lái)。比如，從大類(lèi)上分：耐用消費品的質(zhì)量中使用壽命、花色種類(lèi)可能非常重要；易耗消費品則可能強調外觀(guān)、材質(zhì)；用品的質(zhì)量以時(shí)尚、前衛為中心；炫耀性奢侈品則要求與眾不同…….總之，不同產(chǎn)品的質(zhì)量包含不同的內容。

　�。ㄈ�）關(guān)注“彈性”與“以利潤為核心”；

　　談到價(jià)格就必須引入學(xué)中的一個(gè)重要概念－－彈性（你不一定要記住這個(gè)詞，但是你必須看懂下面的三段話(huà)）。

　　用一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明：一件商品賣(mài)2元一件，有10個(gè)人買(mǎi)；降到1元一件，有19個(gè)人買(mǎi)。買(mǎi)的人多了，但銷(xiāo)售額下降，這種情況下商品單價(jià)從2元降到1元顯然是不合算的。這種情況下稱(chēng)為“銷(xiāo)售額的價(jià)格彈性低”，如果是討論利潤，銷(xiāo)售額上升，總利潤反而下降，則說(shuō)明“利潤的價(jià)格彈性低”。 　　彈性高低的概念并不僅僅適用于價(jià)格，質(zhì)量、服務(wù)也一樣。比如在商品售價(jià)不變的情況下，質(zhì)量提高了，銷(xiāo)售額擴大了，但由于為提高質(zhì)量，成本也上升了，兩相抵消，利潤反而下降，說(shuō)明“利潤的質(zhì)量彈性低”。說(shuō)明在這種情況下，單純地強調提高產(chǎn)品質(zhì)量不一定是有利的。

　　強調“彈性”這個(gè)概念是為了使我們更全面地看，看到各種要素之間的相互關(guān)聯(lián)。同時(shí)要闡明這樣一點(diǎn)中心思想（每個(gè)人都知道，但奇怪的是它會(huì )常常被忘記）：任何一個(gè)，都必須以利潤（包括短期利潤和長(cháng)期利潤）為目標核心。 　�。ㄋ模�從顧客的角度出發(fā)來(lái)看如何提供售前、售后服務(wù)
服務(wù)問(wèn)題，必須從顧客的角度來(lái)看（實(shí)際上價(jià)格、質(zhì)量也是一樣，但在服務(wù)中對這一認識的盲點(diǎn)更加突出），顧客需要什么、顧客會(huì )有什么樣的反應、顧客將對什么樣的改進(jìn)持肯定和歡迎的態(tài)度……?

　　改進(jìn)服務(wù)，要建立在市場(chǎng)調查、服務(wù)反饋等方面材料的基礎上。

　　三、不同企業(yè)類(lèi)別的不同管理策略

　　重復一下前面說(shuō)過(guò)的：PQS三維分類(lèi)的是極其簡(jiǎn)便的，用這種方法將產(chǎn)品和顧客的動(dòng)態(tài)關(guān)系揭示出來(lái)。顧客對你的產(chǎn)品“價(jià)格-質(zhì)量-服務(wù)”的哪一方面敏感，你就應當在哪一方面下工夫、加以改進(jìn)。比如你的顧客群是農民，而農民對價(jià)格都很敏感，那么你就應當努力降低價(jià)格；如果你的顧客群是收入較高的群體，那么價(jià)格可能就不那么重要，而質(zhì)量和服務(wù)就很關(guān)鍵了……。這就是我們的企業(yè)管理策略的中心思想。 　　企業(yè)的管理的側重點(diǎn)和產(chǎn)品特性有緊密關(guān)聯(lián)，以下的闡述以單一性產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)為例，但其分析方法可于任何多元化企業(yè)。

　　應當注意：

　　敏感與不敏感并不是絕對的，而是相對的，要結合市場(chǎng)情況進(jìn)行分析。比如價(jià)格的不敏感可能是相對于質(zhì)量、服務(wù)而言不那么敏感；也可能是相對于橫向競爭而言，降低價(jià)格并不一定能有更好的收益。

　　在某些情況下，質(zhì)量和服務(wù)有一種互相替代的關(guān)系。一個(gè)比較極端的例子就是盜版光盤(pán)，當光盤(pán)販子承諾如果光盤(pán)有問(wèn)題可以調換時(shí)，他不再需要當場(chǎng)對光盤(pán)提供質(zhì)量檢驗。

　　類(lèi)別特征企業(yè)策略重點(diǎn)典型產(chǎn)品舉例
MMM對價(jià)格敏感、對質(zhì)量

　　敏感、對服務(wù)敏感降低價(jià)格（降低管理、

　　生產(chǎn)、銷(xiāo)售成本）個(gè)人電腦
MMN對價(jià)格敏感、對質(zhì)量

　　敏感、對服務(wù)不敏感降低價(jià)格、提高質(zhì)量大眾化美容用品
MNM對價(jià)格敏感、對質(zhì)量

　　不敏感、對服務(wù)敏感降低價(jià)格、提供良好服務(wù)盜版光盤(pán)

　　MNN對價(jià)格敏感、對質(zhì)量
不敏感、對服務(wù)不敏感降低價(jià)格（低檔一次性木筷）

　　NMM對價(jià)格不敏感、對質(zhì)量
敏感、對服務(wù)敏感提供高質(zhì)量，優(yōu)良的服務(wù)羅爾斯-羅伊斯汽車(chē)
NMN對價(jià)格不敏感、對質(zhì)量
敏感、對服務(wù)不敏感提高質(zhì)量高檔美容用品、藥品

　　NNM對價(jià)格不敏感、對質(zhì)量
不敏感、對服務(wù)敏感改善服務(wù)服務(wù)性商品，即產(chǎn)品的質(zhì)量
以服務(wù)來(lái)衡量）

　　NNN對價(jià)格不敏感、對質(zhì)量

　　不敏感、對服務(wù)不敏感增加產(chǎn)量饑荒中的食品、沙漠中的水

　　每一個(gè)都可以進(jìn)行PQS

　　來(lái)確定自己屬于哪一種類(lèi)型，并根據自己的類(lèi)別在管理中采取相應的不同側重。但是上面的表格是非常簡(jiǎn)略和不完善的（不過(guò)未晚廬認為分析的思想在這個(gè)表格中已完全體現出來(lái)），所以下面要作一個(gè)一般性的分析。

一般性分析：

　　表面上看起來(lái)，下面的一般性分析雖然只有5條，條理也似乎并不夠清晰，語(yǔ)言仍然顯得過(guò)于簡(jiǎn)略，但未晚廬相信重要的思想在這5條中都已經(jīng)完全表達（同時(shí)由于個(gè)人時(shí)間有限，希望能夠避免在一些形式性上浪費時(shí)間）。

　　一般說(shuō)來(lái)，如果價(jià)格-質(zhì)量-服務(wù)三者中有一個(gè)、或兩個(gè)要素沒(méi)有太大區別，那么余下的那兩個(gè)、或一個(gè)要素就非常重要。比如電腦，國產(chǎn)電腦和進(jìn)口品牌質(zhì)量區別并不大，這時(shí)候價(jià)格、服務(wù)就非常重要；

　　應當注意到當價(jià)格-質(zhì)量-服務(wù)三要素發(fā)生變化時(shí)，產(chǎn)品所面對的顧客群可能會(huì )發(fā)生變化，此時(shí)PQS的敏感變化方式也會(huì )發(fā)生變化；比如高檔個(gè)人電腦在更新的產(chǎn)品推出后急劇降價(jià)，使得其主要顧客群變?yōu)閺V大中、下級收入者，而這一部分顧客對價(jià)格比較敏感，這又進(jìn)一步導致了價(jià)格的下降；

　　一般低檔、大眾化商品、生產(chǎn)資料商品對價(jià)格非常敏感，降低價(jià)格就顯得極為重要。從顧客群的角度來(lái)看，面向市場(chǎng)、城市下級工薪階層的產(chǎn)品價(jià)格因素極其重要。對這種企業(yè)（生產(chǎn)一般低檔、大眾化商品、生產(chǎn)資料商品，面向農村市場(chǎng)、城市下級工薪階層的產(chǎn)品），最高的管理策略，記住王永慶的一句話(huà)就夠了：“我從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)質(zhì)量好、價(jià)格低還賣(mài)不出去的產(chǎn)品”。

　　希望集團的劉永行是這方面的典范；

　　面向中上等收入顧客的消費品，一般說(shuō)來(lái)質(zhì)量（包括商品功能、款式等）、服務(wù)更重要，而價(jià)格有的時(shí)候并不見(jiàn)得是最重要的。當然如果商品處在從高收入顧客向中、低收入顧客的市場(chǎng)擴展時(shí)期，或者企業(yè)有這種意圖，那么價(jià)格會(huì )顯得非常重要。如果顧客群沒(méi)有變化，仍然是中上等收入顧客，那么單純降低價(jià)格的效果是值得懷疑的。

家電類(lèi)產(chǎn)品是這一大類(lèi)產(chǎn)品的典范代表，長(cháng)虹彩電兩次降價(jià)的不同反應是一個(gè)典型的范例，而以海爾為龍頭的冰箱類(lèi)產(chǎn)品并未出現價(jià)格競爭則是一個(gè)極佳的對比范例（在進(jìn)行這種對比中，應注意到盡管冰箱的價(jià)格要低于彩電，但顧客群體的變化卻并不單純由價(jià)格決定），未晚廬建議有興趣的讀者對這兩個(gè)范例按照PQS三維分析結合顧客群變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析來(lái)作出自己的解釋?zhuān)?br>非常高檔的商品，質(zhì)量往往是首要的，如果存在售后服務(wù)，售后的服務(wù)要求也會(huì )相當高，而對于價(jià)格往往毫不在乎。炫耀性奢侈用品如最高檔的汽車(chē)、珠寶、酒店等就是典型的范例，緊急用品也具有和最高檔的商品同樣的特征，如急救藥品就是如此。


　　四、優(yōu)秀企業(yè)基本條件的創(chuàng )造
前面提到，要避免犯致命的錯誤，企業(yè)必須具備6個(gè)基本條件。這6個(gè)條件是任何一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)（衡量一個(gè)企業(yè)是否優(yōu)秀，不能僅僅看短期的盈利和成長(cháng)，必須要看長(cháng)期的表現）都不能缺少的。為便論述，略作改動(dòng)，重新列舉如下：

　　穩健而富于創(chuàng )新棗多元化的分散創(chuàng )新

　　簡(jiǎn)單、強健、高效率的組織結構棗與企業(yè)規模相適應

　　準確、及時(shí)的信息傳遞棗企業(yè)信息通路和決策

　　關(guān)注市場(chǎng)、關(guān)注顧客

　　良好的資產(chǎn)結構

　　豐富的人力資源、高效率的人力使用

　　說(shuō)明：1）當我們談必須具備什么條件時(shí)，我們可以一條一條地列舉。但是當我們要創(chuàng )造這些條件時(shí)，我們必須把它們看成一個(gè)整體，而不是分別去一個(gè)一個(gè)地創(chuàng )造。所以，盡管在下文中，仍然要一條一條地論述，相互的卻有相當大的關(guān)聯(lián)，應當聯(lián)系起來(lái)閱讀。

　　2）關(guān)于市場(chǎng)、顧客，資產(chǎn)結構，人力資源問(wèn)題，未晚廬在此將不作論述，或僅作簡(jiǎn)略論述，因為很多都是常識。

　�。ㄒ唬┓�健而富于創(chuàng )新－－多元化的分散創(chuàng )新

　　一般人也許認為穩健和富于創(chuàng )新會(huì )有矛盾，這種錯誤認識必須得到糾正。本文建議的“穩健”和“創(chuàng )新”是在不同的層次上－－全局的穩健 局部的積極創(chuàng )新。

　　都知道炒股票“雞蛋不能放在同一個(gè)籃子里”，搞也一樣，必須要“多元化”�！岸嘣�化”分兩種：縱向多元化、橫向多元化。
縱向多元化：同一類(lèi)產(chǎn)品，花色、品種、型號多元化；

　　橫向多元化：多類(lèi)產(chǎn)品，多個(gè)領(lǐng)域；

　　以前大家一提“多元化”，想到的大都是“橫向多元化”，這是一種認識上的誤區。而且如果組織結構不合理，橫向多元化帶來(lái)的往往會(huì )比縱向一體化的問(wèn)題要多得多。無(wú)論是縱向多元化，還是橫向多元化，只要組織結構、管理結構設計得好，對于企業(yè)都非常重要，并且從適應市場(chǎng)、避免風(fēng)險的角度來(lái)說(shuō)也是是必須的。

　　全局的穩健 局部的積極創(chuàng )新的基本條件有兩個(gè)，一個(gè)是多元化（穩�。�，一個(gè)是分權、放權（創(chuàng )新）。在分權、放權上認識誤區也普遍存在，比如覺(jué)得一分權，就沒(méi)有控制，沒(méi)有集團優(yōu)勢，這些認識都有一定的片面性。

　　對于多元化和分權問(wèn)題，下面用美國HP公司作為典型范例來(lái)說(shuō)明，請看摘錄：

　　HP的獨特文化：（1）總裁普拉特說(shuō)：要管理這家公司，最重要的是控制它的文化（2）惠普以一間小工作坊起家，而其創(chuàng )辦人和繼承人則將它為一系列的小工場(chǎng)，即是自主權甚高的部門(mén)，這些部門(mén)之間只以強烈的共同價(jià)值觀(guān)和明確的利潤目標聯(lián)系起來(lái)。休利特和帕卡德（HP創(chuàng )辦人）老是喜歡將員工人數超過(guò)1500人的部門(mén)分拆出來(lái)�；萜宅F在已不再?lài)栏褡袷剡@條規則，但各部門(mén)仍需對自己的決策和利潤負全責。（3）其他公司都在說(shuō)權力下放，但惠普是真正做到這一點(diǎn)。（4）休利特和帕卡德所經(jīng)營(yíng) 的公司奉行“無(wú)據無(wú)束”的原則，今天惠普的的行政人員仍沒(méi)有辦事處，所有的是不設門(mén)的不高的隔板�；萜账�有部門(mén)的職員都不會(huì )因穿著(zhù)短袖襯衫而感到不自在，不少惠普員工不但在工作上往來(lái)，下了班也常常一起分享戶(hù)外活動(dòng)，這形成了惠普這個(gè)具有強大凝聚力的組織。

　　不斷推陳出新的惠普，就是一個(gè)善用破壞再建設的企業(yè)。創(chuàng )業(yè)以來(lái)，惠普就接連投入新產(chǎn)品，包括機、激光打印機、工作站等，而且新產(chǎn)品還常常推翻惠普本身已有產(chǎn)品建立的標準。新產(chǎn)品部門(mén)完全獨立于舊有組織，并有實(shí)施創(chuàng )意的人事制度。

　�。ǘ�）簡(jiǎn)單、強健、高效率的組織結構棗與企業(yè)規模相適應

　　組織結構的重要性勿須強調每個(gè)人也都知道，企業(yè)的幾乎所有問(wèn)題都可以在組織結構上找到根源，并且也幾乎都可以從組織結構的層面上得到全部或部分的解決。

　　一個(gè)好的組織結構應當具備以下條件：

　　層次清晰，每一個(gè)層次的權利和責任都非常明確；

　　層次不能太多，一般從最高級主管到最底層員工不應超過(guò)4級；

　　能獨立決策、核算的部門(mén)盡量獨立決策、核算；

　　所有的內外部信息能及時(shí)、準確地傳達給需要知道這些信息的人。

　　對于一個(gè)相對成熟的企業(yè)，組織結構問(wèn)題可能不會(huì )太突出，但是在這些企業(yè)中，組織結構重組所可能釋放出來(lái)的潛力也非常之大。重組的標準可以參照上面的4個(gè)原則，但是具體實(shí)施起來(lái)，任何企業(yè)、任何時(shí)候都需要非常精細的深.

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