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中小企業(yè)自身優(yōu)勢的利用
對中小而言，在人力、物力、財力等各方面都遠遜于大型企業(yè)。但是中小企業(yè)有好多自身方面的優(yōu)勢：機動(dòng)靈活，善于應變；組織機構簡(jiǎn)單，工作效率較高；勇于創(chuàng )新，富于進(jìn)取等等。然而，中小企業(yè)的這種優(yōu)勢是潛在的、可能的，而其存在的劣勢卻是現實(shí)的、必然的。在當今激烈的市場(chǎng)競爭中。中小企業(yè)是不是就一定缺乏競爭力呢？中小企業(yè)又如何回避自身的劣勢，揚長(cháng)避短，利用自身可能實(shí)現的優(yōu)勢呢？“兵非益多，唯無(wú)武進(jìn)，足以并力，料敵，取人而己�！�
集中——兵家戰略的根本原則，正是中小企業(yè)的生存之道。
這段出自于《孫子兵法》（行軍篇）的話(huà)，意思是說(shuō)：兵力不在愈多愈好，只要不盲目冒進(jìn)，而能集中力量，判明敵情，團結內部，善用人才就行�！氨且娑唷�，反映出了《孫子兵法》的精兵主義思想。大型企業(yè)的人力、物力財力雖然較多，但也會(huì )因機構龐大發(fā)生冗員過(guò)多現象，了效率，而中小企業(yè)的組織如果能維持精簡(jiǎn)，人才都能得到充分利用，其效率很高，就同樣具有與大型企業(yè)相競爭的基礎。
美國軍地兩棲人物科恩曾指出：“企業(yè)所處的環(huán)境如同戰爭一樣，任何企業(yè)組織的資源，無(wú)論是盈利或非盈利組織，都是有限的。這就構成了企業(yè)戰略和軍事戰略的基本共同——資源分配問(wèn)題，即如何優(yōu)先分配資源到?jīng)Q定性的機會(huì )上”。由于資源有限性的約束，使組織不可能在任何方向，任何領(lǐng)域都比競爭對手強大，只有在某一、二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上有所集中，才能形成與對手有顯著(zhù)差別的力量。正如《百戰奇略》所言：“凡兵散則勢弱，聚則勢強，兵家之常情也�！�
科恩在談到將軍事上的集中原則運用到企業(yè)上時(shí)還說(shuō)道：“企業(yè)的目標就是分配這些有限的資源到一個(gè)強點(diǎn)上，在此點(diǎn)企業(yè)可獲得比競爭者在滿(mǎn)足顧客需要方面的優(yōu)勢�！敝行∑髽I(yè)采取專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)的定位策略，例如只制造高質(zhì)量的產(chǎn)品或元件，為特定顧客服務(wù)，與只著(zhù)重大批量生產(chǎn)的大企業(yè)相比較，采取集中原則的中小企業(yè)照顧客戶(hù)較佳，就具有較大的競爭力。特別是在競爭程度比較激烈，呈零和態(tài)勢的市場(chǎng)上，依據集中原則中小企業(yè)的競爭戰略，便有更重大的意義。因為，倘若企業(yè)沒(méi)有競爭戰略，或者有了所謂競爭戰略，卻不能體現集中使用有限資源的作戰原則。而是分散配置其資源，那么企業(yè)就難以在決定方向、關(guān)鍵性領(lǐng)域里造成比對手更為強大的競爭優(yōu)勢，因而喪失其目標市場(chǎng)。
通過(guò)上述，企業(yè)的集中戰略可以理解為：企業(yè)所采取的一種集中為一組特定的用戶(hù)服務(wù)的策略。這種策略的目標就是為特定的一個(gè)或少數幾個(gè)細分市場(chǎng)提供最有效的和最好的服務(wù)。這樣，就使企業(yè)既具有實(shí)現差異戰略的優(yōu)勢，從而能更好地滿(mǎn)足特殊需要，又能夠以較低的成本取得競爭的有利地位。
集中的戰略原則，對于發(fā)揮中小企業(yè)的競爭優(yōu)勢有著(zhù)特殊的意義。如果中小企業(yè)不能集中使用自己的資源，就不可能建立自己的競爭優(yōu)勢。中小企業(yè)，特別是小企業(yè)只應有一個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，一個(gè)產(chǎn)品--市場(chǎng)，否則就會(huì )分散資源，在一個(gè)產(chǎn)品--市場(chǎng)中，也應把重要力量放在某一價(jià)位上，例如最高價(jià)位或最低價(jià)位上，避開(kāi)和大企業(yè)在價(jià)格強點(diǎn)上的競爭�！秾O子兵法》有言：“強而避之”。在市場(chǎng)競爭中，同樣也要避開(kāi)競爭者的強點(diǎn)和優(yōu)勢。特別是當競爭者擁有規模優(yōu)勢或在專(zhuān)利、專(zhuān)有技術(shù)、商標、分銷(xiāo)渠道等方面享有獨占資源，且它們是某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的成功關(guān)鍵因素時(shí)，都應“強而避之”保存自己的實(shí)力，避免與對手的市場(chǎng)決戰。換句話(huà)說(shuō)：當競爭對手筑起壁壘時(shí)，應懂得“涂有所不由，軍有所不擊”。既便是在即定的產(chǎn)品--市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中，必要的各種競爭手段，也應只以一、二項為主，并要集中資源培植它們，使其作為區別競爭者的個(gè)性。不可面面俱到，這樣做勢必分散自身有限的資源，不利于中小企業(yè)競爭優(yōu)勢的充分利用和發(fā)揮。
由于大企業(yè)往往有若干個(gè)目標市場(chǎng)，形成許多產(chǎn)品--市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)項目，因而在事實(shí)上，大企業(yè)在某一個(gè)具體的決定點(diǎn)、某一個(gè)子市場(chǎng)上并不大，大企業(yè)分配給每一個(gè)子市場(chǎng)上的資源與中小企業(yè)的全部資源相比，也就相差無(wú)幾了。因而在市場(chǎng)競爭中，大企業(yè)并不可怕�？膳碌氖侵行∑髽I(yè)自身不能集中資源。
在西方發(fā)達國家，許多中小企業(yè)以弱勝強，依靠集中戰略的成功，早就證明了這一點(diǎn)。西方一些戰略學(xué)者曾經(jīng)做過(guò)大量的調查研究，發(fā)現同是獲得高收益，取得成功的中小企業(yè)，在競爭戰略上毫無(wú)例外地具有如下特征：1、注意細分后的小市場(chǎng)，追求差別優(yōu)勢；2、杰出的企業(yè)家個(gè)人統一指揮領(lǐng)導；3、注重實(shí)際收益；4、有效地集中使用研究與開(kāi)發(fā)經(jīng)費。
在戰略上要藐視大，在思想上要重視大企業(yè)，樹(shù)立一種再小也決不認輸的頑強觀(guān)念，徹底地追求企業(yè)個(gè)性，只要在適當的時(shí)機，集中企業(yè)資源于必要的點(diǎn)上，集中力量突破，大膽冒險，就有獲得成功的可能。
“企業(yè)的成功依賴(lài)于它在一個(gè)小的生態(tài)領(lǐng)域中的有效地位�！�
小生位--中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域選擇的原則，自身優(yōu)勢利用的捷徑。
以上這段話(huà)出自于美國著(zhù)名管者彼得?德魯克的《管理：任務(wù)、責任、實(shí)踐》一書(shū)�！靶∩弧钡母拍钜彩撬凇秳�(chuàng )新與企業(yè)家精神》的著(zhù)作中正式提出來(lái)的。為了發(fā)揮和利用中小企業(yè)自身的優(yōu)勢，避免在激烈的市場(chǎng)競爭中與大企業(yè)從正面交手，遭受排擠或吞噬，以獲得經(jīng)營(yíng)資源的相對優(yōu)勢。中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域選擇的原則，應是謀求“小生位”。
選擇小生位的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，實(shí)際上就是要壟斷市場(chǎng)中的某一個(gè)小領(lǐng)域，使自己免受競爭和挑戰，在大企業(yè)的邊緣地帶發(fā)揮自己獨道的專(zhuān)長(cháng)，爭取在一些特殊產(chǎn)品和技術(shù)水平上成為佼佼者，逐漸積累經(jīng)營(yíng)資源，為中小企業(yè)的進(jìn)一步提供先決條件，創(chuàng )造一些有利時(shí)機。
按照彼得·德魯克的，小生位按其生成機理可劃分為六大類(lèi)：即小生位、空白小生位、互補小生位、專(zhuān)知小生位、潛存小生位和服務(wù)小生位。
1、自然小生位企業(yè)為獲得超額利潤，追求規模性，大企業(yè)一般會(huì )采用大批量的生產(chǎn)方式。這就自然為中小企業(yè)留下了很多大企業(yè)難以涉足的邊緣狹縫地帶。這些邊緣狹縫地帶的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域就稱(chēng)為“自然小生位”。常見(jiàn)的自然小生位產(chǎn)品大都具有如下特點(diǎn)：①市場(chǎng)規模較小，對大企業(yè)來(lái)說(shuō)，是些價(jià)值不大的產(chǎn)品；②大企業(yè)普遍認為是信譽(yù)風(fēng)險大的產(chǎn)品；③屬于多品種、小批量生產(chǎn)方式的產(chǎn)品；④批量小的特殊專(zhuān)用產(chǎn)品。
自然小生位產(chǎn)品一般大型企業(yè)都不愿涉足參與競爭，這就為中小企業(yè)生存發(fā)展提供了便利條件。很多中小企業(yè)正是選擇自然小生位投入經(jīng)營(yíng)資源，在與大企業(yè)不競爭的情況下成長(cháng)起來(lái)的。
北京有個(gè)開(kāi)關(guān)設備廠(chǎng)，是個(gè)集體開(kāi)辦的小型企業(yè)。在當時(shí)全國有六家制造電器控制設備的國營(yíng)大廠(chǎng)，這六家大廠(chǎng)基本占領(lǐng)和控制了全國市場(chǎng)。但是它們卻不生產(chǎn)數量少、規格雜的非標準電器設備。有這種需求的客戶(hù)跑遍全國也找不到制造廠(chǎng)家。還有，當時(shí)的大企業(yè)一般采用年度定貨的辦法，一些急用設備的用戶(hù)一時(shí)也難以得到滿(mǎn)足。了解到這一情況后，該廠(chǎng)以生產(chǎn)非標準電器控制設備作為本廠(chǎng)的服務(wù)方向，制定了“大廠(chǎng)遺漏我們揀，大廠(chǎng)缺的我們補，大廠(chǎng)不做的我們做”的經(jīng)營(yíng)方針，只要是客戶(hù)需要，隨來(lái)隨做，不限規格和數量。因此，該企業(yè)獲得了很大的成功，產(chǎn)品暢銷(xiāo)全國。
2、空白小生位市場(chǎng)上所有的產(chǎn)品都不是經(jīng)久不衰的，與生物的生命周期一樣，每一種產(chǎn)品都有一個(gè)或長(cháng)或短的生命周期。一個(gè)完整的產(chǎn)品生命周期包括：投入期、成長(cháng)期、成熟期和衰退期四個(gè)不同的階段。
市場(chǎng)生命周期只是一種理論上的描述。實(shí)際上，產(chǎn)品在市場(chǎng)上受到諸多經(jīng)濟因素、競爭因素和因素的。在一些情況下，產(chǎn)品的生命周期是可以延長(cháng)的。究其原因，主要是一種型號或一個(gè)品牌的產(chǎn)品雖然已經(jīng)過(guò)時(shí)，但消費者對此產(chǎn)品的需求仍然存在。通過(guò)對產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量、特性、形態(tài)的改良（如：改變產(chǎn)品的功能、擴大產(chǎn)品用途、更換材料、改變產(chǎn)品外部裝潢等）和改進(jìn)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略（如：開(kāi)拓新市場(chǎng)，尋找新顧客、重新進(jìn)行市場(chǎng)細分、轉移消費陣地、尋求新的用途、改變市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段等），就可以達到延長(cháng)產(chǎn)品生命周期的目的，反之，如果企業(yè)不注重自己產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)和營(yíng)銷(xiāo)策略的創(chuàng )新，其產(chǎn)品生命周期也可能縮短，甚至剛剛進(jìn)入市場(chǎng)就會(huì )“夭折”。
一般而言，當前一代產(chǎn)品開(kāi)始衰退，后一代產(chǎn)品尚未投產(chǎn)之時(shí)，市場(chǎng)上往往會(huì )出現“戰略空白”。在這樣的市場(chǎng)空白中常�？梢哉业竭m合中小企業(yè)成長(cháng)的小生位，這就是“空白小生位”。
在市場(chǎng)上居于顯赫地位的大，如果搞好了產(chǎn)品換代的技術(shù)儲備，預測并能把握產(chǎn)品更新?lián)Q代的機會(huì )，就能自己填補戰略空白，仍可在市場(chǎng)上居于主動(dòng)地位。反之，企業(yè)的產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期，但沒(méi)有及時(shí)更新?lián)Q代，就會(huì )加大市場(chǎng)戰略空白。這時(shí)，如果中小企業(yè)采取主動(dòng)，就可乘虛而入，爭得主動(dòng)。尤其是兩代產(chǎn)品間技術(shù)差異較大時(shí)，即便是實(shí)力雄厚的大企業(yè)，也難以將享有"首移優(yōu)勢"的中小企業(yè)從該市場(chǎng)中驅逐出去。
晶體管是美國著(zhù)名的貝爾實(shí)驗室在1947年發(fā)明的，很多人認識到管將要被晶體管所取代，但當時(shí)在世界電子行業(yè)中稱(chēng)雄的幾家大公司仍沉迷豪華的超外差式收音機的高超生產(chǎn)技術(shù)，沒(méi)有立刻轉產(chǎn)晶體管式收音機。荷蘭的菲利浦公司原是非常強勁的企業(yè)之一，它在收音機和電視機方面都擁有高人一籌的技術(shù)。但這樣的企業(yè)也會(huì )衰退，其原因是由于它的電子管技術(shù)太強了，強到令他們執著(zhù)不放，以致于晶體管出現后，想趕都已經(jīng)來(lái)不及了。與此相反，日本的索尼公司當時(shí)在國際上還鮮為人知，而且根本不生產(chǎn)家用電器產(chǎn)品，索尼公司的總裁秋田森多僅以二萬(wàn)五千美元令人"可笑的"價(jià)格，就從貝爾實(shí)驗室購得了技術(shù)轉讓權，兩年后，索尼公司就率先推出了首批便攜式半導體收音機，與市場(chǎng)上同功能的電子管收音機相比，重量不到五分之一，成本不到三分之一。三年后，索尼竟占領(lǐng)了美國低檔收音機市場(chǎng)，五年后，日本竟占領(lǐng)了全世界的收音機市場(chǎng)。
如果一個(gè)大企業(yè)的產(chǎn)品正處于盈利水平較高的成熟期，一般它是不會(huì )考慮產(chǎn)品是否更新?lián)Q代的。因為，這樣以來(lái)，會(huì )“殺傷”老產(chǎn)品，企業(yè)的收益水平。此時(shí)，倘若中小企業(yè)開(kāi)始生產(chǎn)一種成本結構、生產(chǎn)技術(shù)均與大企業(yè)產(chǎn)品不同的代用品，蠶食企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)，大企業(yè)的產(chǎn)品就會(huì )提前進(jìn)入衰退期。小企業(yè)一旦奪走了大企業(yè)的市場(chǎng)，大企業(yè)是無(wú)法對其立即進(jìn)行反擊的。
3、互補小生位大企業(yè)依賴(lài)大規模、大批量的生產(chǎn)方式。憑借規模取得的產(chǎn)品成本優(yōu)勢，是中小企業(yè)所望塵莫及的。然而，大規模、大批量的生產(chǎn)方式，勢必要引起分工協(xié)作的。
一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)的經(jīng)濟規模是生產(chǎn)各零部件經(jīng)濟規模的最小公倍數，對于一個(gè)生產(chǎn)復雜產(chǎn)品的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，不可能也沒(méi)必要使每一道工序都達到規模經(jīng)濟性的要求。大企業(yè)要想謀求利潤最大化，真正得到“規模經(jīng)濟”的好處，就必須擺脫“大而全”式生產(chǎn)體制的無(wú)形枷鎖，求助于社會(huì )分工的協(xié)作。這樣做實(shí)際上就為中小企業(yè)提供了生存方位，增加了大企業(yè)對中小企業(yè)的依賴(lài)性。像這種中小企業(yè)的生存方位就是“互補小生位”。就汽車(chē)制造業(yè)而言，一輛汽車(chē)有兩萬(wàn)多個(gè)五千多種零部件構成，有哪家企業(yè)能離開(kāi)中小企業(yè)的支撐而孤立無(wú)援地生存和發(fā)展下去的？中小企業(yè)可以"互補小生位"作為起點(diǎn)，走專(zhuān)業(yè)化發(fā)展道路，逐步積累實(shí)力，由小到大，由初級到高級成長(cháng)起來(lái)。
4、專(zhuān)知小生位擁有獨特技術(shù)和生產(chǎn)工藝優(yōu)勢的中小企業(yè)，完全可以運用知識產(chǎn)權來(lái)防止大企業(yè)染指自己專(zhuān)有知識，并向自己的產(chǎn)品市場(chǎng)滲透，從而在制度的保護下形成有利于中小企業(yè)成長(cháng)的“專(zhuān)知小生位”。
中小企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)和工藝創(chuàng )新，可以取得具有新穎性、先進(jìn)性、實(shí)用性的發(fā)明成果，或設計出產(chǎn)品的新結構、新形態(tài)、新裝飾等。這些都可以作為開(kāi)拓新的細分市場(chǎng)，滿(mǎn)足新的社會(huì )需求，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，擴大產(chǎn)品差異性的手段，以此來(lái)增強中小企業(yè)的競爭優(yōu)勢。然而，大企業(yè)比小企業(yè)具有更強的科研成果商品化和市場(chǎng)控制力，中小企業(yè)的專(zhuān)知一旦被模仿就會(huì )因知識價(jià)值的提前下降而被從市場(chǎng)上擠走。在知識產(chǎn)權的保護下，中小企業(yè)可以取得專(zhuān)知的專(zhuān)有權或壟斷權，避免受到大企業(yè)的驅逐和傾軋，贏(yíng)得相對平穩的成長(cháng)環(huán)境。
并不是只有少數技術(shù)開(kāi)發(fā)能力卓越的中小企業(yè)才能進(jìn)入專(zhuān)知小生位，通過(guò)專(zhuān)利轉讓制度，很多中小企業(yè)都可以謀得這樣的小生位，因為對于一些企業(yè)或科研機構來(lái)說(shuō)，出售新技術(shù)成果往往比自己壟斷使用更為經(jīng)濟實(shí)惠。
5、潛存小生位在我們的現實(shí)生活中，常有一些只得到局部滿(mǎn)足、根本未得到滿(mǎn)足或正在孕育，即將形成的需求，這樣的需求盲點(diǎn)所構成的潛在的市場(chǎng)領(lǐng)域，稱(chēng)之為“潛存小生位”。
當然，發(fā)現和預測潛在的需求，是一項難度極大、性極強的工作。中小一旦發(fā)現前景廣闊的潛存小生位，就應著(zhù)手做好開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和管理工作，以建立更大的首移優(yōu)勢（首移優(yōu)勢來(lái)源于諸多因素，如：的作用、顧客的信賴(lài)、專(zhuān)利保護、稀有資源的最先使用等），加固經(jīng)營(yíng)壁壘，提高后來(lái)者的進(jìn)入障礙，提高判斷能力，延長(cháng)中小企業(yè)壟斷這一市場(chǎng)區域的時(shí)間，以期獲得更為豐富的效益。
6、服務(wù)小生位即使中小企業(yè)的產(chǎn)品并無(wú)什么特殊之處，也可通過(guò)提供特殊的售后服務(wù)，利用其機動(dòng)靈活，善于應變的內在優(yōu)勢，依然能夠在無(wú)差別市場(chǎng)上劃分出相對安全的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域來(lái)，這就是“服務(wù)小生位”。
比如在產(chǎn)品出售之前，向消費者介紹產(chǎn)品的性能、功效、使用；在產(chǎn)品銷(xiāo)售中實(shí)行包送、包裝、包換；在產(chǎn)品銷(xiāo)售后負責產(chǎn)品的安裝調試、故障排除、操作人員的培訓。建立一個(gè)綜合服務(wù)網(wǎng)是需要大量人力、物力和財力投入的，即便是最大的企業(yè)也難以面面俱到。中小企業(yè)則完全可以憑借天時(shí)、地利之便，在大企業(yè)服務(wù)網(wǎng)難以觸及的市場(chǎng)區域內建立具有相對優(yōu)勢的服務(wù)，為自己的生存和分割出一個(gè)小生位來(lái)。
綜上所述，中小企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競爭中生存和發(fā)展下去，首先在戰略上要運用兵家的集中原則，其次就是按照小生位的生成機理選擇一個(gè)適合自身發(fā)展需求的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。使自身潛在的優(yōu)勢得到充分的利用和發(fā)揮，生產(chǎn)出與競爭者截然不同的，具有企業(yè)個(gè)性的產(chǎn)品來(lái)。
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