持久競爭優(yōu)勢

[摘要]在傳統的戰略管理中認為持久競爭優(yōu)勢來(lái)源于核心競爭力，能力是核心競爭力的基礎，而資源又是能力的基礎。很多學(xué)者在此基礎上著(zhù)重討論了什么是核心競爭力，而且對此存在著(zhù)很多不同的觀(guān)點(diǎn)。而文化與持續競爭優(yōu)勢兩者之間的關(guān)系，學(xué)術(shù)界卻鮮有探討。本文試從企業(yè)文化層面探討競爭優(yōu)勢，并得出結論：企業(yè)文化——下一個(gè)持久競爭優(yōu)勢。

[關(guān)鍵詞]持久競爭優(yōu)勢核心競爭力企業(yè)文化



一、傳統的關(guān)于持久競爭優(yōu)勢的觀(guān)點(diǎn)

（一）持久競爭優(yōu)勢的概念

傳統的戰略管理理論認為持久競爭優(yōu)勢就是指企業(yè)能夠實(shí)施競爭對手難于復制或難于模仿成本很高的價(jià)值創(chuàng )造戰略，持久競爭優(yōu)勢來(lái)源于企業(yè)的核心競爭力。

這個(gè)概念包含雙重意義：一是持久競爭優(yōu)勢一定是企業(yè)的核心競爭力（或者眾多核心競爭力的一個(gè)方面）；二是企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢一定是持久的，不是曇花一現的，或者可以說(shuō)企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢是伴隨企業(yè)的而出現的，而且在這個(gè)階段企業(yè)的這種優(yōu)勢是其競爭對手（包括潛在的）都無(wú)法模擬和復制的、獨特的優(yōu)勢。我們也可以大膽的預測：擁有持久競爭優(yōu)勢的企業(yè)是永遠不會(huì )消亡的。

（二）持久競爭優(yōu)勢的特點(diǎn)和效應

企業(yè)競爭優(yōu)勢的持久主要通過(guò)以下兩個(gè)方面來(lái)衡量：一是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢是不能被其他競爭者所模仿和侵蝕的；二是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢并不是以時(shí)間長(cháng)短來(lái)衡量的，而是指企業(yè)作為整體存在時(shí)，在各種環(huán)境下它都具有這種競爭優(yōu)勢。持久競爭優(yōu)勢的基本來(lái)源來(lái)自于三個(gè)方面：即企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境（外部條件）、企業(yè)擁有或控制的戰略資源和持續性創(chuàng )新（基礎力量）。[1]

公司的競爭優(yōu)勢會(huì )因資源的折舊及被競爭對手的模仿而消失。專(zhuān)業(yè)化的、不可移動(dòng)的、持久性的資源能給企業(yè)帶來(lái)持久的競爭優(yōu)勢。不可逆轉的專(zhuān)業(yè)化的沉沒(méi)資產(chǎn)投資往往是嚇退競爭對手的好。資源基礎論認為決定競爭優(yōu)勢持久性的資源與能力依賴(lài)于四方面的特征：經(jīng)久耐用性（durability）、透明性（transparency）、可轉移性（transferability）、可仿制性（replicability）。經(jīng)久耐用性取決于一個(gè)企業(yè)對其資源與能力的維持與更新。透明性是指企業(yè)的能力能否輕易被競爭對手模仿。越是復雜的、無(wú)形的、綜合性的、長(cháng)期積累而成的能力就越難以被競爭對手模仿。當某種獨特的資源與能力被某個(gè)公司占有而無(wú)法在公司間流動(dòng)時(shí)，這種能力就能夠持久。資源與能力的不可轉移性取決于以下幾個(gè)因素：地理上的不可移動(dòng)性、不完全信息、公司特有資源、能力的不可流動(dòng)性。公司的獨特資源既要是競爭對手不能從市場(chǎng)上購買(mǎi)也要是它無(wú)法自己投資開(kāi)發(fā)。這要求公司的資源具有無(wú)法復制的特征。

只有在長(cháng)期的各種環(huán)境之中始終擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)才算是真正擁有競爭優(yōu)勢。在動(dòng)蕩的環(huán)境中，企業(yè)要想能夠獲得持續競爭優(yōu)勢，就不能只是憑借其資源被動(dòng)地適應環(huán)境，而應該立足其資源，并且超越其所處環(huán)境和市場(chǎng)競爭。這就要求企業(yè)能夠深刻預見(jiàn)或洞察環(huán)境的變化并迅速地做出其相應反應，通過(guò)持續創(chuàng )新，從其既有某種形式的競爭優(yōu)勢迅速轉換到新的競爭優(yōu)勢，從而獲得基于其整體繼續發(fā)展的持久競爭優(yōu)勢。

企業(yè)不僅希望能夠在短期內或某個(gè)時(shí)點(diǎn)上獲得可以創(chuàng )造超額受益的競爭優(yōu)勢，而且更希望能夠在長(cháng)期內抵御競爭者的侵蝕而守住或維護已有的競爭優(yōu)勢，而且想在未來(lái)的市場(chǎng)上同樣能夠創(chuàng )造競爭優(yōu)勢，不僅要成為今天的勝利者，而且更希望成為明天甚至是后天的勝利者，也就是說(shuō)：企業(yè)想擁有持久競爭優(yōu)勢。

企業(yè)只有不斷地投資挖掘、培養、維持自己的獨特資源與能力，才能保證競爭優(yōu)勢的持久性。



二、企業(yè)文化——下一個(gè)持久競爭優(yōu)勢

（一）什么是企業(yè)文化

關(guān)于企業(yè)文化有很多不同的表述，筆者在此只羅列了幾種常見(jiàn)的觀(guān)點(diǎn)：

“企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)的全體成員共同擁有的信念、期望值和價(jià)值觀(guān)體系。它確定企業(yè)行為的標準和方式，規范人們的行為�！盵2]

“企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的底蘊和精神支柱，是從企業(yè)員工的行為中提煉出來(lái)的，他就像人的個(gè)性一樣，不是某些人（即使是企業(yè)的創(chuàng )造者和最高管理者）生造出來(lái)的，也不是仿造出來(lái)的”。[3]周永亮博士還認為企業(yè)文化大致可以分為四種類(lèi)型：第一種是契約式的合作型企業(yè)文化；第二種是強有力的等級型企業(yè)文化；第三種是大家庭式的和諧型企業(yè)文化；第四種是集體主義的奉獻型企業(yè)文化。

這些概念都或多或少的道出了企業(yè)文化的本質(zhì)，但是筆者認為都不夠完善。企業(yè)文化應該是基于企業(yè)所占有的資源，在長(cháng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所積淀的整體化群體意識之和。其基本應該包括以下方面：企業(yè)價(jià)值觀(guān)、企業(yè)信念、企業(yè)精神、企業(yè)倫理道德、企業(yè)風(fēng)尚、企業(yè)民主和企業(yè)的目標。

這就表明企業(yè)文化并不僅僅是由企業(yè)中的人創(chuàng )造的，而是企業(yè)戰略資源在企業(yè)運作過(guò)程中的一種體現！

（二）企業(yè)文化的特點(diǎn)和功用

如果在70年代你問(wèn)任何一位美國公司的總裁，他在公司內扮演的最重要的角色是什么？大多數回答是指揮者、決策者和戰略家。然而到了90年代，由哈佛商學(xué)院進(jìn)行的一項調查結果卻表明，那些業(yè)績(jì)最好的領(lǐng)導者，他們把自己首先看作是某種特定文化的塑造者和支持者。他們認為，優(yōu)秀的企業(yè)文化是自己公司領(lǐng)先于競爭對手的一種獨一無(wú)二的關(guān)鍵性力量！

企業(yè)文化之所以會(huì )是下一個(gè)持久競爭優(yōu)勢，是因為它自身有著(zhù)鮮明的特點(diǎn)：不易模仿性、不易轉移性、不易復制性和對企業(yè)績(jì)效的高回報性。我們應該轉換我們傳統的觀(guān)念：企業(yè)文化并不是由個(gè)人創(chuàng )造的；二是企業(yè)文化是企業(yè)人員（特別是企業(yè)戰略管理者）依據現有的戰略資源在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中有意無(wú)意形成的。企業(yè)文化是決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。

從和現實(shí)來(lái)看，企業(yè)從事活動(dòng)和企業(yè)家進(jìn)行企業(yè)運營(yíng)活動(dòng)，都自覺(jué)或不自覺(jué)地接受著(zhù)一種文化價(jià)值觀(guān)念的制約。德國學(xué)家韋伯把它定義為一種經(jīng)濟倫理精神。韋伯一生致力于考察“世界諸宗教的經(jīng)濟倫理觀(guān)”，亦即試圖從比較的角度去探討世界諸民族的精神文化氣質(zhì)與該民族的社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展之間的內在聯(lián)系。他還從社會(huì )統計學(xué)德的數據中得出結論說(shuō)，成功的企業(yè)家、工商界的領(lǐng)導人、資本占有者、近代企業(yè)中高級技術(shù)工人，尤其是受過(guò)高等技術(shù)培訓和商業(yè)培訓的管理人員，絕大多數都是新教倫理的信徒。在他們身上洋溢著(zhù)“一種異乎尋常的資本主義商業(yè)意識和滲透著(zhù)、支配著(zhù)整個(gè)生活的極其狂熱的宗教前程”的精神。[4]

從企業(yè)文化的作用來(lái)看,它是對企業(yè)能力要素輻射性最強、力最大的因素之一。企業(yè)文化首先表現在對組織管理職能的影響，如對組織能力、控制能力、協(xié)調能力、決策能力的影響。其次是對企業(yè)創(chuàng )新能力、承擔風(fēng)險能力、應對危機能力的影響。

企業(yè)文化有十大功能：①導向功能；②凝聚功能；③激勵功能；④教化功能；⑤約束功能；⑥改善人際關(guān)系功能；⑦規范企業(yè)形象功能；⑧輻射功能；⑨促進(jìn)有效管理功能；⑩提高經(jīng)濟績(jì)效功能。[5]

（三）企業(yè)文化是企業(yè)的持久競爭力

美國著(zhù)名管家沙因在《企業(yè)文化生存指南》一書(shū)中指出：大量案例證明，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化再造是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的源動(dòng)力，企業(yè)文化是核心競爭力。

斯蒂芬·科維認為：隨著(zhù)世界經(jīng)濟一體化的到來(lái)，迫使各個(gè)企業(yè)必須建立高度信任的企業(yè)文化以應對外來(lái)的競爭勢力，否則將無(wú)法繼續生存。高度信任的企業(yè)文化，其真正的價(jià)值就在于將理想主義與現實(shí)主義相融合。在高度信任的企業(yè)文化下管理人員可以充分地授權，而權力授予后就可以提高質(zhì)量。

理論和實(shí)踐表明,只有生命型企業(yè)才能保持可持性發(fā)展。文化管理是通過(guò)構建企業(yè)文化從而強化內部管理，它使員工以這種共同的價(jià)值觀(guān)為準則來(lái)自覺(jué)監督和調節生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等日�；顒�(dòng)，從而加強企業(yè)的內聚力、向心力和能動(dòng)力，齊心協(xié)力實(shí)現企業(yè)目標�？梢哉f(shuō)，只有企業(yè)文化才是企業(yè)永續發(fā)展，生生不息的動(dòng)力。在生命型企業(yè)中，通過(guò)建立共同價(jià)值目標把大家凝聚在一起，通過(guò)建立強有力的企業(yè)文化，突破傳統管理模式中那種僅以解決現實(shí)為著(zhù)眼點(diǎn)的短視行為，注重企業(yè)的長(cháng)遠利益，將使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。

企業(yè)要做到最優(yōu)秀，必須在企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)上下工夫。技術(shù)、高可以學(xué)，制度可以制定。人才可以引進(jìn)。但企業(yè)全體員工內在的追求，這樣一種企業(yè)文化、企業(yè)倫理層面上的東西卻是很難移植、很難模仿的。從第一意義上說(shuō)，企業(yè)文化才是最終意義上的核心競爭力、持久競爭優(yōu)勢。而企業(yè)倫理、企業(yè)信用、企業(yè)商譽(yù)是企業(yè)文化不可或缺的基本要素，如果說(shuō)一個(gè)企業(yè)一開(kāi)始就是以“圈錢(qián)”為其核心價(jià)值觀(guān)，把消費者的利益拋在一邊，那么這個(gè)企業(yè)是不可能維持長(cháng)久的。唯有誠信至上，企業(yè)才能百年不衰。社會(huì )的信息傳播速度加快，社會(huì )輿論的監督力度不斷加強，只要企業(yè)的企業(yè)文化沒(méi)有做好，幾乎馬上就會(huì )曝光，企業(yè)最重要的無(wú)形資產(chǎn)——商譽(yù)就會(huì )受到重創(chuàng )。著(zhù)名的管理學(xué)家克拉倫斯·沃爾頓說(shuō)：“企業(yè)經(jīng)理人應該用一種全局觀(guān)來(lái)看待企業(yè)的責任，因為在這種觀(guān)點(diǎn)下，企業(yè)被看成是講信用、講商譽(yù)、講道德的組織，而不是賺錢(qián)的機器�！�

企業(yè)的健康發(fā)展需要兩種紐帶：一種是物質(zhì)、利益、產(chǎn)權的紐帶；另一種是文化、精神、道德的紐帶。企業(yè)如果只有前一種紐帶而沒(méi)有后一種紐帶，是不能得到健康發(fā)展的。優(yōu)良的公司文化能夠創(chuàng )造出一個(gè)良好的企業(yè)環(huán)境，提高員工的道德素質(zhì)和科技文化素質(zhì)，對內形成企業(yè)凝聚力，對外提高企業(yè)競爭力，形成企業(yè)發(fā)展不可缺少的精神紐帶和道德紐帶，并從各個(gè)環(huán)節調動(dòng)并合理配置有助于企業(yè)發(fā)展的積極因素。所以，公司文化是持久競爭優(yōu)勢的來(lái)源，是企業(yè)發(fā)展的內在驅動(dòng)力。

企業(yè)的健康發(fā)展需要兩種紐帶：一種是物質(zhì)、利益、產(chǎn)權的紐帶；另一種是文化、精神、道德的紐帶。企業(yè)如果只有前一種紐帶而沒(méi)有后一種紐帶，是不能得到健康發(fā)展的。優(yōu)良的公司文化能夠創(chuàng )造出一個(gè)良好的企業(yè)環(huán)境，提高員工的道德素質(zhì)和科技文化素質(zhì)，對內形成企業(yè)凝聚力，對外提高企業(yè)競爭力，形成企業(yè)發(fā)展不可缺少的精神紐帶和道德紐帶，并從各個(gè)環(huán)節調動(dòng)并合理配置有助于企業(yè)發(fā)展的積極因素。所以，公司文化是持久競爭優(yōu)勢的來(lái)源，是企業(yè)發(fā)展的內在驅動(dòng)力。

（四）企業(yè)文化是持久競爭優(yōu)勢的實(shí)證

1、海爾文化激活“休克魚(yú)”——企業(yè)文化的威力盡顯

海爾集團在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)、精細化管理、資本運營(yíng)、兼并控股及國際化等手段，使一個(gè)虧空147萬(wàn)元的企業(yè)迅速成長(cháng)為1994年在全國500強中名列第107位，成為家電集團種產(chǎn)品品種最多、規格最齊全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)。海爾集團認為盤(pán)活資產(chǎn)關(guān)鍵在于盤(pán)活人，要“以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)”。張瑞敏認為他找到了改變員工觀(guān)念的捷徑：“我們大力宣傳海爾的文化價(jià)值及行為規范，當然，最大的困難是讓我們認識并統一到海爾企業(yè)文化的目標上來(lái)”。

海爾文化是海爾人的價(jià)值觀(guān)，這個(gè)價(jià)值觀(guān)的核心是創(chuàng )新。它是在海爾十八年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀(guān)念創(chuàng )新為先導、以戰略創(chuàng )新為基礎、以組織創(chuàng )新為保障、以技術(shù)創(chuàng )新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng )新為目標，伴隨著(zhù)海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強，從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng )新、發(fā)展。員工的普遍認同，主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng )中國的世界名牌，為民族爭光。這個(gè)目標使海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現海爾世界名牌大目標的過(guò)程中，充分實(shí)現個(gè)人的價(jià)值與追求。海爾文化不但得到國內專(zhuān)家和輿論的高度評價(jià)，還被美國哈佛大學(xué)等世界著(zhù)名學(xué)府收入MBA案例庫。

海爾文化的核心是創(chuàng )新。

海爾文化分三個(gè)層次：物質(zhì)文化、制度行為文化、精神文化。[6]

海爾文化的形成，讓他們形成了持久的競爭優(yōu)勢，客觀(guān)地說(shuō)文化對企業(yè)的推動(dòng)作用，并不是海爾的首創(chuàng )，日本企業(yè)強調企業(yè)文化最為賣(mài)力。在海爾文化產(chǎn)生的特色觀(guān)念中，是海爾在進(jìn)行企業(yè)邊界擴張方面提煉而成的“休克魚(yú)”思想。這種思想成為海爾用文化激活被兼并企業(yè)低效率的基礎。

海爾文化現在正在塑造一種更加適合外部環(huán)境變化的張力機制，只有這樣，最能展現海爾集團形象的海爾文化才會(huì )有持續的生命力，才會(huì )繼續發(fā)揚它那種神奇的活化資產(chǎn)的功能。



2、三株帝國的瞬間崩潰——企業(yè)文化衰敗的下場(chǎng)

三株集團的滑落有種種原因，但內部文化的沖突加劇加速了企業(yè)的滑落。

1994年8月，三株實(shí)業(yè)有限公司推出了號稱(chēng)集散中有益菌種于一體的生物保健型藥物三株口服液。1994年三株小試牛刀銷(xiāo)數額達到1.25億元。三株口服液使吳炳新一夜成名，為他帶來(lái)了滾滾財源。他在短短的時(shí)間內營(yíng)建了一個(gè)僅次于中國郵政的三株營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，三株口服液在中國國民中幾乎無(wú)人不知無(wú)人不曉。三株公司共吸納了多達15萬(wàn)名的營(yíng)銷(xiāo)人員。為了保證不斷貨，吳炳新還曾在7個(gè)月內以“超深圳速度”蓋起了一座占地面積的制藥廠(chǎng)，使前來(lái)參觀(guān)的日本、美國客人驚得目瞪口呆。吳炳新就以這種即使在世界商業(yè)史上也可以沉得上瘋狂的方式進(jìn)行著(zhù)市場(chǎng)擴張。在龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )和巨額廣告費用的支撐下，三株的銷(xiāo)售額1995年猛跳至23億元，1996年則達到驚人的80億元，這三年稱(chēng)得上十三株的黃金。但隱患也就在此埋下，1997年銷(xiāo)售額雖然仍有70億元，但與既定的300億元有著(zhù)驚人的距離。1998年，一樁官司讓帝國瞬間灰飛煙滅。

三株就這樣流星一般地消逝了，但留給了人們無(wú)盡的思考。這種流星企業(yè)的通病是企業(yè)文化蒼白無(wú)魂，只注重物質(zhì)發(fā)展，而不重視企業(yè)文化的培育，企業(yè)難于形成統合的戰斗團隊，規模一大，人心渙散，三株集團對成千上萬(wàn)銷(xiāo)售大軍，只在收入提成上做文章，而沒(méi)有進(jìn)行系統的文化整合，致使內部理會(huì )混亂、文化沖突，形成了一種散兵游勇式、烏合之眾式的“大集團”，必然會(huì )在大難來(lái)臨時(shí)鳥(niǎo)走獸散。希望我們的企業(yè)家能在失敗中不斷吸取教訓，構建堅固的企業(yè)文化靈魂，打造企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。
三、構建持久競爭優(yōu)勢——企業(yè)文化需要注意的

作為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的企業(yè)文化建設往往存在以下誤區：企業(yè)文化層面的關(guān)系失衡；目標缺乏鮮明個(gè)性；實(shí)施措施和配套措施不力；文化建設和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)缺乏緊密聯(lián)系；持續創(chuàng )新的能力不夠；無(wú)形的文化與有形的管理制度發(fā)生碰撞；實(shí)際運作流于形式化；執行者的認識游離于企業(yè)文化本質(zhì)，過(guò)于狹義化……

這就要求作為一個(gè)戰略管理者，尤其需要注意在構建企業(yè)文化方面發(fā)揮主觀(guān)控制的作用。

對于為什么大多數企業(yè)內部?jì)A向于形成一種阻礙變革的企業(yè)文化？約翰·科特認為這是因為所有的企業(yè)在開(kāi)始時(shí)都有自己的理想，有一些人制定并實(shí)施成功的企業(yè)戰略，然后在市場(chǎng)上取得主導地位。接下來(lái)，主導地位會(huì )導致在一段時(shí)間內獲得很大的成就并快速成長(cháng)。在這段時(shí)間內，如果你稍微有不注意便會(huì )產(chǎn)生減少變革或抗拒變革的企業(yè)文化。管理人員傾向于以自我為中心，會(huì )獨攬大權。當一個(gè)企業(yè)處在瘋狂的成長(cháng)過(guò)程中，通常不會(huì )想到要去制定一些戰略決策，并且會(huì )認為變革是沒(méi)有必要的。過(guò)不了多久，這種觀(guān)念便會(huì )逐漸滲透到企業(yè)文化當中，使得管理者更為自滿(mǎn)，只關(guān)注自己的切身利益。這種企業(yè)文化就會(huì )成為變革的阻力，其形成的原因在于你過(guò)去太成功了。所以我們的管理者要注意在太成功的時(shí)候，不要忘記要建立的是有利于企業(yè)的優(yōu)秀的企業(yè)文化，而不是阻礙企業(yè)發(fā)展的文化。

企業(yè)文化的重要性不言自明，我們國家已經(jīng)加入了WTO，我們的企業(yè)面臨著(zhù)巨大的挑戰，只有加快企業(yè)文化方面的建設，讓企業(yè)文化形成企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢，這樣才能在未來(lái)的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。
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[1]范喜貴.無(wú)形,有形——企業(yè)文化：管理的第四階段[M].出版社,2002.

[2]蔣學(xué)偉.持續競爭優(yōu)勢[M].復旦大學(xué)出版社,2002.

[3]劉光明.企業(yè)家與企業(yè)文化[M].經(jīng)濟管理出版社,1999.

[4]劉光明.加入WTO后企業(yè)如何培養核心競爭力[J].企業(yè)文化,2003,（4）,10-14.

[5]劉慶元,劉寶宏.戰略管理：、制定與實(shí)施[M].東北財經(jīng)大學(xué)出版社,2001.

[6]魏杰.企業(yè)制度安排[M].中國發(fā)展出版社,2002.

[7]張明.文化管理是企業(yè)管理思想發(fā)展的新階段[J].湖南科學(xué),2003,（1），90-92.

[8]周永亮.中國企業(yè)前沿問(wèn)題報告[M].中國社會(huì )科學(xué)出版社,2001.

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