以人力資源創(chuàng )造競爭優(yōu)勢

進(jìn)入新，的HR經(jīng)理應該扮演什么角色？今年在美國結束的"ASTD"，即世界范圍內的培訓與研討會(huì )上，各國培訓與發(fā)展專(zhuān)家對新經(jīng)濟時(shí)代的人力資源管理，進(jìn)行了廣泛的研討。專(zhuān)家認為：未來(lái)五年，人力資源管理必然發(fā)生革命性的變化。 　　為了讓企業(yè)的HR盡快了解當今世界人力資源管理面臨的挑戰，華點(diǎn)通51e-training培訓網(wǎng)站主辦的"前進(jìn)21世紀人力資源研討會(huì )"，在成功的組織了第一屆研討會(huì )以后，又舉辦了第二屆研討活動(dòng)。這次研討的主題是：分享和研討人力資源管理和培訓的大趨勢，迎接新經(jīng)濟對人力資源管理的挑戰�！　∫韵率潜敬窝杏憰�(huì )的部分�！　�從人力資源的角度來(lái)講，人們已經(jīng)產(chǎn)生一種共識，那就是"人力資源是企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)"�，F在，人力資源不僅是企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)，而且應該是唯一"動(dòng)態(tài)的資產(chǎn)"�！　∫粋�(gè)企業(yè)，無(wú)論是土地，還是設備，還是流動(dòng)資金，他們的實(shí)質(zhì)都是靜態(tài)資產(chǎn)。人們認為財務(wù)管理首要的是講"管好錢(qián)"。其實(shí)錢(qián)是屬于靜態(tài)資產(chǎn)，錢(qián)是不會(huì )跑的，它又沒(méi)有長(cháng)腳。如果說(shuō)錢(qián)會(huì )跑，是因為有人去動(dòng)他，所以不是錢(qián)的，仍然是人的問(wèn)題。錢(qián)是不能主動(dòng)創(chuàng )造價(jià)值的，即使是被投資于很好的項目，也是人做的決定，也是由人在那里管理。所以，唯有人的行為才是動(dòng)態(tài)的；只有人的行為才能創(chuàng )造價(jià)值�！　〗裉斓闹黝}就是人力資源是唯一的動(dòng)態(tài)資產(chǎn)，在價(jià)值上超過(guò)了所有其它資產(chǎn)�！　〔徽撌切陆�(jīng)濟還是舊經(jīng)濟，還是知識經(jīng)濟，都有一個(gè)共性，即"變"是唯一的"不變"。以前我們通常把企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，遇到的變化的情況，都按非常規情況處理，把"變"看成例外管理。人們的口頭禪是"計劃趕不上變化"。因而，人們往往在變化了的情況下，顯得措手不及，甚至坐失良機。那么怎樣才能在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)經(jīng)濟中，保持有利的態(tài)勢？最重要的就是牢固的樹(shù)立起"'變'是一種常態(tài)"的管理意識。在做計劃時(shí)要把"變"加進(jìn)去，要把管理"變"的能力當作常態(tài)，要積極主動(dòng)地去推動(dòng)變革�！　�對HR經(jīng)理來(lái)講，在新經(jīng)濟時(shí)期面臨最大的挑戰是人格的分裂。因為除了力以外，所有的"變"都是"人"造成的"變"。過(guò)去HR經(jīng)理重要的工作是設法穩定組織，HR的考核指標之一就是人的流動(dòng)性越低越好。然而，當"變"成為常態(tài)的時(shí)候，要求HR經(jīng)理們，積極主動(dòng)的參與"變"的過(guò)程，以正常的心態(tài)推動(dòng)變革�！　　　≡谛�、舊兩者之間如何保持平衡？這是傳統的HR經(jīng)理們遇到的新問(wèn)題。傳統觀(guān)念下，HR經(jīng)理們的中心工作之一，就是安撫人心，保持穩定，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理行為，維持在穩定的狀態(tài)下。而新經(jīng)濟時(shí)代賦予HR經(jīng)理的使命，是怎樣做改革的促進(jìn)者。這兩者之間需要的條件和環(huán)境是完全不一樣的。怎樣扮演好這一角色？對HR經(jīng)理來(lái)講，一是準確把握理念的思維模式；二是創(chuàng )造可操作性的實(shí)施，從概念到方法有機的整合在一起�！　」艿囊淮�宗師Peter Drucher說(shuō)過(guò)：企業(yè)是一種人的組織，他由人而組合，也由人而破壞。字里的"企"字，就是由"人"和"止"構成，把"人"拿掉，企業(yè)就終止了。也是這句話(huà)的意思�！　≡谶^(guò)去，一提到企業(yè)管理，就會(huì )偏向于財、物甚至流程這樣一些事務(wù)性的管理，而常被人疏忽和遺忘的是"人財"的投資�，F在多數管理者已經(jīng)在講"以人為本"。這才回到企業(yè)管理的核心部分。但不是回到"本"就完了，這僅僅是回到了原點(diǎn)，真正使"人才"轉變成"人財"。還要以此為出發(fā)點(diǎn)�！　�歸宿在哪里？怎樣實(shí)現人財的價(jià)值？解答者以問(wèn)題，我們還要探討"價(jià)值"的來(lái)源。在農業(yè)經(jīng)濟時(shí)代是"有土斯有財"，所以在以土地為重要資產(chǎn)的年代，土地的所有形式、怎么分配？是公有制還是私有制？私有制有多大？公有制是不是能解決問(wèn)題？等，成為那個(gè)時(shí)代構成價(jià)值的根本。在經(jīng)濟時(shí)代，是"有財斯有財"。以金錢(qián)作為資本，只有"錢(qián)"才能滾出"錢(qián)"來(lái)。而在新經(jīng)濟時(shí)代，是"有士斯有財"；同樣是創(chuàng )造財富，隨著(zhù)時(shí)代的不同，創(chuàng )造價(jià)值途徑也隨之在改變，最有價(jià)值的部分。已經(jīng)轉移到"士"--人才的身上。當然這里所指的"士"，不一定是讀書(shū)的人才可以稱(chēng)之為"士"。這里所指的是廣義上的人才�！　�"天生我才必有用"。在過(guò)去的職場(chǎng)里，一般是以男性為主流，現在是男女平等。我們曾做過(guò)粗略的調查：現在HR管理中，有一半的是女性�？梢�(jiàn)"人才不分男女"�！　≈�識經(jīng)濟時(shí)代，人才的年齡越來(lái)越年輕化，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更明顯一些。二戰后的"嬰兒潮"一代，是在苦難中成長(cháng)的，的局限性使他們中的絕大多數形成一種"求穩怕亂"的思維模式；他們認為有一碗飯吃就不錯了，在時(shí)代的變遷中只求安穩。在他們兢兢業(yè)業(yè)為之奮斗的事業(yè)上，渴望在組織的金字塔中一層一層的去發(fā)展；他們講求真實(shí)，包括職稱(chēng)、薪俸等實(shí)實(shí)在在的東西�！　《�新的一代沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)動(dòng)亂，成長(cháng)是平穩的，在生活中追求的是多姿多彩。他們不愿意安穩的生活在一潭死水中，愿意在流動(dòng)中實(shí)現自己的價(jià)值。觀(guān)念的變遷產(chǎn)生了許多"CXO"。過(guò)去的工作資歷在10年以上，就要發(fā)一個(gè)什么"證"了�，F在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)超過(guò)一年就"好資深"了。所以說(shuō)人的組織成分在變，其包含的價(jià)值也是不一樣的。所以，Y時(shí)代也不在以年齡或資歷來(lái)確定人才的價(jià)值。
怎樣實(shí)現人才的價(jià)值？　　　　在傳統觀(guān)念中，人們所從事的行業(yè)、所處的地域、工作的企業(yè)、甚至是你屬于哪個(gè)部門(mén)等，都是人們非常重視的�，F在任務(wù)的編組打破了傳統的模式。更主要的是從流程的角度看你屬于哪個(gè)團隊�，F在的項目管理就是從不同的單位抽出一個(gè)人來(lái)做那一個(gè)項目，或項目的那一部分。所以，團隊的組建結構和形式，幾乎無(wú)所不在。人才個(gè)人的價(jià)值，只有在團隊的目標達成的結果中凸現出來(lái)�！　�傳統觀(guān)念中人們所適應的工作形式，是很單一的，認為工作的分工越細，效率越高。比如HR管理部門(mén)，做薪資就是做薪資，搞招聘就是搞招聘；而現在是隨著(zhù)質(zhì)的變化而變化。變化的結果，則要求有一個(gè)更適合于人才價(jià)值實(shí)現的組織形式。比如，矩陣式組織形式，就是比較創(chuàng )新的一種；在矩陣式組織結構中，一個(gè)人有不同的角色，既可以直線(xiàn)屬于某個(gè)主管，又同時(shí)屬于其他任務(wù)編組或項目，是多元化的矩陣。這種管理體制能夠有效的發(fā)掘人力資源的潛能，使每個(gè)人的專(zhuān)業(yè)技能，更有效的發(fā)揮出來(lái)�！　≡诮M織結構上，由原始的集權制，過(guò)渡到傳統的是金字塔形式，現在的傳統，也逐步實(shí)行扁平式的組織形式。比如實(shí)達電腦請麥肯錫作了一個(gè)案子。麥肯錫做出的結果是縮小金字塔，把中間的一層去掉。但是麥肯錫集團沒(méi)有想到這一層包括許多銷(xiāo)售的中層經(jīng)理。實(shí)達外放的帳款有1億多元，當這些中層經(jīng)理知道自己被取消的消息后，他們統統不收回帳款，所以1億元的貨款就收不回來(lái)了。 　　實(shí)達認為已經(jīng)付給麥肯錫幾百萬(wàn)的咨詢(xún)費用，現在又有1億的貨款收不回來(lái)，權衡兩者的價(jià)值，他們怪麥肯錫的建議錯了。其實(shí)麥肯錫的建議完全符合的趨勢，只是他沒(méi)有想到在外部建議給出以后，還是要企業(yè)自己包括HR去實(shí)施的，沒(méi)有涉及到change management管理變革后續的事情要做。麥肯錫以為實(shí)達人會(huì )去做，而實(shí)達認為麥肯錫的咨詢(xún)應該包括如何去處理這些人的事情，最主要的沒(méi)有統一。通過(guò)此例，不難看出：組織的變遷不僅是形式，更重要的是怎樣操作。操作的過(guò)程，也是如何實(shí)現人才價(jià)值的過(guò)程。那些中層經(jīng)理個(gè)人的價(jià)值無(wú)法實(shí)現，就會(huì )在組織的變革中，形成巨大的阻力。如果運用正確有效的，就不會(huì )產(chǎn)生上述被動(dòng)的結果�！　≡趥鹘y中，個(gè)人所扮演的角色一般都很清楚，也很容易控制�，F在極少有穩定的個(gè)人發(fā)展的環(huán)境和條件。每個(gè)人自身價(jià)值的實(shí)現，往往會(huì )遇到眾多的不確定的因素�！　�2．1、自我實(shí)現意識。"empowerment"，中文一般翻譯成"授權"，其實(shí)它和授權的意思不同，應該翻譯成"激勵"。"激勵"中的"勵"字，可以解釋為"自己可以作決定"，或者對第一手的信息自己可以反映。相對來(lái)講不是被別人控制，而是自主的進(jìn)行決定�！　�2．2、培訓。工作的準備是通過(guò)培訓過(guò)程實(shí)現的，而培訓的需求來(lái)自于個(gè)人勝任工作的需要，來(lái)源于學(xué)習的需要。這就從原來(lái)的"要我學(xué)習"變成了"我要學(xué)習"。 　　2．3、長(cháng)處管理。每個(gè)人必然有長(cháng)處，也必然有缺點(diǎn)，人們的性格的不同，也會(huì )反映在工作當中。然而個(gè)人的價(jià)值，肯定體現在你的長(cháng)處方面，每個(gè)人都應該盡力發(fā)展和擴大你的長(cháng)處�，F在講究的是"長(cháng)處管理"，要讓每一個(gè)人在組織中發(fā)揮它的長(cháng)處，個(gè)人短處的存在，只要不會(huì )對整體有大的，就不去管他，其短處除非他自己想要去改變，否則其他人是無(wú)能為力的�！　�2．4、結果導向的個(gè)人價(jià)值。以前"績(jì)效管理"的概念往往定義在"形式"或"過(guò)程"當中，"某某人工作勤勤懇懇，扎扎實(shí)實(shí)，十分努力；沒(méi)有功勞也有苦勞"�，F在越來(lái)越注重的是事物的結果，個(gè)人的價(jià)值體現在工作的結果。包括個(gè)人所創(chuàng )造的價(jià)值。如何對個(gè)人創(chuàng )造的價(jià)值進(jìn)行分享？股票期權，就是一種很好的價(jià)值表現形式；期權是沒(méi)有提前給你的，是你做出業(yè)績(jì)，創(chuàng )造了價(jià)值以后，進(jìn)行價(jià)值分享的形式之一�！　�2．5、發(fā)現潛在價(jià)值。以往的晉升條件中，講究的是過(guò)去的績(jì)效怎么樣，表現好不好，這些固然能夠說(shuō)明一些問(wèn)題；但是過(guò)去做得好并不能代表未來(lái)，現在越來(lái)越注重潛能，被提拔、晉升的人的潛能是不是可以開(kāi)發(fā)出來(lái)�？�(jì)效只能說(shuō)明過(guò)去，如果不在接受培訓，主動(dòng)學(xué)習，嘗試創(chuàng )新，那就很難提高你的潛能。葛洲壩攔江蓄水，不就是為了增加江水的勢能，讓其發(fā)揮更大的作用嗎？　　2．6、學(xué)會(huì )做教練。過(guò)去的管理注重的是督導，盡管"管理"在許多領(lǐng)域正在實(shí)行，甚至發(fā)揮著(zhù)重要作用，但是，現在不能單純的講"科學(xué)管理"；現在絕大部分企業(yè)的領(lǐng)導者都在千方百計的去控制過(guò)程，這未必是一種好的方法，也不一定產(chǎn)生領(lǐng)導者所要求的結果。如果真正關(guān)心結果，企業(yè)或團隊的領(lǐng)導者，應該扮演"教練"的角色，以"教練"的身份指導過(guò)程，引導人們，而由過(guò)程執行者自己去作決定，去產(chǎn)生結果。比如在《智慧管理》課程中講得：如何去"管理事，領(lǐng)導人"，就是要求管理者或領(lǐng)導人，怎樣做一名好的"教練"�！　∥覀冎v的change management，是HR經(jīng)理應該扮演的一個(gè)重要的角色。原來(lái)人力資源經(jīng)理的主要任務(wù)是"穩定組織"，"安撫人心"，新形勢下則要求換了一頂帽子，與過(guò)去的形象完全不一樣，如何去處理，這是HR經(jīng)理必須去加強的一個(gè)領(lǐng)域。change management課程，會(huì )在適當的時(shí)候，由51etrainig（我要培訓網(wǎng)）推出�！　�1、新的四種角色定位。大家知道：過(guò)去HR經(jīng)理在行政工作方面很辛苦，他們往往要花60--70%的時(shí)間，做事務(wù)性的工作。它所扮演的角色是行政工作人員和"守門(mén)員"。"守門(mén)員"是不主動(dòng)出擊的，是等著(zhù)人家來(lái)，避免公司出現意想不到的事情；透過(guò)政策的制定來(lái)反映人的動(dòng)向等。在新經(jīng)濟下，人力資源經(jīng)理需要扮演新的角色：　　一是做好部門(mén)或團隊領(lǐng)導的戰略伙伴；二是選聘其他的主管或員工的工作，通過(guò)服務(wù)中心去完成，當然可以通過(guò)e化的手段來(lái)進(jìn)行；三是企業(yè)組織變革的推動(dòng)，是屬于戰略上的工作，更體現了HR經(jīng)理的重要性；四是HR經(jīng)理同時(shí)要做員工利益的代言人�！　〖热蝗耸莿�(chuàng )造財富的唯一動(dòng)態(tài)的資產(chǎn)，你要扮演好這四種角色，就要清楚這幾種角色，并知道如何轉換�！　�2、新的三個(gè)工作重點(diǎn)。第一，職能如何轉型？有的是觀(guān)念上的，有的是制度上的，有些是方面的；特別是IT技術(shù)協(xié)助你進(jìn)行e化。第二，對自己來(lái)講主要是接納新的思維方法，創(chuàng )造新的思維模式，面對這些變化了的形勢，要盡快換腦，通過(guò)培訓，或者包括e化在內的不斷學(xué)習，把新的理念變成你自己的東西，提升你的價(jià)值，同時(shí)還要在未來(lái)發(fā)展中，表現出你的潛在能力。第三，HR管理人員作為一種新的職業(yè)，必須通過(guò)學(xué)習、培訓和實(shí)踐中，取得相應的資格；可以通過(guò)，取得認證，成為人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員。在國外已經(jīng)發(fā)展出一些衡量指標來(lái)。希望國內在這一領(lǐng)域盡快與國際接軌�！　�3、新的創(chuàng )造價(jià)值責任。以前HR是資源的部門(mén)，最多是一個(gè)人才成本中心�，F在HR部門(mén)，已經(jīng)成為對隱藏的價(jià)值有直接貢獻的部門(mén)，HR經(jīng)理需要而且必須對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結果負責。以前是一線(xiàn)主管對結果負責。主要有營(yíng)收及利潤，投資報酬率、資產(chǎn)回報率和市場(chǎng)占有率�，F在這些指標，統統轉到HR部門(mén)。主要是怎樣吸引人才、保留人才、調動(dòng)他們的積極性，怎樣發(fā)展等，這些才是創(chuàng )造價(jià)值的核心�！　∶绹鳤STD研討活動(dòng)，為我國新經(jīng)濟時(shí)期的人力資源管理，帶來(lái)了許多當今發(fā)達國家的人才管理理念和經(jīng)驗，推動(dòng)了我國人力資源管理的化和國際化。郭陽(yáng)道先生的演講，對企業(yè)、特別是高新技術(shù)企業(yè)中的HR經(jīng)理們，產(chǎn)生很大的振動(dòng)和激勵作用；他以其豐富的培訓經(jīng)驗和創(chuàng )造性的培訓技巧，使現有的人力資源經(jīng)理產(chǎn)生耳目一新的感覺(jué)。

【以人力資源創(chuàng )造競爭優(yōu)勢】相關(guān)文章：

建立系統戰略創(chuàng )造企業(yè)持續競爭優(yōu)勢01-02

探析人力資源戰略管理與競爭優(yōu)勢03-25

探討人力資源戰略管理與競爭優(yōu)勢分析03-14

談人力資源管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢構建03-18

持久競爭優(yōu)勢03-20

比較優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢與發(fā)展的趕超03-20

如何創(chuàng )造性地使用市場(chǎng)信息創(chuàng )建營(yíng)銷(xiāo)競爭優(yōu)勢03-21

以合作營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)造競爭優(yōu)勢03-21

溝通對創(chuàng )造企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道優(yōu)勢的作用03-21