- 相關(guān)推薦
建立系統戰略創(chuàng )造企業(yè)持續競爭優(yōu)勢
近年來(lái)，國內外各大 企業(yè) ，包括一些企業(yè)戰略管理專(zhuān)家和學(xué)者都在想方設法使企業(yè)能夠持久地生存與 發(fā)展 。在這些時(shí)期，同時(shí)出現了許多戰略和創(chuàng )新，特別是最近幾年企業(yè)流行的核心競爭力戰略，但都不能真正地為企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展提供良方妙藥，究其原因，的確有許多 問(wèn)題 值得深思與探討。
戰略為本，策略為綱。戰略定乾坤，思路明方向。在打中想，在想中打；邊走邊想，邊想邊打，這是企業(yè)在運作中一直深入貫徹和身體力行的思想指南。因為要想成為一流的企業(yè)，就要有一流的戰略；沒(méi)有一流的戰略就談不上創(chuàng )建一流的企業(yè)。我們認為企業(yè)必須首先要建立正確的戰略思維。
一、建立系統戰略思維
企業(yè)要建立正確的戰略思維意識，首先要進(jìn)行戰略思維轉型，即從項目導向的投資思維轉向產(chǎn)業(yè)戰略導向的投資思維，從開(kāi)辟新的利潤增長(cháng)點(diǎn)的思維轉向確立產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈競爭的思維，從先圈錢(qián)后找項目的融資思維轉向以產(chǎn)業(yè)戰略需求拉動(dòng)融資戰略需求的思維。其次要了解企業(yè)戰略的關(guān)注點(diǎn)。我們認為戰略關(guān)注點(diǎn)應該體現在五個(gè)方面：第一是形成明確的戰略觀(guān)點(diǎn)；第二是正確選擇產(chǎn)業(yè)及提升產(chǎn)業(yè)能力；第三是優(yōu)化業(yè)務(wù)結構、合理配置戰略資源；第四是把握投資方向；第五是基于戰略競爭力的內生資源與能力上，進(jìn)行系統的管理升級與文化變革。
這五個(gè)方面，最重要的是第一個(gè)，即形成什么樣的戰略觀(guān)點(diǎn)。有了正確的思路，才會(huì )有正確的出路。當前的戰略觀(guān)點(diǎn)有兩種，一種是日本觀(guān)點(diǎn)，一種是美國觀(guān)點(diǎn)。日本的觀(guān)點(diǎn)是行行出狀元，不管外部怎樣，不進(jìn)行行業(yè) 分析 ，只管自己做好，傾向于企業(yè)自身能力的 研究 。最典型的是本田汽車(chē)，它做汽車(chē)時(shí)，汽車(chē)業(yè)的格局已經(jīng)形成了，但它認為自己能做好。它的邏輯很簡(jiǎn)單：如果世界上有人需要汽車(chē)，我能造出最好的汽車(chē)，我就一定能成功。而美國人的戰略是基于行業(yè)分析和行業(yè)選擇的，即首先要選擇一個(gè)有前途的行業(yè)，認為戰略是一種差異化的選擇。
企業(yè) 目前 是戰略困惑，不知道該采用日本還是美國的戰略觀(guān)點(diǎn)。我們認為 中國 企業(yè)應走第三種模式，就是內外兼顧的完整的戰略，行業(yè)分析與企業(yè)內部能力開(kāi)發(fā)結合在一起的戰略競爭力，既要著(zhù)眼于外部對行業(yè)進(jìn)行深入分析，又要基于自身研究如何內生能力和資源。當前，為什么中國企業(yè)需要戰略思維、需要適時(shí)進(jìn)行戰略轉型？這取決于內部和外部?jì)煞矫嬖颉?/p>
1、在內部原因方面，中國企業(yè)需要跨越這些成功陷阱：改變單一產(chǎn)品的成功、改變單一資源的成功、改變企業(yè)家個(gè)人的成功、改變沒(méi)有付出規則成本的成功，中國企業(yè)如果不跨越這四個(gè)門(mén)檻，是不可能持續做大的。企業(yè)必須挑戰以往成功的慣性思維，對市場(chǎng)環(huán)境變化有充分的認識。一些企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始有了憂(yōu)患意識，比如深圳華為任正非撰寫(xiě)的“華為的冬天”一文，張瑞敏提出的“永遠戰戰兢兢、如履薄冰”的理念，海爾與聯(lián)想等企業(yè)的戰略轉型反映了中國企業(yè)正在確立戰略思維。
2、在外部原因方面，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境也使戰略成為發(fā)展的必需。首先，企業(yè)要不要離開(kāi)原來(lái)的行業(yè)和要不要進(jìn)入新的行業(yè)。思考下一步要做什么，這就需要戰略，必須進(jìn)行戰略思考、定位。其次，戰略來(lái)源于競爭，來(lái)源于消費者的選擇，有競爭才需要戰略。這就需要企業(yè)確立戰略指向來(lái)贏(yíng)得競爭，贏(yíng)得消費者的選擇和忠誠。這些來(lái)自企業(yè)外部的挑戰，迫使中國企業(yè)進(jìn)行戰略性的思考，即圍繞企業(yè)戰略的需要，培育企業(yè)的戰略競爭力和整合相應的產(chǎn)業(yè)資源，發(fā)現和做實(shí)新的產(chǎn)業(yè)贏(yíng)利模式。
二、建立持續競爭優(yōu)勢戰略應具有系統性
所以筆者認為，競爭戰略首先是系統的戰略，競爭戰略必須講究系統性和整體性，一定要用系統的觀(guān)念貫穿始終。
首先，從系統論的角度來(lái)講，競爭戰略本身作為一個(gè)子系統，它必然遵從“整體大于部分之和”的 規律 。競爭戰略的制定需要綜合分析企業(yè)內外部環(huán)境，把企業(yè)放到 歷史 和現實(shí)的時(shí)空中來(lái)綜合考慮，需要企業(yè)的資源、能力、專(zhuān)長(cháng)與外部環(huán)境相互匹配。同時(shí)為了實(shí)現企業(yè)戰略，企業(yè)對內部資源和專(zhuān)長(cháng)與非專(zhuān)長(cháng)的配置也是從總體上考慮的，注重的是總體最優(yōu)，而不是對每個(gè)部門(mén)都進(jìn)行最優(yōu)的資源配置。另外，競爭戰略還必須注重系統間的層次性，要分清哪些屬于第一層次，哪些屬于第二層次，要分清主次，要考慮到競爭戰略對企業(yè)各層面的指引作用。
其次，從系統論的結構功能原則來(lái)看，有三點(diǎn)論述是極為重要的：一是要素不變時(shí)，結構決定功能；二是結構、要素都不同則可以有相同的功能；三是同一結構可能有多種功能。結構和要素的匹配有一個(gè)辯證的組合關(guān)系，因此對于企業(yè)實(shí)際的操作來(lái)講，找到企業(yè)成功的諸多要素是一回事，而要獲得這些要素的合理組合方式，使成功成為現實(shí)，則又是一回事。具體到移動(dòng)電話(huà)行業(yè)，我的任務(wù)就不僅僅是找到促使我們在這一領(lǐng)域取得成功的關(guān)鍵要素，而且還要將這些關(guān)鍵要素組合起來(lái)，使之發(fā)揮最大的效應。公司在成立之初，尋找解決上述問(wèn)題的最優(yōu)戰略，最好的辦法，就是使戰略系統化、競爭力提高化入手。
再次，筆者認為競爭戰略是具有主動(dòng)進(jìn)攻性質(zhì)的戰略組織解決方式。一般說(shuō)來(lái)，競爭戰略從形態(tài)上可分為兩種，一種是 自然 的，相對穩定，循序漸進(jìn)；另一種則是非常規的。我所推崇的戰略競爭屬于后者，在非常規中充滿(mǎn)了變數，是主動(dòng)的，充滿(mǎn)激情的，帶有強烈的主動(dòng)進(jìn)攻的色彩。這是競爭戰略的特點(diǎn)。
最后，競爭戰略還是一個(gè)動(dòng)態(tài)的不斷發(fā)展的過(guò)程，一方面是戰略的內涵需要不斷深化、豐富，另一方面是戰略的視野也需要不斷拓寬。
筆者認為，制定企業(yè)的競爭戰略一定要立意高遠。這如同畫(huà)一幅畫(huà)，雖說(shuō)畫(huà)家都要運用水、墨、紙、筆，而繪畫(huà)水平的高下之分主要體現在立意的優(yōu)劣上。這種立意還一定要在企業(yè)創(chuàng )業(yè)之初就明確下來(lái)。為什么首先要有競爭戰略？因為做企業(yè)是從確定并實(shí)施正確的戰略之日起就開(kāi)始營(yíng)造競爭優(yōu)勢的。
因此筆者認為，企業(yè)的競爭首先是戰略的競爭，要想成為一流企業(yè)，就要有一流的戰略，沒(méi)有一流的戰略就談不上一流的企業(yè)。高層領(lǐng)導的錯誤決策會(huì )導致眾多勤勞勇敢的員工枉費心血，所謂一將無(wú)能，累死千軍。錯誤的戰略決策從某種程度上講一種犯罪，這是筆者所不愿看到的。
三、系統戰略資源創(chuàng )造競爭優(yōu)勢
資源包括有形資源和無(wú)形資源。有形資源如廠(chǎng)房、設備等，比較容易進(jìn)行識別和評估；無(wú)形資源如品牌、客戶(hù)關(guān)系、產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系、產(chǎn)品設計能力等。無(wú)形資源很難進(jìn)行客觀(guān)的價(jià)值衡量，卻能帶來(lái)意想不到的效果，比如 企業(yè) 最重要的資源之一，就是人力資源。
擁有資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的最重要途徑。在 發(fā)展 過(guò)程中，企業(yè)必須不斷發(fā)掘并掌控那些不易被對手模仿的資源，而且這些資源還要與企業(yè)的長(cháng)期目標完美契合，從而獲得可持續的競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰略能否得到執行，最簡(jiǎn)單的評估標準就是判斷企業(yè)是否有相應的資源投入。因為在現實(shí)中，任何企業(yè)擁有的資源都是有限的，作為企業(yè)家，一個(gè)重要挑戰就是如何把稀缺的資源 應用 到那些真正符合企業(yè)長(cháng)期戰略目標的方方面面。很多企業(yè)都在抱怨“想得到，做不到”。雖然有很好的戰略，卻沒(méi)有能力執行。其實(shí)，任何能力都需要不斷的資源投入和長(cháng)期積累，臨時(shí)包佛腳 自然 行不通。
比如華為的能力技術(shù)，其手中掌握的多項專(zhuān)利就是一種資源。當眾多 中國 企業(yè)都在抱怨自己缺乏研發(fā)能力、因而不得不陷入價(jià)格戰的泥潭時(shí)，有誰(shuí)舍得并敢將10%的收入投入研發(fā)、培養高水平的研發(fā)人員？華為就是這樣敢為人所不為，并堅持到最后�！度A為基本法》“將每年收入中至少拿出10%投入到技術(shù)研發(fā)”作為企業(yè)發(fā)展的根本章程寫(xiě)了下來(lái)。在這種指導思想下，僅2002年一年，華為就在研發(fā)上投入了30億人民幣，用于專(zhuān)利申請的費用超過(guò)了1000萬(wàn)元。
據資料顯示，在華為兩萬(wàn)余名員工中，85%具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，研發(fā)人員占到46%，達一萬(wàn)多人。華為在全球范圍內成立了10多個(gè) 研究 所，其N(xiāo)GN、WCDMA以及ASIC芯片等研發(fā)項目都采用了跨國同步開(kāi)發(fā)的模式。有投入才可能有產(chǎn)出。華為在研發(fā)經(jīng)費上的投入，多年來(lái)一直都沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)，更為難得的是，華為是從自己并不豐厚的利潤中省出來(lái)的研發(fā)經(jīng)費。有相當一段時(shí)期，華為賺了錢(qián)就投入到研發(fā)部門(mén)。
華為對于人力資源部的投入也是不惜余力。這些經(jīng)過(guò)華為熏陶、在工作中認真負責、在管理上行之有效的員工，被認為是華為最大的企業(yè)財富。任正非明確提出“人力資源不斷增值的目標優(yōu)于財務(wù)資本增值的目標�！睘榱诉_到此目的，華為采取了令同行不寒而栗的“人才掠奪戰略�！�
第一步棋，中國每年的通訊專(zhuān)業(yè)應屆畢業(yè)生是有限的，華為采取鯨吞掠奪戰術(shù)，勁可能將當年的畢業(yè)生全部招走，讓競爭對手無(wú)人才可覓；第二步棋，華為的人才價(jià)格高于同行一截，壘起門(mén)檻，既有利于人才向華為集中，同時(shí)對手挖人又要付出更高的代價(jià)；第三步棋，在內部高度競爭機制下，優(yōu)秀人才能迅速涌現出來(lái)，華為更通過(guò)建立快速篩選機制與完善考核制度，大浪淘沙，把“金子”留下來(lái)，把“沙子”留給競爭對手，華為就擁有了人力成本優(yōu)勢。
任正非曾表示，大學(xué)本科以上的應屆畢業(yè)生，華為每年至少要招3000人。2001年，華為在全國招收了近7000名大學(xué)應屆畢業(yè)生，達到了人才掠奪的高峰。招進(jìn)來(lái)并不是最終的目的，華為在人才培養上也不惜重金，在內部建立了嚴格而漸進(jìn)的員工培訓制度，員工每年有70%的時(shí)間接受培訓，年輕人一批一批的派往美國、日本、歐洲等地考察 學(xué)習 ，這些人才回國后紛紛被委以重任。人才戰略的長(cháng)遠眼光，保證了華為在產(chǎn)品銷(xiāo)量快速增長(cháng)的同時(shí)，并沒(méi)有在人力資源方面出現斷檔。
同樣，萬(wàn)科也是依靠對人力資源的持續投入奠定了今天成功的基礎。早在1998年，萬(wàn)科就提出了“人才是萬(wàn)科的資本”。在當時(shí)物欲橫流的深圳，“錢(qián)遠比人重要”的環(huán)境下，如此超前的觀(guān)點(diǎn)吸引了許多優(yōu)秀人才的加入。這一點(diǎn)到今天依然是萬(wàn)科的核心價(jià)值之一。
難得的是，萬(wàn)科將這種口號似的觀(guān)點(diǎn)持續落實(shí)到行動(dòng)上。1990年前后，萬(wàn)科開(kāi)始在全國進(jìn)行大規模的人才招聘，一大批精英被吸納到萬(wàn)科陣營(yíng)中。1992年，萬(wàn)科開(kāi)始系統地建立人力資源培訓體系，強調規范化的建設，強調團隊的配合。通過(guò)改造，整個(gè)企業(yè)的人才結構發(fā)生了巨大變化，培養了大批的職業(yè)經(jīng)理人。在房地產(chǎn)界，萬(wàn)科被譽(yù)為“黃埔軍�！�，原因就是行業(yè)中的眾多職業(yè)經(jīng)理人都曾在萬(wàn)科工作過(guò)。
正是依靠這種對手無(wú)法奪走的無(wú)形資源優(yōu)勢，華為和萬(wàn)科才能在本行業(yè)獨行其到。這種靠長(cháng)期堅持的投入所帶來(lái)的獨特資源優(yōu)勢是競爭對手難以在短期內趕上的。
四、戰略落地與企業(yè)運作有效結合
1、聚焦戰略的思維點(diǎn)
企業(yè)除了要掌握構建戰略的總體框架，還應當有聚焦戰略思維的思維點(diǎn)：一是基于行業(yè)規則把行業(yè)看透，研究行業(yè)的容量和集中度，研究自身在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置；二是基于企業(yè)的 歷史 以及路徑依賴(lài)確定下一步的發(fā)展。路徑依賴(lài)就是過(guò)去做過(guò)什么、有什么優(yōu)勢，企業(yè)一方面要借助路徑依賴(lài)，借助已有優(yōu)勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎之上做選擇，改變行業(yè)習性，建立學(xué)習型組織。三是在戰略抉擇時(shí)要基于資源與能力，一方面要基于組織內生能力，如企業(yè)內部的治理結構、企業(yè)家、資源等；另一方面要基于企業(yè)家的認知，戰略能做多大取決于企業(yè)家的認知和抱負。戰略既是 科學(xué) 又是 藝術(shù) ，不能從一個(gè)極端走到另一個(gè)極端，過(guò)去是企業(yè)家主觀(guān)判斷，現在走入另一極端，請國外咨詢(xún)公司，搞得非常復雜，沒(méi)有了行業(yè)敏感性。
2、戰略落地
所有的戰略最終要回歸到企業(yè)的實(shí)際運作中，所謂戰略落地，就是企業(yè)要在能力與資源的基礎上，把企業(yè)的內部能力與資源轉化為現實(shí)的戰略競爭力，避免戰略與運營(yíng)系統脫節。
戰略落地，第一，有制度安排。戰略走向會(huì ) 影響 權力的再分配，雖然對整個(gè)企業(yè)有利，但對某些人不利。當初實(shí)達戰略轉型失敗，是因為其整個(gè)決策機制缺乏權威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰略方向的，因此其戰略不可能實(shí)現。中國的戰略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有組織支撐，組織支撐不是簡(jiǎn)單地畫(huà)個(gè)組織結構圖，而是基于戰略研究組織的定位、組織的結構、組織內部運行的游戲規則、組織的權利和利益分配體系以及組織的業(yè)務(wù)流程等 問(wèn)題 。
第三，戰略落地最終要落實(shí)到產(chǎn)品上，企業(yè)要明白自己的產(chǎn)品戰略是什么，產(chǎn)品組合、客戶(hù)戰略是什么，要在研產(chǎn)銷(xiāo)一體化的基礎上統一于客戶(hù)，在內部?jì)r(jià)值鏈上尋求競爭優(yōu)勢，形成戰略競爭力，提升一體化運作的能力，發(fā)揮戰略競爭力的優(yōu)勢。
第四，企業(yè)學(xué)會(huì )運用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰略、什么樣的并購模式能支撐戰略的實(shí)施。
第五，企業(yè)戰略轉型的核心是人與文化的轉型，取決于人的素質(zhì)的提高、企業(yè)基于戰略的核心人才以及人力資源系統。文化是企業(yè)競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人要有戰略性的系統思維，而且在戰略上要身體力行。
參考 文獻
1、牛曉玲：《成長(cháng)的關(guān)鍵》，中國商業(yè)出版社，2004版。
2、姜國祥：《核心競爭力》，中國商業(yè)出版社，2004版。
3、阿莫·哈特曼：《戰略大逆轉》，京華出版社，2004版。
4、畢勝然：《贏(yíng)得優(yōu)勢》，中國商業(yè)出版社，2004版。
5、《危機管理》，中國 經(jīng)濟 出版社，2004版。
6、湯明哲：《戰略精論》，清華大學(xué)出版社，2004版。
7、李勇：《老板可以這么當》，北京大學(xué)出版社，2004版。
8、賀宏朝：《平臺》，機械 工業(yè) 出版社，2005版。
9、余世維：《贏(yíng)在執行》，國際文化出版公司，2004版。
10、陳春花等：《領(lǐng)先之道》，中信出版社，2004版。
11、金觀(guān)濤：《管理就是決策》，中國商業(yè)出版社，2004版。
12、拉母·查蘭：《增長(cháng)力》， 電子 工業(yè)出版社，2004版。
13、萬(wàn)明堅：《系統戰必勝》，中信出版社，2004版。
14、郎咸平：《運作》，東方出版社，2004版。
15、趙伯平：《中國企業(yè)的病根子》，民主與建設出版社，2004版。
16、曾鳴：《略勝一籌》，機械工業(yè)出版社，2004版。
17、胡志剛：《管理制勝》，機械工業(yè)出版社，2004版。
18、楊瑞龍：《與企業(yè)家對話(huà)》，浙江人民出版社，2004版。
19、余來(lái)文：《戰略決定成敗》，藍天出版社，2005版。
【建立系統戰略創(chuàng )造企業(yè)持續競爭優(yōu)勢】相關(guān)文章：
營(yíng)銷(xiāo)手段建立企業(yè)核心競爭優(yōu)勢03-21
以人力資源創(chuàng )造競爭優(yōu)勢03-21
我國物流企業(yè)如何發(fā)揮顧客資產(chǎn)的戰略競爭優(yōu)勢03-09
互補品戰略競爭優(yōu)勢分析03-28
亟待建立中國企業(yè)的系統競爭力03-21
系統提升價(jià)值創(chuàng )造能力的戰略思考03-22
試論互補品戰略競爭優(yōu)勢分析12-08
水平戰略-企業(yè)競爭新模式03-20