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顧客價(jià)值戰略與企業(yè)競爭上風(fēng)
?? 摘要：隨著(zhù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域“以顧客為導向”思想的建立, 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理念出現了從顧客滿(mǎn)足、顧客忠誠到顧客價(jià)值的變化趨勢。顧客價(jià)值已被視為競爭上風(fēng)的新來(lái)源, 顧客價(jià)值戰略成為企業(yè)戰略的重要。面對技術(shù)發(fā)展的日新月異以及信息產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展, 企業(yè)必須允從不同的顧客細分和企業(yè)自身的核心競爭力, 選擇適宜的顧客價(jià)值定位, 并以此為核心構建支撐體系, 整合、協(xié)調內外部資源,發(fā)展企業(yè)專(zhuān)有技能、資產(chǎn)和信譽(yù), 向顧客提供獨特的、競爭對手難以模仿的價(jià)值, 從而獲取持久的競爭和成長(cháng)上風(fēng)。??關(guān)鍵詞：顧客價(jià)值戰略; 競爭上風(fēng); 價(jià)值定位??隨著(zhù)技術(shù)發(fā)展的日新月異和新產(chǎn)品的不斷涌現, 顧客對于產(chǎn)品和服務(wù)的期看越來(lái)越高, 企業(yè)只有在設計、生產(chǎn)和提供產(chǎn)品時(shí)以顧客為導向, 為顧客提供超越競爭對手的價(jià)值, 才能在激烈的市場(chǎng)競爭中獲取可持續發(fā)展的競爭上風(fēng)。自20 世紀90 年代以來(lái), 顧客價(jià)值(Cu stom er V alue, CV ) 已成為管界和企業(yè)界共同關(guān)注的焦點(diǎn), 被視為競爭上風(fēng)的新來(lái)源[1] (pp. 139～ 153)。從企業(yè)戰略的高度, 對企業(yè)的顧客價(jià)值戰略與競爭力相匹配而獲取競爭和成長(cháng)上風(fēng)的進(jìn)行, 有助于企業(yè)的戰略決策。??一、從顧客滿(mǎn)足、顧客忠誠到顧客價(jià)值
??近年來(lái), 全球貿易領(lǐng)域中的動(dòng)態(tài)變化一直是國內外治理界討論的熱門(mén), 人們在關(guān)注全球化、戰略同盟和互聯(lián)的同時(shí), 也留意到顧客群體發(fā)生的巨大變化, 以及由此對企業(yè)戰略選擇所產(chǎn)生的深刻。當今的顧客已不再是產(chǎn)品與服務(wù)的被動(dòng)接受者, 他們比以往把握更多的知識、信息與技能, 更熱衷于與實(shí)踐, 在日趨寬泛的產(chǎn)品選擇中享有主動(dòng)權。因此, 誰(shuí)能夠爭取顧客、維系顧客, 誰(shuí)就能夠獲取持久的競爭上風(fēng), 在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。??自20 世紀70 年代以來(lái), 學(xué)者和企業(yè)經(jīng)理們不斷地探求順應形勢變化的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)新, 從最初以產(chǎn)品為中心單純注重產(chǎn)品質(zhì)量, 到“以顧客為導向”爭取顧客的滿(mǎn)足與忠誠, 直至90 年代顧客價(jià)值概念的提出, 將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理念推向了一個(gè)全新的高度。??與傳統營(yíng)銷(xiāo)概念相比, 顧客價(jià)值的創(chuàng )新之處是企業(yè)站在顧客的角度來(lái)看待產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值,這種價(jià)值不是由企業(yè)決定的, 而是由顧客實(shí)際感知的。從這個(gè)意義上說(shuō), 顧客價(jià)值是顧客感知價(jià)值(Customer Perceived Value) , 是顧客感知利得與感知利失之間的權衡。美國學(xué)者特雷西(Treacy)和威爾斯瑪(Wiersema) 將顧客價(jià)值描述為: 顧客所得到的收益之總和減往其在獲取產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)所付出的本錢(qián)。收益在某種程度上形成了價(jià)值, 這個(gè)價(jià)值是指產(chǎn)品或服務(wù)提升了顧客的績(jì)效或經(jīng)驗。本錢(qián)包括購買(mǎi)和維護上的支出, 以及花費在延期、差錯和努力上的時(shí)間和精力, 有形的與無(wú)形的本錢(qián)抵減了價(jià)值[2] (p.9)。從顧客滿(mǎn)足、顧客忠誠到顧客價(jià)值的每一階段, 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)側重點(diǎn)都存在差異。產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、價(jià)格、品牌形象以及企業(yè)與顧客的關(guān)系等構成了顧客價(jià)值的來(lái)源。??注重顧客滿(mǎn)足的企業(yè)關(guān)注的是如何使購買(mǎi)自己產(chǎn)品和服務(wù)的顧客感到滿(mǎn)足, 而較少關(guān)注競爭對手與其顧客的情況, 這類(lèi)企業(yè)與顧客之間的關(guān)系往往是靜態(tài)的, 單方的“取悅”, 并通過(guò)這種“取悅”來(lái)獲取現有顧客對自己產(chǎn)品的忠誠; 而注重顧客價(jià)值與競爭力相匹配的企業(yè)是基于自己的價(jià)值定位, 向目標顧客提供超越競爭對手的價(jià)值, 而顧客為了使自己獲得的感知價(jià)值最大, 也更加樂(lè )于和企業(yè)維持互動(dòng)的關(guān)系。因此, 爭取顧客滿(mǎn)足、顧客忠誠僅僅是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)中的戰術(shù)題目, 而創(chuàng )造顧客價(jià)值則是企業(yè)獲取持久競爭上風(fēng)的戰略題目。應該指出的是, 顧客價(jià)值并不是對顧客滿(mǎn)足、顧客忠誠的否定, 而是在新的市場(chǎng)競爭形勢下對顧客滿(mǎn)足、顧客忠誠的擴充與發(fā)展, 它為企業(yè)進(jìn)行戰略選擇, 提升自身的競爭力提供了一個(gè)全新的理念與方法, 是企業(yè)獲取競爭上風(fēng)的新來(lái)源。??二、顧客價(jià)值戰略的定位
??明確顧客價(jià)值戰略定位的基本原則和選擇適宜的定位方法是企業(yè)有效制定和實(shí)施顧客價(jià)值戰略的基礎。??(一) 顧客價(jià)值戰略定位的基本原則??一般以為, 獲取本錢(qián)和價(jià)格的競爭上風(fēng)可以通過(guò)兩個(gè)途徑實(shí)現: 一是有效的運作, 即做與競爭對手同樣的事情, 卻比其做得更好。但是新的、更好的做法很快就會(huì )被競爭對手所模仿, 因此單純依靠有效的運作并不能獲得持久的競爭上風(fēng)。二是戰略定位,即做與競爭對手不同的事情, 向顧客傳遞與眾不同的價(jià)值[ 3] (pp. 63～ 78)。波特曾提出了戰略定位六原則: (1) 戰略應有正確的目標; (2) 價(jià)值定位或利益組合應區別于競爭對手; (3) 戰略思想應在獨特的價(jià)值鏈中得以體現; (4) 企業(yè)為了追求在某些方面的獨特性, 就必須放棄其他的一些產(chǎn)品特性、服務(wù)或活動(dòng); (5) 戰略應使企業(yè)的各項活動(dòng)有效地整合在一起; (6) 戰略應有持續的方向性[4]。??顧客價(jià)值的戰略定位也應遵循上述原則。企業(yè)應堅持它所選擇的以顧客價(jià)值為核心的戰略方向, 沒(méi)有持久方向的企業(yè)將很難發(fā)展獨特的技能、資產(chǎn)和良好的聲譽(yù)。同時(shí), 顧客價(jià)值定位不是一成不變的, 而是動(dòng)態(tài)發(fā)展的。這主要源于兩個(gè)方面: 一是顧客的期看是不斷發(fā)展變化的; 二是新的市場(chǎng)進(jìn)進(jìn)者會(huì )創(chuàng )造出新的價(jià)值定位, 當這一新的定位得到顧客認可時(shí), 往往就意味著(zhù)某些舊的范式或規則被打破。因此, 這就需要企業(yè)以前瞻的意識對形勢的發(fā)展作出理性的猜測和判定, 不斷地改進(jìn)競爭力和運作模式, 以滿(mǎn)足新的顧客價(jià)值定位要求。??(二) 顧客價(jià)值戰略定位的方式??不同的顧客購買(mǎi)不同的價(jià)值, 一個(gè)企業(yè)囿于其自身資源和能力的有限性而不可能為所有的顧客做所有的事。隨著(zhù)價(jià)值標準和顧客期看值的進(jìn)步, 企業(yè)只能通過(guò)提前行動(dòng)來(lái)保持領(lǐng)先, 顧客特殊價(jià)值需要出類(lèi)拔萃的運作模式來(lái)實(shí)現[5] (p.50)。因此, 一個(gè)成功的企業(yè)總是依據其所選定的目標顧客群來(lái)進(jìn)行價(jià)值定位。 顧客可以大致分為三種類(lèi)型, 而針對不同的顧客類(lèi)型又有不同的顧客價(jià)值定位模式: (1) 顧客對最新的、的產(chǎn)品感愛(ài)好, 對產(chǎn)品的選擇反映了他們對品位的追求和對特殊技術(shù)的渴看。滿(mǎn)足這類(lèi)顧客需求的公司將價(jià)值定位于產(chǎn)品領(lǐng)先(Product Leadership ) , 如微軟(Microsoft)、惠普(HP)、英特爾(Intel)、索尼公司(Sony) 等。(2) 顧客偏愛(ài)物美價(jià)廉的產(chǎn)品, 并對購買(mǎi)便利和優(yōu)質(zhì)服務(wù)有特殊要求。瞄準這一顧客群的公司將價(jià)值定位于運營(yíng)卓越(Operational Excellence) , 如沃爾瑪(WalMart)、戴爾(Dell)、聯(lián)邦快遞(Federal Express) 和我國的海爾公司等。(3) 顧客�？创_切地得到他們所需要的產(chǎn)品, 哪怕需為之付出較高的價(jià)格或等待稍長(cháng)一點(diǎn)兒的時(shí)間。為這一顧客群提供產(chǎn)品或服務(wù)的公司致力于進(jìn)步顧客親和度(Customer Intimacy) , 如本田(Honda)、英國航空公司(British Airways) 等, 它們滿(mǎn)足顧客的特殊需要, 顧客則以對公司產(chǎn)品和服務(wù)的忠誠作為回報。??三、顧客價(jià)值戰略定位與競爭力
??企業(yè)的核心能力不能直接創(chuàng )造利潤, 只有將其轉變?yōu)闈M(mǎn)足顧客需要的產(chǎn)品和服務(wù)才有真正意義。顧客的價(jià)值戰略定位應與企業(yè)的競爭力相匹配。企業(yè)需要通過(guò)從事價(jià)值鏈中的每一項價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)將終極產(chǎn)品和服務(wù)提供給顧客, 活動(dòng)的績(jì)效構成了競爭上風(fēng)的基本要素, 而不同價(jià)值定位的公司活動(dòng)的側重點(diǎn)將會(huì )有所不同: 產(chǎn)品的領(lǐng)先者們注重創(chuàng )新活動(dòng); 追求運營(yíng)卓越的公司注重在供給鏈和內部運作的過(guò)程中降低本錢(qián); 而追求顧客親和度的公司則注重滿(mǎn)足顧客的服務(wù)和交貨。然而,對某項活動(dòng)的側重并不意味著(zhù)對其他活動(dòng)的忽視, 在其他活動(dòng)方面, 公司應至少達到它們所在產(chǎn)業(yè)的標準。??(一) 產(chǎn)品領(lǐng)先 ??企業(yè)必須瞄準成長(cháng)中的目標市場(chǎng), 源源不斷地創(chuàng )造出賦有價(jià)值的產(chǎn)品[6]。產(chǎn)品領(lǐng)先企業(yè)必須將創(chuàng )新活動(dòng)與企業(yè)創(chuàng )新文化和競爭力組合的內涵相一致。實(shí)現產(chǎn)品領(lǐng)先上風(fēng)的途徑主要包括:??1. 率先進(jìn)進(jìn)市場(chǎng)??將產(chǎn)品領(lǐng)先作為價(jià)值定位的企業(yè)多為高技術(shù)企業(yè)。與傳統產(chǎn)業(yè)相比, 由于新的和現存的技術(shù)在不同方向驅動(dòng)著(zhù)市場(chǎng), 高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品和技術(shù)的生命周期變得更短, 市場(chǎng)處在迅速變化之中。產(chǎn)品領(lǐng)先的公司應迅速進(jìn)進(jìn)市場(chǎng), 并制定出適宜的價(jià)格策略, 以盡可能長(cháng)的時(shí)間來(lái)獲取投資回報。隨著(zhù)產(chǎn)品價(jià)格沿產(chǎn)品生命周期的快速降低, 所有的跟進(jìn)者將不可避免地進(jìn)行價(jià)格競爭。??率先進(jìn)進(jìn)市場(chǎng)的公司可以獲取如下上風(fēng): (1) 占取市場(chǎng)份額的上風(fēng)。(2) 在市場(chǎng)中占取強有力的初始位置, 可以進(jìn)步產(chǎn)品領(lǐng)先企業(yè)的信譽(yù)。(3) 比對手更早地獲取經(jīng)驗。企業(yè)率先進(jìn)進(jìn)市場(chǎng), 可以在顧客、技術(shù)、供給商、分銷(xiāo)渠道等方面獲得最初的經(jīng)驗, 形成自己的供銷(xiāo), 從而把握主要的分銷(xiāo)商和顧客。(4) 產(chǎn)業(yè)標準的制定。一旦顧客對某種產(chǎn)品形成了第一印象, 那么這種產(chǎn)品便逐漸成為此類(lèi)競爭產(chǎn)品的參照標準, 其他競爭者將很難改變這些標準。這些標準成為競爭對手進(jìn)進(jìn)市場(chǎng)的壁壘, 也達到了延長(cháng)產(chǎn)品生命周期的目的[7] (pp.108～110)。??2. 產(chǎn)品平臺不斷創(chuàng )新??產(chǎn)品領(lǐng)先的企業(yè)必須通過(guò)不斷的產(chǎn)品平臺創(chuàng )新來(lái)鞏固其在市場(chǎng)中的領(lǐng)先地位[8] (pp.38～40)。顧客是創(chuàng )新資源中的可察資源, 但這種資源總是和相伴而生的, 通過(guò)產(chǎn)品平臺特別是核心技術(shù)創(chuàng )新可以解決這些題目, 惠普公司就是產(chǎn)品領(lǐng)先的典型企業(yè), 也是勇于創(chuàng )新的佼佼者。該公司曾用最新的彩色噴墨打印機取代了它六個(gè)月前剛剛推出的黑白打印機, 而當時(shí)這種黑白打印機正在創(chuàng )造著(zhù)非凡的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)�；萜展揪褪峭ㄟ^(guò)這樣不斷的創(chuàng )新而搶先進(jìn)進(jìn)新的產(chǎn)品領(lǐng)域, 在確立了市場(chǎng)領(lǐng)先地位的同時(shí)也獲取了豐厚的利潤回報。??(二) 運營(yíng)卓越??選擇運營(yíng)卓越為價(jià)值定位的企業(yè)旨在為顧客提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù), 它們的競爭平臺必須包括供給鏈的有效治理、高效的存貨和物流治理。??1. 控制本錢(qián), 進(jìn)步質(zhì)量??為了能在低價(jià)格的基礎上獲得利潤, 企業(yè)必須首先獲取本錢(qián)上風(fēng)。企業(yè)的本錢(qián)是在從事價(jià)值鏈中的各項活動(dòng)時(shí)產(chǎn)生的, 影響本錢(qián)的各項活動(dòng)是相互聯(lián)系的。本錢(qián)驅動(dòng)因素是某種活動(dòng)的本錢(qián)的結構性決定因素, 因企業(yè)對它們的控制程度不同而不同。本錢(qián)驅動(dòng)因素決定某種活動(dòng)中的本錢(qián)行為, 反映了影響本錢(qián)行為的任何聯(lián)系或相互關(guān)系。企業(yè)把每種主要分散活動(dòng)中的本錢(qián)效益累計起來(lái)就確立了企業(yè)的相對本錢(qián)地位[9] (pp.1～7)。本錢(qián)上風(fēng)的形成就是由于能夠比競爭對手更有效率地從事特定的活動(dòng)。??在現實(shí)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中, 很多企業(yè)對本錢(qián)的控制已不僅僅局限于具體生產(chǎn)過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節,而是更注重于價(jià)值鏈中每項活動(dòng)之間的聯(lián)系。??(1) 在設計新產(chǎn)品之前進(jìn)行廣泛的顧客調查, 力求產(chǎn)品的功能簡(jiǎn)單實(shí)用, 避免因增加先進(jìn)但顧客并不需要的功能而徒增本錢(qián)。??(2) 保持運營(yíng)的簡(jiǎn)單化。大多數運營(yíng)卓越的企業(yè)是抵制多樣化的典型, 例如, 美國的戴爾公司避免寬泛的多樣化產(chǎn)品, 而注重較少品種商品的物流和服務(wù), 由此可以控制本錢(qián)而給顧客一個(gè)較低的價(jià)格。
??(3) 通過(guò)外部關(guān)系, 尤其是和供給商的關(guān)系來(lái)削減本錢(qián)。例如, 克萊斯勒公司以前只是給供給商施加壓力, 要求供給商降低價(jià)格, 后來(lái), 公司的治理層改變了做法, 邀請供給商提出本錢(qián)改進(jìn)建議, 從而將重點(diǎn)放在了本錢(qián)而不是價(jià)格上, 為合作雙方創(chuàng )建了雙贏(yíng)的條件, 并設立了供給商本錢(qián)削減(Supplier Cost Reduction Effort, SCORE) , 將供給商的建議及由此帶來(lái)的本錢(qián)削減的成果與對他們的獎勵掛鉤。SCORE 方法的運用, 無(wú)論在削減本錢(qián)方面還是在克萊斯勒和供給商之間建立信任和信心方面, 都是一個(gè)巨大的成功。??2. 提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)??在提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)方面, 當今運營(yíng)卓越的企業(yè)更注重運用信息技術(shù)為顧客提供便利的交易。例如, 美國通用電氣公司(GE) 將經(jīng)銷(xiāo)商與它自己的機化的倉儲表單直接聯(lián)系起來(lái), 經(jīng)銷(xiāo)商接到顧客的定單后, 將定單與GE 公司的倉庫直接配置, 并在24 小時(shí)內交貨。這樣, 在顧客的眼中, 經(jīng)銷(xiāo)商的存貨不是在它的“后院”中, 而是在GE 公司自己的倉庫內。??(三) 顧客親和度??致力于進(jìn)步顧客親和度的公司深諳與顧客維持長(cháng)久、深厚關(guān)系的重要性,不斷探求進(jìn)行顧客關(guān)系治理的方法。企業(yè)建立顧客親和度主要有以下兩個(gè)途徑:??1. 定制化生產(chǎn)(Customization)??定制化生產(chǎn)的核心是以顧客可以接受的交貨時(shí)間和價(jià)格,過(guò)為顧客提供個(gè)性化的產(chǎn)品, 既贏(yíng)得顧客又能有效實(shí)現企業(yè)市場(chǎng)競爭目標的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。對于定制化生產(chǎn)來(lái)講, 最核心的就是按照市場(chǎng)驅動(dòng)進(jìn)行生產(chǎn)組織, 市場(chǎng)驅動(dòng)的基礎是市場(chǎng)細和市場(chǎng)定位, 積極尋求目標顧客的滿(mǎn)足和反饋, 并將其融匯到定制生產(chǎn)鏈的每一個(gè)環(huán)節。不僅要確目標顧客確當前需求, 而且要清楚顧客的潛伏需求并想顧客所需, 向顧客先容新的產(chǎn)品和服務(wù)在定制化生產(chǎn)模式下, 顧客獲取商品信息的本錢(qián)空前降低, 可以進(jìn)行自由的選擇和控制。顧對產(chǎn)品的差別性、價(jià)格的公道性、購買(mǎi)的便捷性、服務(wù)的周到性等要求都可直接面對生產(chǎn)者, 與生者實(shí)現了一對一的對話(huà), 主動(dòng)權完全把握在顧客手中。交易結束后, 企業(yè)仍保持與顧客的各種相信息, 并可以隨時(shí)聯(lián)系, 以了解顧客的滿(mǎn)足程度和要求, 獲取更明確、更直接的需求信息與反饋,時(shí)更新和創(chuàng )新產(chǎn)品以領(lǐng)導市場(chǎng)潮流[10 (pp.61～62)。??2. 品牌忠誠(Brand Loyalty) ??對顧客來(lái)說(shuō), 品牌名稱(chēng)和品牌標識可以幫助顧客解釋、加工、理和儲存有關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的識別信息, 簡(jiǎn)化購買(mǎi)決策: 良好的品牌形象有助于降低顧客的購買(mǎi)險, 增強購買(mǎi)信心; 個(gè)性鮮明的品牌可以使顧客獲得超生產(chǎn)品功能之外的和心理利益, 從而響顧客的選擇和偏好。對服務(wù)業(yè)來(lái)說(shuō), 企業(yè)品牌形象遠比產(chǎn)品的包裝形象更有影響, 強勢品牌可幫助顧客對無(wú)形服務(wù)產(chǎn)品做出有形化理解, 增進(jìn)顧客對無(wú)形購買(mǎi)的信任感, 消減顧客購前難以估的金錢(qián)、社會(huì )和安全的感知風(fēng)險, 甚至顧客感知的價(jià)值就是企業(yè)品牌本身[11] (pp.6～8)。??強勢品牌是對經(jīng)營(yíng)環(huán)境有很好的適應性并因而生存、興旺起來(lái)的那些品牌。它們與顧客之間達成一種很有效的“協(xié)議”, 這是競爭對手無(wú)法相比的。創(chuàng )建強勢品牌需要以一種獨特的方式將所有的有形與無(wú)形因素混合起來(lái), 即產(chǎn)品或服務(wù)必須質(zhì)量高并適合顧客的需要, 品牌名稱(chēng)必須有吸引力并符合顧客對產(chǎn)品的期看, 包裝和視覺(jué)形象必須富有吸引力和區別性, 定價(jià)及對品牌的支持與廣告必須同樣有吸引力、適宜性和差別性[12] (pp.51～55)。
??四、顧客價(jià)值戰略實(shí)施的支持體系
??顧客價(jià)值戰略定位一經(jīng)確定, 治理層必須確保整個(gè)企業(yè)致力于它的追求目標, 并為之構建適合的支持體系。??(一) 加強核心能力的培育與治理 顧客價(jià)值的戰略定位是以企業(yè)的資源和核心能力為基礎的。認知和把握企業(yè)的技術(shù)、市場(chǎng)的核心能力, 可為企業(yè)的擴張提供支持。核心能力的培育與治理是確保戰略目標得以實(shí)現的首要條件, 企業(yè)應強化對核心能力的動(dòng)態(tài)治理。??(二) 建立基于顧客價(jià)值的企業(yè)文化 企業(yè)創(chuàng )造和讓渡顧客價(jià)值的所有活動(dòng)回根結底是依靠它的員工來(lái)完成的。員工的滿(mǎn)足程度與顧客所感知的服務(wù)質(zhì)量之間有很強的正相關(guān)關(guān)系。滿(mǎn)足的員工會(huì )和顧客建立起積極的關(guān)系, 而不滿(mǎn)的員工會(huì )直接或間接地將負面的情緒傳遞給顧客。同時(shí), 滿(mǎn)足的員工樂(lè )于提出革新和改進(jìn)組織的建議, 而不滿(mǎn)的員工通常會(huì )抵制變化和。因此, 企業(yè)為實(shí)現其戰略目標, 就必須開(kāi)發(fā)基于顧客價(jià)值的企業(yè)治理文化, 將顧客價(jià)值的理念深植進(jìn)每一個(gè)員工心中, 激勵其創(chuàng )新行為。將員工視為企業(yè)的“內部顧客”, 建立有利于實(shí)現員工個(gè)人價(jià)值和發(fā)揮其潛能的機制; 建立切實(shí)有效的激勵機制, 將員工的利益與企業(yè)的利益、顧客的利益緊密地結合起來(lái)。??(三) 建立高度整合的價(jià)值系統 價(jià)值系統的高度整合是指將企業(yè)的各項活動(dòng)鏈合成一個(gè)自我加強的系統, 由于任何一個(gè)企圖模仿的競爭者將不得不復制整個(gè)價(jià)值系統, 因此這個(gè)系統在讓渡顧客價(jià)值的同時(shí), 也有效抵御了來(lái)自競爭對手的模仿。??(四) 建立和完善有效的績(jì)效衡量系統 在戰略實(shí)施過(guò)程中, 企業(yè)不斷地將行為績(jì)效與既定目標進(jìn)行衡量, 在出現偏差時(shí), 需要認真地原因, 根據客觀(guān)的內外環(huán)境變化, 修正行為或調整目標。一個(gè)有效的績(jì)效衡量系統應包括目標的確立和細分、目標的量化、績(jì)效的測度指標、信息反饋的途徑和方式、分析評價(jià)方法以及糾偏措施等。??(五) 建立網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)系統 值得關(guān)注的是, 隨著(zhù)以商務(wù)為核心的網(wǎng)絡(luò )的日益壯大和發(fā)展, 網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念應運而生。電子商務(wù)消除了時(shí)間和空間的壁壘, 它獨特的上風(fēng)可以加強企業(yè)與顧客的溝通, 更好地了解顧客的需求, 增加反應的靈敏度, 減少顧客交易本錢(qián), 為顧客帶來(lái)更大的便利; 另一方面, 顧客的選擇余地大為增加, 對不滿(mǎn)足企業(yè)的舍棄更為簡(jiǎn)單。??網(wǎng)絡(luò )創(chuàng )造顧客忠誠的方式與傳統營(yíng)銷(xiāo)基本相同, 但由于網(wǎng)絡(luò )的特殊性, 對利用電子商務(wù)開(kāi)展業(yè)務(wù)的企業(yè)而言, 還應該留意: (1) 瞄準目標顧客。網(wǎng)絡(luò )開(kāi)辟了一個(gè)極為廣闊的市場(chǎng), 但企業(yè)不能因此而忽視了對目標顧客的選擇, 不加選擇地吸引各種顧客只會(huì )損害企業(yè)的利益。(2) 使顧客產(chǎn)生信任感。這主要包括保護顧客的網(wǎng)上安全, 及時(shí)正確地履行契約, 以及防止交易中的欺詐行為等。顧客價(jià)值戰略的核心是確定與企業(yè)核心競爭力相匹配的價(jià)值定位, 從而向顧客提供獨特的、競爭對手難以模仿的價(jià)值。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中, 企業(yè)應首先對顧客進(jìn)行認真分析, 基于企業(yè)自身的資源與能力正確地選擇價(jià)值定位, 并以此為中心構建有效的支持系統。企業(yè)應不斷地審時(shí)度勢, 不斷地整合、協(xié)調內外部資源, 提升核心競爭力, 以獲得持久的競爭和成長(cháng)上風(fēng)。:[1]Woodruff, Customer Value: the Next Source for Competitive Advantage, Journal of the Academy of Marketing
Science, 25(2) ,1997.
[2]Michel Treacy and Fred Wiersema, Discip line of Market Leaders, London, Harper Collins, 1995.
[3]Michael E. Porter, Strategy and the Internet, Harvard Business Review , M arch2Ap ril, 2001.
[4]Michael E. Porter, What is Strategy , Harvard Business Review , Octorber-December, 1996.
[5] Jeremy Hope and Tony Hope, Competing in the Third Wave: The Ten Key Management Issues of the Information Age, Boston, Harvard Business School Press, 1997.
[6] Marc H. Meyer and Alvin P. Lehnerd, The Power of Product Platforms. Free Press Simon
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