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尋求競爭上風(fēng)的源泉：動(dòng)態(tài)能力戰略觀(guān)
“動(dòng)態(tài)能力”戰略觀(guān)是當代西方戰略治理領(lǐng)域中正在迅速的一種，它集中探討組織能力的演進(jìn)與競爭上風(fēng)之間的因果關(guān)系，并把組織能力看成是企業(yè)競爭上風(fēng)的根本源泉。為了幫助理解其理論脈絡(luò )，本附錄首先先容一下能力概念在企業(yè)理論中的發(fā)展，然后以戰略治理的理論演進(jìn)為線(xiàn)索先容這個(gè)戰略觀(guān)的要點(diǎn)。(一)企業(yè)理論中的能力概念
在學(xué)中，對企業(yè)組織的能力的討論起源于潘羅斯發(fā)表于1959年的《企業(yè)增長(cháng)理論》(Penrose，1995／1959)，固然她本人并未直接使用這個(gè)術(shù)語(yǔ)。潘羅斯把企業(yè)定義為“被一個(gè)行政治理框架協(xié)調并限定邊界的資源集合，”并以為企業(yè)的增長(cháng)源泉是企業(yè)的內部資源。根據潘羅斯的邏輯，對生產(chǎn)性資源的使用產(chǎn)生生產(chǎn)性服務(wù)，生產(chǎn)性服務(wù)發(fā)揮作用的過(guò)程推動(dòng)知識的增加，而知識的增加又會(huì )導致治理氣力的增長(cháng)，從而推動(dòng)企業(yè)的增長(cháng)。
潘羅斯是西方經(jīng)濟學(xué)思想史上第一個(gè)夸大企業(yè)內部的知識創(chuàng )造是企業(yè)增長(cháng)源泉的經(jīng)濟學(xué)家。她把知識分為兩類(lèi)：客觀(guān)的和經(jīng)驗的�？陀^(guān)的知識獨立于個(gè)人或團體之外，可以通過(guò)書(shū)籍、藍圖和語(yǔ)言向任何人傳播。經(jīng)驗的知識卻無(wú)法通過(guò)這些途徑來(lái)傳播，與個(gè)人無(wú)法分開(kāi)，而且離不開(kāi)一個(gè)有一起工作之經(jīng)驗的個(gè)人的集合(即組織)。生產(chǎn)性服務(wù)是在使用資源的經(jīng)驗中產(chǎn)生的，所以這種服務(wù)會(huì )創(chuàng )造出內在于企業(yè)的知識。同樣的資源，當被用于不同目的或以不同方式并與不同類(lèi)型或數目的其他資源相組合時(shí)，會(huì )產(chǎn)生出不同的服務(wù)，所以從特定企業(yè)的經(jīng)驗中所產(chǎn)生的知識還會(huì )是獨特的。這是后來(lái)被概念化為獨特的或難以模仿的企業(yè)能力的最初理論表述。
潘羅斯以為生產(chǎn)性服務(wù)的異質(zhì)性賦予每個(gè)企業(yè)以獨具的特征，而每個(gè)企業(yè)擴張的方向必然受到所“繼續的”(inherited)資源的制約。因此，企業(yè)傾向于圍繞著(zhù)自己最擅長(cháng)的領(lǐng)域進(jìn)行競爭和擴張：“在某些專(zhuān)門(mén)制造領(lǐng)域具有高度的勝任(competence)和技術(shù)知識基礎之上進(jìn)行多樣化和擴張是(美國)很多最大企業(yè)的特色。這種類(lèi)型的勝任與市場(chǎng)位置結合在一起是一個(gè)企業(yè)所能發(fā)展的最強大和最持久的陣地�！焙茱@然，這種陣地是企業(yè)的核心能力和在競爭環(huán)境中繼續增長(cháng)的基本武器：“長(cháng)期內，一個(gè)企業(yè)的盈利能力，生存和增長(cháng)并不那么取決于能組織生產(chǎn)甚至大范圍多樣化的產(chǎn)品，而更取決于有能力建立一個(gè)或更多的寬廣而相對堅不可摧的‘基地’，從這些基地出發(fā)企業(yè)能夠在一個(gè)不確定的、不斷變化的和競爭性的世界里調整并擴展它的業(yè)務(wù)。重要的考慮并不是生產(chǎn)規模，也不是企業(yè)的大小，相反，而是企業(yè)能為自己所建立的基本陣地的性質(zhì)�！�
受潘羅斯的啟發(fā)，第一個(gè)提出企業(yè)能力概念的經(jīng)濟學(xué)家是理查德森(Richardson，1972)。他在《組織》一文中，使用“能力”(capabilities)概念來(lái)指企業(yè)的知識、經(jīng)驗和技能。他以為，產(chǎn)業(yè)開(kāi)展著(zhù)無(wú)窮多的活動(dòng)，而這些活動(dòng)需要由具備適當能力的組織來(lái)開(kāi)展。需要由同樣的能力往從事的活動(dòng)是相似活動(dòng)(similar activities)，而企業(yè)傾向專(zhuān)門(mén)從事于其能力可以帶來(lái)比較上風(fēng)的活動(dòng)，即相似活動(dòng)。代表了生產(chǎn)過(guò)程的不同階段而又要求這種或那種協(xié)調的非相似活動(dòng)定義為互補活動(dòng)(complementary activities)�；パa活動(dòng)需要由不相關(guān)的能力往從事，所以需要由不同的企業(yè)來(lái)進(jìn)行。最關(guān)鍵的要點(diǎn)在于他以為，由于很多需要協(xié)調的非相似活動(dòng)必須通過(guò)企業(yè)之間的能力互補來(lái)進(jìn)行(如技術(shù)上的匹配和交流)，所以互補活動(dòng)的協(xié)調既不可能全部由一個(gè)企業(yè)承擔，也不可能完全通過(guò)執行平衡供給和需求功能的市場(chǎng)來(lái)承擔，而必須由企業(yè)之間的合作來(lái)承擔。于是，理查德森擴展了潘羅斯的企業(yè)理論，把企業(yè)之間的合作概念化為在企業(yè)之外(市場(chǎng))的或企業(yè)之內(科層)的協(xié)調機制之外的第三種協(xié)調機制。
企業(yè)史學(xué)家錢(qián)德勒對西方現代大企業(yè)誕生、發(fā)展和變化的支持了能力演進(jìn)的理論(Chandler，1992)。他早期在對美國大企業(yè)組織結構演變的研究中(Chandler，1962)提出了與潘羅斯很相近的框架。通過(guò)對美國大企業(yè)從直線(xiàn)職能結構向多部分結構(事業(yè)部制或所謂的M型組織結構)轉變的分析，錢(qián)德勒發(fā)現，企業(yè)執行新的戰略就要求新的或至少是重新調整過(guò)的組織結構，而結構對于更有效地利用企業(yè)的資源具有決定性的意義。在他后來(lái)發(fā)表的《規模與范圍：產(chǎn)業(yè)資本主義的動(dòng)力》(Chandler， 1990)一書(shū)中，錢(qián)德勒對以現代大企業(yè)為基礎的治理資本主義在三個(gè)西方主要產(chǎn)業(yè)強權——即美國，英國和德國——的發(fā)展進(jìn)行了比較研究。錢(qián)德勒在這本書(shū)中所用的中心分析概念是組織能力。以世界資本主義產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的演變?yōu)楸尘�，錢(qián)德勒對現代治理型企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的意義進(jìn)行了闡述：向治理型大企業(yè)的過(guò)渡創(chuàng )造了組織能力的基礎，由此而發(fā)展出來(lái)的組織能力是企業(yè)、產(chǎn)業(yè)甚至國民經(jīng)濟持續競爭上風(fēng)的源泉和持續經(jīng)濟擴張的動(dòng)力，決定了企業(yè)和國家的興衰。
尼爾森和溫特的《經(jīng)濟變遷的演化理論》(Nelson and Winter，1982)是現代演化經(jīng)濟學(xué)的奠基之作。他們以為，理解以創(chuàng )新為動(dòng)力的經(jīng)濟變遷，經(jīng)濟理論的分析單位不能像正統經(jīng)濟學(xué)那樣只停留在總體變量上，而必須置于微觀(guān)的企業(yè)活動(dòng)基礎之上。在他們的經(jīng)濟演化理論中，動(dòng)態(tài)演進(jìn)的企業(yè)和作為選擇的市場(chǎng)機制是經(jīng)濟變遷的兩個(gè)關(guān)鍵機制。
重構經(jīng)濟學(xué)微觀(guān)基礎的努力使尼爾森和溫特提出一個(gè)關(guān)于企業(yè)能力和行為的演化理論。為了理解企業(yè)的知識存在于什么地方，企業(yè)的能力如何發(fā)展變化，以及企業(yè)怎樣改進(jìn)尋求利潤的，尼爾森和溫特把企業(yè)定義為一個(gè)由組織慣例所組成的層級結構(a hierarchy of organizational routines)。于是，企業(yè)是在任何時(shí)點(diǎn)都具有一定能力和決策規則的實(shí)體：隨時(shí)間流逝，這些能力和規則作為有目的解決的努力和隨機事件的結果而被更改；而隨時(shí)間流逝，市場(chǎng)作為自然選擇的相應經(jīng)濟機制決定哪些企業(yè)贏(yíng)利，哪些企業(yè)不贏(yíng)利，并且淘汰掉后者。經(jīng)濟增長(cháng)和經(jīng)濟結構的變化都在這個(gè)基礎上加以理解。
在這個(gè)企業(yè)模型中(細節見(jiàn)該書(shū)第4～5章)，組織慣例在解釋企業(yè)行為方面起著(zhù)中心作用。第一，慣例執行組織的記憶功能，即組織活動(dòng)的慣例化構成組織的特定運行知識最重要的儲存形式。一個(gè)組織的能力首先存在于成員個(gè)人的知識儲備中，也就是說(shuō)，組織成員都知道如何完成自己的工作。但儲存于人的記憶中的知識只是在一定的關(guān)聯(lián)(context)中才有意義、有效果，而對于組織中所的知識，那種關(guān)聯(lián)是組織的關(guān)聯(lián)。一個(gè)生產(chǎn)組織運行的關(guān)鍵是協(xié)調；而協(xié)調的關(guān)鍵是個(gè)別成員能夠正確地理解和響應他們所接收到的信息。一個(gè)組織所積累起來(lái)的慣例作為一種組織機制，使個(gè)別成員能夠理解來(lái)自其他成員和工作環(huán)境的信息流，使他們進(jìn)行符合組織整體行動(dòng)需要的個(gè)人行動(dòng)。因此，當組織處于慣例運行的狀態(tài)，治理者可以把留意力集中于新的、不確定的領(lǐng)域。
第二，慣例還有制約組織內部沖突的功能。由于成員之間的利益差異，組織內部存在沖突。組織慣例的存在可以幫助在組織正常運行的要求和所有組織成員的動(dòng)機之間產(chǎn)生某種穩定的和解。慣例所造成的這種折衷不是通過(guò)服從自上而下的命令，而是通過(guò)使成員們很少會(huì )對彼此的行為感到意外。組織都存在某種控制機制。在慣例化的運行中，貫徹規章制度的機制與其他激勵因素相結合，使組織成員“滿(mǎn)足于”他們在組織慣例中扮演的角色。但慣例并不能消滅沖突，只是把沖突控制在可以預期的界限之內。簡(jiǎn)言之，慣例化運行導致組織內部的“休戰”。
第三，慣例是一個(gè)組織的技能(skills)。正如個(gè)人技能一樣，組織的知識是通過(guò)得來(lái)的。但組織學(xué)習是一個(gè)的和集體的過(guò)程，它不僅通過(guò)個(gè)人之間的模仿，而且通過(guò)對理解和解決復雜題目的共同努力。所以組織學(xué)習要求溝通的共同規則和有協(xié)調的搜尋。從這些活動(dòng)中產(chǎn)生的知識儲存于組織的慣例和運行程序之中，而慣例代表了成功解決特定題目的互動(dòng)模式，并存在于團體行為之中。由于這種集體行為的復雜性，嵌進(jìn)在慣例之中的知識大都是“沉默知識”(tacit knowledge)，即組織成員并不完全意識到操縱的細節知識，而且感到很難或不可能把這些細節知識全部用語(yǔ)言表達清楚。組織慣例在任何時(shí)點(diǎn)上都決定了企業(yè)能做什么、不能做什么，所以是組織能力的載體。正是由于慣例具有強烈的沉默性質(zhì)，所以模仿一個(gè)企業(yè)的能力并不輕易。因此，慣例使企業(yè)的能力具有獨特性，而且是造成不同企業(yè)之間存在績(jì)效差異的基礎。
綜上所述，演化經(jīng)濟學(xué)把企業(yè)看作是知識的庫存：企業(yè)把已有的知識儲存在組織慣例之中(解釋企業(yè)現有的能力)，并在競爭過(guò)程中搜尋新的知識和新的慣例(解釋企業(yè)能力的發(fā)展)。理解企業(yè)能夠在未來(lái)做什么就必須理解企業(yè)現在能夠做什么。因此，企業(yè)的行為可以由它們所使用的慣例來(lái)解釋?zhuān)o企業(yè)作模型意味著(zhù)給慣例及其隨時(shí)間的變化作模型。這樣的企業(yè)是動(dòng)態(tài)的，永遠處于發(fā)展和搜尋的過(guò)程之中。由于具體分析了企業(yè)能力產(chǎn)生和演進(jìn)的機制，演化經(jīng)濟學(xué)為“動(dòng)態(tài)能力”戰略觀(guān)奠定了一個(gè)重要的理論基礎。
總之，潘羅斯、理查德森、錢(qián)德勒、尼爾森和溫特等人的工作預示了“動(dòng)態(tài)能力”戰略觀(guān)的興起，并為它的發(fā)展奠定了重要的理論基礎。這些工作本身也匯集成為一個(gè)動(dòng)態(tài)企業(yè)理論的潮流。
(二)動(dòng)態(tài)能力的戰略觀(guān)
1．早期的戰略思想。能力觀(guān)點(diǎn)在戰略治理領(lǐng)域的動(dòng)力是戰略學(xué)家對企業(yè)競爭上風(fēng)源泉的探尋，而這種探尋貫串了戰略治理(企業(yè)戰略)領(lǐng)域的全部發(fā)展史。
集早期企業(yè)戰略思想之大成的是Kenneth Andrews發(fā)表于 1971年的《公司戰略的概念》(Andrews，1987／1971)一書(shū)，它也標志著(zhù)戰略治理成為一個(gè)獨立的領(lǐng)域。他的主要貢獻是給出了一個(gè)戰略治理的基本框架。Andrews以為，戰略治理的核心作用是把環(huán)境的機會(huì )和企業(yè)的氣力相匹配，同時(shí)保護企業(yè)的弱點(diǎn)使之不受到環(huán)境的威脅。很，這個(gè)框架同時(shí)注重企業(yè)內部因素和外部環(huán)境因素，其戰略焦點(diǎn)在于企業(yè)自身氣力和外部機會(huì )的匹配上。對于企業(yè)的內部因素(即企業(yè)的氣力)，Andrews使用了“獨特的勝任”(distinctive competence)概念。在他的用法中，“獨特的勝任”是指使一個(gè)公司能夠在某些領(lǐng)域做的特別好的氣力，但他對這個(gè)概念僅僅是從直覺(jué)上使用的，并沒(méi)有嚴格的定義。
80年代，波特的“競爭戰略”(Porter，1980)崛起而成為戰略治理領(lǐng)域的主導范式。波特以為，企業(yè)戰略的中心題目是對付競爭，而如何對付競爭需要對企業(yè)所處的進(jìn)行結構。根據波特的理論，一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競爭狀態(tài)(利潤潛力)取決于5種基本氣力：(1)新進(jìn)者的威脅；(2)顧客的討價(jià)還價(jià)權力；(3)供給者的討價(jià)還價(jià)權力；(4)替換產(chǎn)品或替換服務(wù)的威脅；(5)本產(chǎn)業(yè)中現存企業(yè)之間的競爭。這5種氣力的相對程度在每個(gè)產(chǎn)業(yè)中不同，但共同塑造了企業(yè)面臨的競爭態(tài)勢。給定由這5種氣力決定的產(chǎn)業(yè)競爭條件，企業(yè)戰略的中心任務(wù)是找到能抵御或影響這些競爭性氣力的位置，即通過(guò)差別化戰略(即定位)使企業(yè)避免這些競爭氣力的傷害。對產(chǎn)業(yè)競爭條件進(jìn)行結構分析的目的就是幫助企業(yè)定位。
波特“競爭戰略”理論取得主導地位意味著(zhù)戰略治理的分析重點(diǎn)從對企業(yè)內部和外部因素的并重轉向企業(yè)的外部競爭環(huán)境 (產(chǎn)業(yè)條件)。企業(yè)自身的氣力不再是戰略考慮的重點(diǎn)，由于決定企業(yè)戰略題目的主要因素是競爭環(huán)境的結構；只要分析清楚所處產(chǎn)業(yè)的競爭條件，治理者就可以采取相應的定位來(lái)解決企業(yè)所面臨的戰略題目。
固然這個(gè)理論風(fēng)靡一時(shí)，但有些戰略學(xué)家卻逐漸提出這樣的題目：為什么在相同的產(chǎn)業(yè)條件下，企業(yè)之間仍然存在績(jì)效上的明顯差異?對這個(gè)題目的探討使戰略分析重點(diǎn)的鐘擺又擺向企業(yè)的內部因素：是否存在內部的什么因素使企業(yè)能夠獲得長(cháng)期的競爭上風(fēng)?對這個(gè)題目的回答推動(dòng)了“基于資源的戰略觀(guān)”在80年代中期的提出，并發(fā)展成為戰略治理領(lǐng)域中的主要理論前沿之一。
2.“基于資源”的戰略觀(guān)�！盎谫Y源的戰略觀(guān)”的中心論點(diǎn)是，企業(yè)競爭上風(fēng)(以在產(chǎn)品市場(chǎng)上獲得超出正常均勻的收益來(lái)衡量)的源泉是企業(yè)所控制的戰略性資源。它以?xún)蓚�(gè)假設作為分析條件：(1)企業(yè)所擁有的戰略資源是異質(zhì)的(所以某些企業(yè)由于擁有其他企業(yè)所缺乏的資源而獲得競爭上風(fēng))；(2)這些資源在企業(yè)之間不能完全活動(dòng)，所以異質(zhì)性得以持續(競爭上風(fēng)得以持續)。Wernerfelt(1984)在題為《基于資源的企業(yè)觀(guān)》的文章中把資源定義為“任何可以被以為是一個(gè)給定企業(yè)的氣力或弱點(diǎn)的東西。更正式地說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的資源可以被定義為企業(yè)所永久性擁有的(有形和無(wú)形的)資產(chǎn)。資源的例子是：品牌、內部的技術(shù)知識、高技能的雇員、貿易聯(lián)系、機器、高效的程序、資本等等”。而巴尼(Barney，1991)則把企業(yè)的資源定義為“一個(gè)企業(yè)所控制的并使其能夠制定和執行改進(jìn)效率和效能之戰略的所有的資產(chǎn)、能力、組織過(guò)程、企業(yè)特性、信息、知識等等�！�
假如控制戰略性資源對企業(yè)獲得競爭上風(fēng)具有根本意義，那么如何獲得這些資源就成為關(guān)鍵題目。對此，巴尼(Barney，1986)首先提出，假如戰略資源在所有相互競爭的企業(yè)中均勻分布而且高度活動(dòng)的話(huà)，企業(yè)就不可能預期獲得持續的競爭上風(fēng)。某些企業(yè)之所以能在產(chǎn)品市場(chǎng)上獲得競爭上風(fēng)就是由于它們能夠通過(guò)不完全競爭的戰略要素市場(chǎng)獲得低價(jià)高產(chǎn)出的戰略資源。Dierickx和Cool則批評巴尼假設為執行產(chǎn)品競爭戰略所必須的所有資產(chǎn)都是可以買(mǎi)賣(mài)的(Dierickx and Cool，1989)。他們以為，真正帶來(lái)競爭上風(fēng)的資產(chǎn)(資源)是不可交易的資產(chǎn)，也就是不可能從公然市場(chǎng)上獲得的資產(chǎn)。這就引出Dierickx和Cool最重要的論點(diǎn)：不可交易的資產(chǎn)是買(mǎi)不到的，只能由企業(yè)“建設”(build)出來(lái)。這種資產(chǎn)的例子包括諸如質(zhì)量聲譽(yù)、企業(yè)特定的人力資本、代理商的忠誠、研究開(kāi)發(fā)能力，等等。因此，戰略性資產(chǎn)是在一段時(shí)期里遵循一組連貫政策的累積性結果。換句話(huà)說(shuō)，帶來(lái)持續競爭上風(fēng)的生產(chǎn)要素不是可交易的資產(chǎn)流量，而是通過(guò)在一段時(shí)期里所選定時(shí)間路徑的資產(chǎn)流量(flows)所積累起來(lái)的戰略資產(chǎn)存量(stocks)。
Dierickx和Cool的“資產(chǎn)存量積累”分析框架的意義在于夸大了帶來(lái)競爭上風(fēng)的資源的內生性質(zhì)：企業(yè)為在產(chǎn)品市場(chǎng)上有效競爭所必須的資產(chǎn)存量只能通過(guò)具有連貫性的投資才能積累出來(lái)，即被內生地發(fā)展出來(lái)。這樣的戰略資產(chǎn)存量之所以能帶來(lái)持續的競爭上風(fēng)是由于不輕易被模仿。由于資產(chǎn)存量的難以模仿性，他們以為實(shí)際上比模仿更具有威脅性的是資產(chǎn)存量的替換。簡(jiǎn)單地說(shuō)，資產(chǎn)存量只有在不可交易、不可模仿和不可替換的情況下才是戰略性的。
資源在什么樣的條件下才能夠產(chǎn)生持續的競爭上風(fēng)是“資源觀(guān)”討論的中心題目。巴尼(Barney，1991)提出，企業(yè)的資源假如帶來(lái)持續的競爭上風(fēng)就必須是：(1)有價(jià)值的；(2)稀缺的；(3)不能完全模仿的；(4)難以替換的。類(lèi)似地，Peteraf(1993)概括出能夠帶來(lái)競爭上風(fēng)的資源的4個(gè)條件：(1)企業(yè)的異質(zhì)性。這意味著(zhù)某些企業(yè)所擁有的高效資源供給有限，至少其供給不可能快速擴大，所以這些企業(yè)可以因擁有對這些資源的“壟斷”而獲得超過(guò)均勻利潤的“租金”(rent)。(2)對競爭的事后限制。即當一個(gè)企業(yè)獲得上風(fēng)地位并因此而贏(yíng)得租金之后，存在某些氣力限制對這種租金的競爭，而兩個(gè)關(guān)鍵因素是難以模仿性和難以替換性。(3)不完全活動(dòng)性。不完全活動(dòng)的資源會(huì )保持在企業(yè)中，而企業(yè)會(huì )分享由這種資源帶來(lái)競爭上風(fēng)時(shí)所產(chǎn)生的“租金”。(4)對競爭的事前限制。假如具有同樣資源稟賦的一批企業(yè)預見(jiàn)到它們通過(guò)某種定位選擇可以獲得難以模仿的資源地位，那么所有這些企業(yè)都會(huì )加進(jìn)這種定位的激烈競爭，最后使預期的回報被競爭掉。因此，當一個(gè)企業(yè)采取某種戰略來(lái)獲取或發(fā)展高效資源時(shí)，執行這種戰略存在著(zhù)使其他企業(yè)難以采取同樣戰略的本錢(qián)(包括對預期結果的不確定性)�？傊�，資源必須滿(mǎn)足這4個(gè)條件才能為一個(gè)企業(yè)贏(yíng)得競爭上風(fēng)。
“資源觀(guān)”的意義在于從企業(yè)內部的資源而不是從企業(yè)外部的環(huán)境條件來(lái)尋找企業(yè)在產(chǎn)品市場(chǎng)上獲得競爭上風(fēng)的根源。它的價(jià)值在于使治理者把目光集中于企業(yè)自身的氣力上，幫助治理者識別那些能夠產(chǎn)生持續競爭上風(fēng)的資源，并建議他們從資源的角度制定企業(yè)戰略和進(jìn)行決策。但資源觀(guān)存在著(zhù)重要缺點(diǎn)。首先，它被批評為有同義反復之嫌(Priem and Butler，2001)。第二，由于過(guò)分依靠均衡分析，它有強烈的靜態(tài)分析傾向，缺乏對資源產(chǎn)生過(guò)程的分析(Foss，1997)。所有上述這些缺點(diǎn)都聯(lián)系于“資源觀(guān)”的一個(gè)基本缺陷，即對資源的定義過(guò)于寬泛和龐雜。下面先容的“動(dòng)態(tài)能力”觀(guān)正是把對競爭上風(fēng)源泉的探討集中在最具組織性的“資源”上，即知識和能力。
3．“動(dòng)態(tài)能力”戰略觀(guān)�！皠�(dòng)態(tài)能力”戰略觀(guān)的形成稍晚于“基于資源”的戰略觀(guān)，它以為企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)是以組織知識為基礎的能力，而如何發(fā)展、保持和增強組織能力對企業(yè)贏(yíng)得競爭上風(fēng)具有關(guān)鍵作用�！澳芰τ^(guān)”和“資源觀(guān)”具有相通之處和重疊之處，經(jīng)常使用相同的術(shù)語(yǔ)，都從企業(yè)內部的因素中尋找競爭上風(fēng)的源泉。但兩者之間也存在著(zhù)不同，“資源觀(guān)”導致競爭上風(fēng)的因素包括有形資產(chǎn)，而“能力觀(guān)”對此則集中于無(wú)形的知識和能力上，因而更加夸大組織性的因素。兩者最根本的區別是理論基礎的不同：“基于資源”的戰略觀(guān)以均衡分析為基礎，而“動(dòng)態(tài)能力”戰略觀(guān)主要以反均衡的演化學(xué)為基礎。
Prahalad和Hamel發(fā)表于1990年的《公司的核心勝任》 (Prahalad and Hamel，1990)是一篇影響廣泛的文章，它使“核心能力”一詞進(jìn)進(jìn)日常語(yǔ)言，并傳進(jìn)。Prahalad和Hamel的中心觀(guān)點(diǎn)是，面對全球化的新一輪競爭必須重新思考企業(yè)：治理者不應再從終端產(chǎn)品的角度看題目，而應從核心勝任的角度看題目。他們形容道，多樣化的公司是一棵大樹(shù)：樹(shù)干和主枝是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單位(business units)，樹(shù)葉、花果是終端產(chǎn)品，而提供營(yíng)養、滋潤和穩定性的根系則是核心勝任。假如只看到競爭者的終端產(chǎn)品就會(huì )忽略它們的氣力，就像假如只看到樹(shù)葉就會(huì )忽略樹(shù)的氣力一樣。
根據Prahalad和Hamel，核心勝任“是組織的集體，特別是學(xué)習如何協(xié)調多種多樣的生產(chǎn)技能并如何整合多重技術(shù)的源流”；核心勝任也是“組織工作和提供價(jià)值”；“核心勝任是溝通、卷進(jìn)和致力于跨越組織邊界的工作，它涉及到很多層次上的職員和所有的職能�！弊R別核心勝任的三個(gè)標準是：第一，一種核心勝任提供進(jìn)進(jìn)很多產(chǎn)品市場(chǎng)的可能性。第二，一種核心勝任對終端產(chǎn)品的顧客提供明顯的使用價(jià)值。第三，一種核心勝任應該讓競爭者難以模仿。而假如它是對個(gè)別技術(shù)和生產(chǎn)技能的復雜協(xié)調，那它就會(huì )是難以模仿的。競爭者可能會(huì )獲得構成核心勝任的某些技術(shù)，但它們卻難以復制有關(guān)組織內部的協(xié)調和學(xué)習的整體型式 (pattern)。
Prahalad和Hamel夸大，聯(lián)結核心勝任和終端產(chǎn)品的環(huán)節是核心產(chǎn)品，它們是核心勝任的物質(zhì)體現。核心產(chǎn)品是實(shí)際貢獻于終端產(chǎn)品價(jià)值的元件和組件。從核心產(chǎn)品的角度思考迫使企業(yè)區別它在終端產(chǎn)品市場(chǎng)上的品牌份額(例如美國冰箱市場(chǎng)的 40％)和所獲得的任何特定核心產(chǎn)品的制造份額(例如全世界壓縮機產(chǎn)量的5％)。區別核心勝任、核心產(chǎn)品和終端產(chǎn)品極其重要，由于全球競爭是在這三個(gè)層次上同時(shí)展開(kāi)的，而每一層次的競爭又具有不同特點(diǎn)。在短期內，一個(gè)企業(yè)的競爭力來(lái)自現有產(chǎn)品的價(jià)格／性能特性。但從長(cháng)期看，競爭力來(lái)自這樣一種能力：以比競爭者更低的本錢(qián)和更快的速度培植能孵化預料不到的產(chǎn)品的核心勝任。為保持在所選核心勝任領(lǐng)域的領(lǐng)導地位，這些企業(yè)應該尋求核心產(chǎn)品在世界市場(chǎng)份額上的最大化，由于對核心產(chǎn)品的控制可以使企業(yè)影響終端產(chǎn)品和市場(chǎng)的演進(jìn)。
Prahalad和Hamel文章的一個(gè)重要作用是引發(fā)了對核心能力概念的討論。從其分析上看，他們似乎以為一個(gè)大型企業(yè)具有多種核心勝任，而核心勝任又似乎指的是企業(yè)擁有的所有技術(shù)的各個(gè)領(lǐng)域。最后，固然核心勝任與企業(yè)組織結構的關(guān)系是他們關(guān)心的一個(gè)中心題目，但他們并沒(méi)有真正對核心勝任的組織方面進(jìn)行分析。Leonard-Barton采用核心能力的概念對企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行研究，提出核心能力和核心僵化是一個(gè)硬幣的兩面的觀(guān)點(diǎn)(Leonard-Barton，1992；1995)。她把核心能力定義為區別并提供競爭上風(fēng)的知識集合。這個(gè)集合具有4個(gè)方面：它的體現在(1)雇員的知識和技能上，并嵌進(jìn)在(2)技術(shù)系統之中。知識創(chuàng )造和控制的過(guò)程由(3)治理系統所指導。第四個(gè)方面是與各類(lèi)被體現和嵌進(jìn)的知識以及知識創(chuàng )造和控制過(guò)程相聯(lián)系的(4)價(jià)值和規范。Leonard-Barton以為企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)與自己的核心能力是相互作用的。一方面核心能力可以增強研發(fā)活動(dòng)，另一方面當新的研發(fā)項目對上述4個(gè)方面具有新內容時(shí)，原有的核心能力也可以阻礙研發(fā)活動(dòng)，成為核心僵化。
明確提出“動(dòng)態(tài)能力”戰略觀(guān)的是Teece，Pisano和Shuen (1997)的《動(dòng)態(tài)能力與戰略治理》一文。在這篇影響廣泛的文章中，作者把演化經(jīng)濟學(xué)的企業(yè)模型和“資源觀(guān)”結合起來(lái)，提出了一個(gè)“動(dòng)態(tài)能力”戰略觀(guān)的框架。這個(gè)框架夸大以前的戰略觀(guān)所忽略的兩個(gè)關(guān)鍵方面。第一，“動(dòng)態(tài)”是指為適應不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)必須具有不斷更新自身勝任的能力；第二，“能力”是指戰略治理在更新自身勝任(整合、重構內外部組織技能、資源)以滿(mǎn)足環(huán)境變化的要求方面具有關(guān)鍵的作用。他們以為，假如像“資源觀(guān)”那樣以為對稀缺資源的控制是利潤的源泉，那么諸如技能的獲取、知識和訣竅的治理以及學(xué)習就隨之而成為根本性的戰略題目。Teece，Pisano和Shuen以三個(gè)關(guān)鍵要素——組織過(guò)程、位置和發(fā)展路徑——來(lái)構建他們的動(dòng)態(tài)能力戰略框架。該戰略框架可分述如下。(1)組織和治理過(guò)程。組織過(guò)程有3個(gè)作用。第一個(gè)作用是協(xié)調／整合。治理層在企業(yè)內組織生產(chǎn)的方式是導致企業(yè)在各個(gè)領(lǐng)域出現勝任上的差異的基本原因。因此，勝任／能力是嵌進(jìn)在獨特的協(xié)調和組合方式之中的。所以一個(gè)企業(yè)的組織過(guò)程往往具有高度的一致性。在這種情況下，復制會(huì )很難。第二個(gè)作用是學(xué)習。學(xué)習是通過(guò)重復和試驗而能更好和更快地完成任務(wù)的過(guò)程，還能幫助發(fā)現新的生產(chǎn)機會(huì )。就企業(yè)來(lái)說(shuō)，學(xué)習包括個(gè)人和組織的技能，具有和集體的性質(zhì)。其次，由集體學(xué)習所產(chǎn)生的組織知識存在于新的活動(dòng)模式中，存在于“慣例”或新的組織邏輯之中，由于這種知識存在于集體行為中。第三個(gè)作用是重構和轉變。在迅速變化的環(huán)境中，不斷發(fā)覺(jué)對重構企業(yè)資產(chǎn)結構、實(shí)現必要內外部轉變的需要是重要的。這要求對市場(chǎng)和技術(shù)的警覺(jué)和采用最佳實(shí)踐的意愿。在這方面，“標桿競爭”(benchmarking)作為實(shí)現這些目標的組織手段是極具價(jià)值的。重構和轉變的能力本身就是學(xué)習而來(lái)的組織技能。
(2)位置。一個(gè)企業(yè)的戰略境況不僅取決于它的組織過(guò)程，而且還取決于它的特定資產(chǎn)。特定資產(chǎn)包括有形的和無(wú)形的，包括技術(shù)資產(chǎn)、互補資產(chǎn)、財務(wù)資產(chǎn)、聲譽(yù)資產(chǎn)、結構資產(chǎn)、制度資產(chǎn)、市場(chǎng)(結構)資產(chǎn)。從總體上來(lái)講，這些資產(chǎn)的戰略意義在于它們的企業(yè)特定性，即這些資產(chǎn)的形成在很大程度上是企業(yè)內生的，是在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中積累起來(lái)的。
(3)路徑。路徑影響企業(yè)能力發(fā)展的作用是通過(guò)路徑依靠。這個(gè)概念的實(shí)質(zhì)是承認的重要性。企業(yè)能夠向何處往受制于它目前的位置和前方的路徑，而它目前的位置又是由它所走過(guò)的路徑所塑造的。換句話(huà)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)以前的投資和它所儲存的慣例(“歷史”)制約著(zhù)它的未來(lái)行為。這是由于學(xué)習是局部的，是一個(gè)試錯、反饋和不斷評估的過(guò)程，所以學(xué)習的進(jìn)行往往圍繞著(zhù)企業(yè)正在從事的活動(dòng)，即學(xué)習的機會(huì )特定于企業(yè)已經(jīng)從事的活動(dòng)。由于路徑依靠的作用，企業(yè)的投資有比一般人所能想到的更加長(cháng)遠的影響，由于投資影響企業(yè)學(xué)習和能力發(fā)展的方向。
Teeee，Pisano和Shuen以為，由于以組織慣例、技能和互補資產(chǎn)為基礎的能力包含大量企業(yè)特定的沉默知識，所以特定企業(yè)的組織能力是難以被復制和被模仿的。因此，根據這個(gè)動(dòng)態(tài)能力的戰略框架，企業(yè)的競爭上風(fēng)來(lái)源于嵌進(jìn)在這樣或那樣的組織過(guò)程中的勝任和能力，即在企業(yè)內部運行的、由過(guò)程和位置所決定的高績(jì)效的慣例。但組織過(guò)程的內容(慣例)及其發(fā)展競爭上風(fēng)的機會(huì )，在任何時(shí)點(diǎn)上都明顯地由企業(yè)所擁有的資產(chǎn)(內部的和市場(chǎng)的)以及由企業(yè)所采用／繼續的演進(jìn)路徑所塑造。由于價(jià)值、文化和組織經(jīng)驗等“軟”資產(chǎn)的難以交易性，獨特的能力和勝任一般來(lái)說(shuō)是無(wú)法買(mǎi)到的，只能在長(cháng)期過(guò)程中被發(fā)展出來(lái)。于是，“動(dòng)態(tài)能力”觀(guān)點(diǎn)以為戰略選擇在靜態(tài)時(shí)點(diǎn)上是有限度的，競爭成功的原因部分是由于早期所追求的政策和所得到的經(jīng)驗和效率，而明天的競爭上風(fēng)孕育于今天的活動(dòng)之中。這個(gè)框架夸大治理層需要具備不斷重構已經(jīng)擁有的勝任／資源的能力。這種能力既不會(huì )從天上掉下來(lái)，也離不開(kāi)企業(yè)歷史演進(jìn)的路徑。治理者要能夠根據企業(yè)的具體情況識別自己的獨特勝任／資源，決定應該進(jìn)進(jìn)的新領(lǐng)域和進(jìn)進(jìn)時(shí)機。更重要的是，治理者要把留意力集中在企業(yè)內部的過(guò)程上，以增強技能、勝任和特定資產(chǎn)為戰略基點(diǎn)，通過(guò)投資決策決定企業(yè)組織能力的發(fā)展方向，推動(dòng)企業(yè)的學(xué)習。
“動(dòng)態(tài)能力”戰略觀(guān)是一個(gè)正在發(fā)展中的理論前沿，目前的重點(diǎn)集中于知識、資源和能力的內生創(chuàng )造上。例如，為了回答成功企業(yè)是如何發(fā)展出優(yōu)越的資源和知識，而企業(yè)又如何長(cháng)期保持這種優(yōu)越性的題目，Helfat和Raubitschek(2000)把產(chǎn)品又帶回到資源／能力觀(guān)的框架中，提出一個(gè)知識、能力和產(chǎn)品共同演進(jìn) (c0-evolution)的模型。它的中心思想是企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展由企業(yè)的知識系統和學(xué)習系統所支撐，而產(chǎn)品的序列發(fā)展又反過(guò)來(lái)增強企業(yè)的知識和學(xué)習能力。這個(gè)模型進(jìn)一步深化了對Teece， Pisano和Shuen(1997)所定義的“動(dòng)態(tài)能力”的理解。溫特則提出一個(gè)關(guān)于能力學(xué)習的概念模型(Winter，2000)，其中心變量是“抱負水平”(aspiration level)。他以為，“抱負水平”決定對學(xué)習的投資，而“滿(mǎn)足原則”解釋能力發(fā)展的漸進(jìn)特征；觸發(fā)新的學(xué)習過(guò)程需要“抱負水平”的變化，如由危機所導致的變化。從總體上講，活躍于這個(gè)理論前沿的學(xué)者們正轉向經(jīng)驗性研究，通過(guò)過(guò)程性的具體案例來(lái)驗證資源／能力與企業(yè)競爭績(jì)效之間的因果關(guān)系 (Helfat，2000)。所有這些進(jìn)展都與本文所關(guān)心的題目息息相關(guān)。
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