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人力資本團隊對企業(yè)成長(cháng)的促進(jìn)作用
在企業(yè)高層管理者中，每個(gè)成員都是人力資本的載體。但是這種蘊含在單個(gè)自然人載體中的人力資本量都是有限的，即使是能夠天才地經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的領(lǐng)導人，其人力資本都有一個(gè)限度，這個(gè)限度決定了人力資本只能在一定范圍內起作用。而經(jīng)營(yíng)管理好一個(gè)企業(yè)需要多方面的能力和知識，任何一個(gè)人單靠自身的力量都不可能全面勝任這項工作。由于人力資本團隊能夠放大單個(gè)人力資本的增值功能，從而強化企業(yè)家能力，促進(jìn)企業(yè)成長(cháng)。
一、 人力資本團隊及對企業(yè)家能力的強化
1． 人力資本團隊。S—C—P范式認為，企業(yè)的績(jì)效與其行為有著(zhù)必然的聯(lián)系。因此，企業(yè)成長(cháng)中不可公司忽視治理的作用。而公司的治理核心在于決策和核心控制團隊是什么樣的人。在企業(yè)組織里，依據剩余索取權，可以將參與人劃分為雇主和雇員階層；依據控制權，可以將參與人劃分為董事、經(jīng)理和雇員階層。雇主就是所謂的資本家，雇員是具體工作任務(wù)的執行者。董事是決策層，經(jīng)理是對某一層次的單位負有綜合決策責任的那些人，包括首席執行官、總裁、總經(jīng)理和那些負責某個(gè)部門(mén)或產(chǎn)品線(xiàn)的人。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)決策制定的職責總是由一個(gè)團隊——主要是董事會(huì )這個(gè)核心控制團隊——來(lái)履行的。因此，有的時(shí)候，“企業(yè)家”可能是一部分的董事，甚至就是董事中特定的那一、二個(gè)人，如董事長(cháng)和董事兼任的首席執行官、總裁或總經(jīng)理，但是，更多的時(shí)候，“企業(yè)家”可能是一個(gè)團隊，即以董事會(huì )的形式存在的人力資本團隊。
企業(yè)的人力資本團隊，就是能對企業(yè)施加重要影響的人，主要由企業(yè)所有者和核心管理層構成的，包括企業(yè)所有權人、經(jīng)理、技術(shù)骨干和財務(wù)骨干在內的核心管理團隊。
2． 人力資本團隊對企業(yè)家能力的強化。人力資本團隊能夠彌補企業(yè)家能力供給不足，提升企業(yè)家能力。
�。�1）彌補單個(gè)企業(yè)家治理能力不足。由于受自身能力的影響，單個(gè)的企業(yè)家必然會(huì )在決策中犯各種各樣的錯誤。在企業(yè)實(shí)踐中，董事會(huì )基本職責是增進(jìn)股東利益，保證企業(yè)長(cháng)盛不衰，在代理鏈上，相對于經(jīng)理層，董事會(huì )又居于委托人地位，發(fā)揮決策和監督的作用。包括中國在內的大多數國家的公司法律實(shí)際上都規定了，所有權力由董事會(huì )操縱行使或在其操縱下行使，在企業(yè)治理實(shí)踐中，大多數業(yè)務(wù)和事務(wù)，其實(shí)都在董事會(huì )監督下處理。董事會(huì )的程序化的運作提高了企業(yè)的整體治理能力，從而彌補了企業(yè)家供給的不足。因此，以董事會(huì )這種形式的人力資本團隊的存在，就彌補了單個(gè)企業(yè)家的治理能力不足問(wèn)題。
�。�2）促使團隊中成員能力的相互補充和增強。人力資本的組合成為團隊，主要是通過(guò)團隊中成員的相互補充和增強的作用，改善單一企業(yè)家能力供給的不足。主要體現在：一是互補性。如缺乏技術(shù)能力而具有管理能力的經(jīng)理，通過(guò)汲取具有技術(shù)能力的人力資本所有者參與自己所承擔的工作，使他的技術(shù)能力缺陷得到彌補，從而順利地達到了工作目標，這一交易過(guò)程使他的人力資本功能放大了。二是增強性。如兩個(gè)具有專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力的企業(yè)管理者通過(guò)人力資本交易結合成一個(gè)整體去從事某項工作，其效果會(huì )大大超過(guò)單個(gè)管理者所能取得的成績(jì)。這種人力資本交易的增強效果不是簡(jiǎn)單的算術(shù)級數的增加，而是幾何級數的增加。三是滲融性。即各種特質(zhì)的人力資本在企業(yè)高層管理群體中相互滲透、融合，最終形成一種高能人力資本復合體，并在人力資本運行中發(fā)生裂變、聚合性反應，最終爆發(fā)出巨大的人力資本能量。
人力資本的互補性、增強性和滲透性的存在使得人力資本團隊的組合成為可能，并且在企業(yè)成長(cháng)的不同階段形成了不同的組合，具有階段性的特點(diǎn)，適應了企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的各種要求，為企業(yè)成長(cháng)提供了結實(shí)的基礎。
3． 促進(jìn)企業(yè)家的整體成長(cháng)。作為生產(chǎn)要素，不同的人力資本具有不同的生產(chǎn)力形態(tài)。正如丁棟虹（1999）所研究的，人力資本有異質(zhì)型人力資本和同質(zhì)型人力資本之分，前者是指在特定歷史階段中具有邊際報酬遞增生產(chǎn)力形態(tài)的人力資本（Human Capital），而后者被相應地定義為在特定歷史階段中具有邊際報酬遞減生產(chǎn)力形態(tài)的人力資本。同時(shí)，丁棟虹還給出了企業(yè)家成長(cháng)的另一個(gè)涵義，即企業(yè)家的成長(cháng)是指在制度變遷過(guò)程中，由于異質(zhì)資本形態(tài)的轉換（從經(jīng)營(yíng)資本經(jīng)技術(shù)資本、創(chuàng )新資本向信息資本轉換），企業(yè)家的主導類(lèi)型從業(yè)主型企業(yè)家經(jīng)過(guò)發(fā)明家型企業(yè)家、經(jīng)理型企業(yè)家到專(zhuān)家型企業(yè)家的演變或擴展過(guò)程。
單個(gè)企業(yè)家的成長(cháng)受到很多因素的制約，如生命周期等，從而影響了其作為人力資本這一要素的發(fā)揮。人力資本團隊的形成則避免了很多外在因素的干擾，使企業(yè)家具有延續性，并且內部的合理結構安排有利于延緩了從異質(zhì)型人力資本向同質(zhì)型人力資本的轉化，從而有利于企業(yè)家的整體成長(cháng)。
二、 人力資本團隊對企業(yè)成長(cháng)的促進(jìn)作用
1． 供給與需求的比較分析。人力資本在企業(yè)中最直接的表現是企業(yè)家能力，而人力資本團隊在企業(yè)中則主要表現為聯(lián)合企業(yè)家。因此，企業(yè)的成長(cháng)與聯(lián)合企業(yè)家的能力有著(zhù)密切關(guān)系。從根本上來(lái)說(shuō)，聯(lián)合企業(yè)家的能力決定著(zhù)一個(gè)企業(yè)的生存及發(fā)展。具體體現在聯(lián)合企業(yè)家的供給與需求兩個(gè)方面。
從企業(yè)家能力的需求方面來(lái)說(shuō)，不同的企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)、不同的企業(yè)組織形式、不同的企業(yè)規模、以及經(jīng)濟發(fā)展或企業(yè)發(fā)展的不同階段，其對企業(yè)家能力的需求是不同的。這體現在需求結構和需求大小兩個(gè)方面：首先，企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)不同，對企業(yè)家能力需求的結構有可能不同。例如，商業(yè)類(lèi)企業(yè)需要企業(yè)家具有較強的處理社會(huì )關(guān)系和商業(yè)談判的能力；生產(chǎn)類(lèi)企業(yè)更需要企業(yè)家具有決策和管理的能力；而咨詢(xún)所、科研所等知識型企業(yè)則需要企業(yè)家具有利用知識的能力等等。其次，企業(yè)組織形式、組織規模的變化，可能導致對企業(yè)家能力需求大小的變化。例如，古典式企業(yè)制度由于組織結構單一，就比現代企業(yè)制度需要的企業(yè)家能力相對要��；而企業(yè)組織規模龐大、集團化與多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)就比經(jīng)營(yíng)范圍狹窄單一的企業(yè)需要的企業(yè)家能力更大。
從企業(yè)家能力的供給方面來(lái)說(shuō)，供給大小除取決于企業(yè)家本身所具有的經(jīng)營(yíng)管理能力外，還取決于企業(yè)內部的產(chǎn)權結構的安排。企業(yè)家本身具備的經(jīng)營(yíng)管理能力來(lái)源于學(xué)習和經(jīng)驗的積累，很大程度上體現為自然邏輯作用的過(guò)程，而企業(yè)產(chǎn)權結構的安排是可以進(jìn)行選擇的，它的狀況直接影響到企業(yè)家提供給企業(yè)的能力大小。例如，如果由一個(gè)沒(méi)有多大企業(yè)家能力的資本所有者來(lái)充當“企業(yè)家”，那么，企業(yè)家能力的供給將會(huì )嚴重不足；相反，由一個(gè)具有較強企業(yè)家能力的人來(lái)充當“企業(yè)家”，企業(yè)就會(huì )獲得較大的企業(yè)家能力的供給。企業(yè)家主體的合理安排應該是有利于增加企業(yè)家能力的供給，即讓擁有企業(yè)家能力的人成為“企業(yè)家”。
一般來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)的均衡是要素的供給與需求相一致。通常情況下，當聯(lián)合企業(yè)家能力需求大于供給時(shí)，企業(yè)會(huì )由于管理經(jīng)營(yíng)不善而導致企業(yè)萎縮；當供給等于需求時(shí)，企業(yè)限于一個(gè)發(fā)展陷阱中，只能在原有的規模上維持現狀；而只有當聯(lián)合企業(yè)家供給大于需求時(shí)，企業(yè)才有可能進(jìn)行持續的發(fā)展，從而導致企業(yè)不斷成長(cháng)。
人力資本團隊對企業(yè)存在和發(fā)展的影響體現在供給與需求進(jìn)行比較的結果。企業(yè)對聯(lián)合企業(yè)家能力的需求，要求企業(yè)家能夠提供相應的供給。如果企業(yè)家能力的需求較大而供給不足，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理就會(huì )處于失控和紊亂狀態(tài)，企業(yè)的競爭力較低，在市場(chǎng)競爭中就會(huì )處于劣勢，其生存和發(fā)展就會(huì )受到限制；反之，企業(yè)家能力供給大于需求，即存在“剩余”，則企業(yè)具有較強的潛在競爭力，其成長(cháng)和發(fā)展的狀況良好，企業(yè)就具有了擴張的潛力。由此可見(jiàn)，企業(yè)為了求得生存和發(fā)展，必須盡量增加企業(yè)家能力的供給，使企業(yè)家能力產(chǎn)生“剩余”。所以，可以說(shuō)，企業(yè)家能力存在“剩余”是企業(yè)存在和規模擴張的基本條件。
事實(shí)上，隨著(zhù)企業(yè)的不斷成長(cháng)，企業(yè)規模的日益擴大，企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)和期望績(jì)效的提高，對企業(yè)家能力提出了越來(lái)越高的要求。隨著(zhù)信息化、自動(dòng)化技術(shù)對工業(yè)領(lǐng)域的不斷滲透，流水線(xiàn)管理變得越來(lái)越簡(jiǎn)單。同時(shí)，由于后現代企業(yè)普遍采用了虛擬經(jīng)營(yíng)的模式，這種工業(yè)化生產(chǎn)過(guò)程已被越來(lái)越多地轉嫁到企業(yè)外部，而處于后現代企業(yè)運營(yíng)核心的是戰略規劃、資本運營(yíng)、品牌策劃等屬于高度智慧型的勞動(dòng)，從而導致企業(yè)家需求超過(guò)了有效供給，這加劇了企業(yè)家供需之間的矛盾，因而需要單一企業(yè)家聯(lián)合起來(lái)，組建人力資本團隊。而人力資本團隊正好彌補了單一企業(yè)家能力的不足，緩減了聯(lián)合企業(yè)家能力的供求矛盾，使得聯(lián)合企業(yè)家能力的供給大于需求，從而促進(jìn)了企業(yè)的成長(cháng)。
2． 西方國家典型案例分析。從西方發(fā)達國家企業(yè)成長(cháng)的發(fā)展歷程來(lái)看，我們發(fā)現單個(gè)企業(yè)家的作用正在逐步淡化�，F代西方國家，除了少數現代高新技術(shù)企業(yè)與它的現代領(lǐng)導人名字聯(lián)系在一起之外，如微軟的比爾·蓋茨等，我們很少看到社會(huì )宣傳作為個(gè)人的企業(yè)家，而只看到許多著(zhù)名的以企業(yè)本身的名字而流傳于世的百年公司。譬如福特公司，�？松凸�，ＩＢＭ公司，可口可樂(lè )公司，柯達公司，英荷殼牌公司，英國路透控股公司，德國伍德公司，瑞士雀巢食品公司等等。這些公司經(jīng)過(guò)一代代領(lǐng)導人的更替而日益興旺。在社會(huì )上，人們往往只崇敬這些公司，而不清楚其董事長(cháng)和總經(jīng)理為何人。
福特公司在最初的創(chuàng )業(yè)者福特謝世之后，公司的掌門(mén)人可能是福特的兒子、孫子，也可能是家族之外的人，并且越到后來(lái)，不但家族觀(guān)念日益淡化，而且誰(shuí)是企業(yè)掌門(mén)人的觀(guān)念也會(huì )日益淡化，企業(yè)的董事長(cháng)或總經(jīng)理僅僅是企業(yè)高層管理組織的一個(gè)召集人或牽頭人，企業(yè)家的內涵已逐漸演變?yōu)檎麄�(gè)企業(yè)的領(lǐng)導層的集體力量制度，即只有企業(yè)全體高層管理者的人力資本潛能的有效發(fā)揮，企業(yè)的存續和發(fā)展才有可能，離開(kāi)了作為團隊成員的高層管理者注定要被企業(yè)所拋棄。
在現代社會(huì )，將一個(gè)企業(yè)的命運完全系在企業(yè)主要負責人身上，并將企業(yè)家作為一個(gè)人的認識已經(jīng)遠遠不能反映現代企業(yè)家的本質(zhì)了。從中外成功的現代企業(yè)家的實(shí)際存在和發(fā)展狀態(tài)看，企業(yè)家的概念已經(jīng)大大超出了自然人的個(gè)體屬性而演變成為了自然人群體的社會(huì )屬性，即企業(yè)家已經(jīng)突破單個(gè)人的范疇而成為了一種制度，這種制度就是建立在特殊人群關(guān)系之中的一種團隊制度。而西方發(fā)達國家的企業(yè)家早已在理論和實(shí)踐上被理解成了一種團隊制度。
這并不是說(shuō)社會(huì )不重視企業(yè)的領(lǐng)導人，或者說(shuō)不承認企業(yè)家的存在，相反，社會(huì )對企業(yè)領(lǐng)導人（下轉第71頁(yè)）的評價(jià)往往超過(guò)了對其他領(lǐng)域的優(yōu)秀人物的評價(jià)。在歐美，優(yōu)秀企業(yè)家的社會(huì )地位甚至排在優(yōu)秀的政治家和科學(xué)家之前，年薪超過(guò)百萬(wàn)、千萬(wàn)甚至上億美元的企業(yè)高層管理者比比皆是。不過(guò)，在這些國家，企業(yè)家往往是作為一個(gè)群體而存在，作為個(gè)人的企業(yè)家是很難與企業(yè)本身的光榮等同地聯(lián)系在一起的，能夠與企業(yè)長(cháng)期共存的則是一種制度，這種制度就是鼓勵企業(yè)高層管理人員作為一個(gè)群體而為企業(yè)的發(fā)展去發(fā)揮人力資本的異質(zhì)潛能，失去了這種制度，就不存在作為個(gè)人的企業(yè)家名稱(chēng)。
縱觀(guān)西方國家成功企業(yè)的發(fā)展史，無(wú)一不是有一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家團隊制度在發(fā)揮著(zhù)至關(guān)重要的作用，離開(kāi)了一個(gè)人才輩出的企業(yè)家團隊制度，任何企業(yè)在市場(chǎng)競爭中休想長(cháng)存。關(guān)于這一點(diǎn)，美國的管理學(xué)家德魯克曾有過(guò)一段論述：“據我所知，還沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠在創(chuàng )始人離去之后繼續保持企業(yè)家化，除非創(chuàng )始人已在企業(yè)內部建立起一整套企業(yè)家型管理的政策和實(shí)施條例。如果沒(méi)有這些，企業(yè)最多在幾年之內就會(huì )成為膽小和落后的�！钡卖斂穗m然沒(méi)有將團隊制度作為企業(yè)家存在的條件進(jìn)行深入論述，但是，他所講的“一整套企業(yè)家管理的政策和實(shí)施條例”實(shí)際上隱含了企業(yè)家團隊制度的內容，因為這“一整套的政策和實(shí)施條例”應包含對企業(yè)領(lǐng)導人及其集體的管理制度。如果說(shuō)企業(yè)在創(chuàng )業(yè)時(shí)期造就的是作為個(gè)人的企業(yè)家的話(huà)，那么在企業(yè)發(fā)展到一定的規模之后，企業(yè)要拓展更大的空間，企業(yè)家就不會(huì )再是個(gè)人，而是作為一種制度了，即是企業(yè)領(lǐng)導層作為團隊制度推動(dòng)企業(yè)進(jìn)一步向前。
三、 促進(jìn)企業(yè)人力資本團隊形成的措施
按照對企業(yè)家能力強化的要求，可以從以下方面促進(jìn)企業(yè)人力資本團隊的形成：（1）實(shí)施公司產(chǎn)權的分散配置，公司核心人才參與公司股權。以股權關(guān)系為紐帶，可以使人力資本團隊保持相對穩定、持續的狀態(tài)，提高人力資本團隊的質(zhì)量。（2）與外部管理公司合作，引進(jìn)企業(yè)外部人力資源。通過(guò)引進(jìn)專(zhuān)業(yè)管理公司的優(yōu)秀人力資源，可以彌補企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)管理人才的不足，強化經(jīng)營(yíng)者團隊。（3）在不改變產(chǎn)權性質(zhì)情況下，資產(chǎn)委托專(zhuān)業(yè)公司經(jīng)營(yíng)。對于國家需要控制的、產(chǎn)權關(guān)系難以改變的企業(yè)，或無(wú)經(jīng)營(yíng)能力的私有企業(yè)，可以通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)委托管理等方式，改變企業(yè)內部人力資本團隊與能力不足的問(wèn)題。
參考文獻：
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