企業(yè)員工的職位薪酬模式探討

摘 要：職位薪酬模式是一種以職位為基礎而建立的一種薪酬結構。該模式有利于組織有效的控制薪酬、評估薪酬的內部公平性、衡量組織的薪酬在市場(chǎng)上的競爭力水平、限制組織內部各種偏見(jiàn)和偏好。著(zhù)重分析員工職位薪酬模式的優(yōu)缺點(diǎn)、適應條件以及在組織中建立該模式的步驟。?
　　關(guān)鍵詞：職位薪酬；薪酬等級；薪酬結構?
　　
　　1 職位薪酬模式的理論假設?
　　
　　對于職位薪酬模式，是一種通過(guò)對工作分類(lèi)、分級，依據職位所要求的教育水平、工作經(jīng)驗和管理幅度等因素來(lái)支付報酬的形式。員工的薪酬水平將隨著(zhù)其工齡的延長(cháng)而增加， 因此這實(shí)質(zhì)上是組織的一種成本控制工具。以上為基礎，可知職位薪酬模式的理論假設如下：?
　�。�1）員工對組織的價(jià)值和貢獻，主要體現為其職位價(jià)值，即員工對工作職責的承擔和工作內容的完成，決定了員工對組織價(jià)值創(chuàng )造所做出的貢獻。?
　�。�2）員工的工作范圍和工作內容非常固定，從而能夠明確界定其職位內涵，并能夠對其職位價(jià)值進(jìn)行較為準確的評價(jià)。?
　�。�3）組織是傳統“金字塔型”的科層型組織?
　　
　　2 職位薪酬模式的優(yōu)勢和缺陷?
　　
　　2.1 職位薪酬模式的優(yōu)勢?
　�。�1）有助于組織的中央集權式控制：該模式使組織的薪酬預算更加簡(jiǎn)便可行 （Shimko，2000）。?
　�。�2）有助于評估組織內部的薪酬公平性：所有職位的薪酬水平均是在一個(gè)整體的職位系統下進(jìn)行評估而確定的， 因此較容易通過(guò)對比職位來(lái)對比員工的薪酬公平。在這種薪酬模式下，從事相同職位的員工，所面對的可能的薪酬區間是完全一致的。即便他們的薪酬由于各自的教育水平、工作經(jīng)驗年限不同而有所差異，但最終都是在一個(gè)合理的范圍內變動(dòng)。?
　�。�3）有助于通過(guò)對比去衡量組織的薪酬水平在市場(chǎng)上的競爭力。?
　�。�4）職位薪酬模式具有較強的客觀(guān)性：盡管對職位相對價(jià)值的量化評估并不能保證其完全的公平性，但是該模式使整個(gè)薪酬體系具有一致性。?
　�。�5）有效限制管理層的權力濫用：正如代理理論（簡(jiǎn)森（Jensen）、梅克林（Meckling） 1976）所認為的那樣，組織的管理層總是有脫離股東的傾向和動(dòng)機。在復雜組織結構的內部，很難準確量度支付的薪酬所帶來(lái)的具體收益，因此難以要求管理層為薪酬決策而負責。職位薪酬模式提供了一個(gè)機制，來(lái)監測管理人員提升薪酬水平的動(dòng)機。同時(shí)，這一模式還可以通過(guò)確定薪酬等級區間的最小值、中位值、最大值來(lái)控制薪酬水平的提升。?
　�。�6）有助于限制各種偏見(jiàn)和偏好對于組織內部薪酬水平的影響程度：薪酬等級的寬幅是相對有限的，管理層的偏見(jiàn)和偏好所可能導致的薪酬水平誤差也會(huì )被限制在一定的范圍之內。?
　　在職位薪酬模式下，組織假定對于同一個(gè)職位，新雇員的薪酬水平應接近于該職位所在薪酬等級的最小值，一個(gè)具有一定工作經(jīng)歷的員工，其薪酬水平可以靠近該等級的中點(diǎn)，即薪酬的中位值，而該職位上的一個(gè)老員工，其薪酬水平可能已經(jīng)接近該薪酬等級的最大值�？梢�(jiàn)，職位薪酬模式除了根據工作本身來(lái)確定薪酬水平之外，同時(shí)還根據工作年限、崗位經(jīng)驗等因素來(lái)實(shí)現薪酬水平的增加。員工也可以通過(guò)獲得新的位于更高的薪酬等級的職位來(lái)獲得薪酬的增加。在這種傳統薪酬模式下，職位本身便是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素，職位所要求的智能水平、解決問(wèn)題的能力和職位所承擔的責任大小等，都是確定薪酬水平的因素�？梢�(jiàn)，在一個(gè)特別強調薪酬“內部公平性”和“集中控制”的組織內部，職位薪酬模式確實(shí)是一種很好的選擇。?
　　2.2 職位薪酬模式的缺陷?
　�。�1）該模式本身會(huì )導致較高的組織內部薪酬體系的運營(yíng)成本：組織實(shí)施職位薪酬模式之后，需要聘請外部專(zhuān)家力量，如管理咨詢(xún)公司，對整體薪酬體系進(jìn)行審計，并進(jìn)行市場(chǎng)數據的對比；同時(shí)，對職位相對價(jià)值進(jìn)行客觀(guān)評估和每年例行的薪酬級別調整，都會(huì )帶來(lái)組織人力資源管理成本的增加。?
　�。�2）導致組織效率部分降低：在這種薪酬模式下，員工為了使自己在職位評估中獲得較高的分數，將會(huì )產(chǎn)生一些不利于組織發(fā)展的非理性行為。?
　�。�3）無(wú)法準確地為高素質(zhì)員工的工作績(jì)效支付報酬：通過(guò)職位等級和工作相對價(jià)值的評級來(lái)確定薪酬水平，在一定程度上限制了組織對高績(jì)效員工支付報酬的靈活性。?
　�。�4）職位薪酬模式導致嚴重的縱向職位傾向：由于更多的職責、尤其是管理監督的責任，會(huì )帶來(lái)薪酬的增加，因此，組織中的技術(shù)專(zhuān)業(yè)人才會(huì )出現轉向他們并不擅長(cháng)的管理職位的傾向，而無(wú)心追求專(zhuān)業(yè)技能的積累和發(fā)展。這樣的趨勢極其不利于個(gè)人和組織的持續性發(fā)展。?
　�。�5）導致組織官僚主義的日益嚴重：根據職位層級和控制水平來(lái)確定其相對價(jià)值，將會(huì )產(chǎn)生不必要的匯報次序和權利關(guān)系。?
　　
　　3 職位薪酬模式的實(shí)施步驟?
　　
　　第一，規范的職位管理體系是職位薪酬模式建立的基礎，因此，職位分析，包括職位設置、職位分類(lèi)、職責定義和職位說(shuō)明書(shū)的撰寫(xiě)等工作必須先行完成。?
　　第二，盡可能確保每一個(gè)職位的員工都是基本稱(chēng)職的。如果將一個(gè)不稱(chēng)職的員工安排在某個(gè)較高等級的職位上，則很難保證職位薪酬模式的內部公平性。?
　　第三，在規范的職位體系基礎上，運用科學(xué)的量化的職位評估系統對職位相對價(jià)值進(jìn)行評價(jià)，并盡可能保證整個(gè)過(guò)程和結果的客觀(guān)性和公平性。職位評估是實(shí)施職位薪酬模式的關(guān)鍵環(huán)節。目前比較通行的職位評估法是“海氏（Hay Group）三要素評估法”。海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據統計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時(shí)都采用了海氏三要素評估法。它通過(guò)三個(gè)方面對崗位的價(jià)值進(jìn)行評估，并且通過(guò)較為正確的分值計算確定崗位的等級�！叭�要素評估法”所指的三個(gè)要素（知識與技能、解決問(wèn)題的能力、承擔的責任）。?
　　利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分數時(shí)，還必須考慮各崗位的“形狀構成”，以確定該因素的權重，進(jìn)而據此計算出各崗位相對價(jià)值的總分，完成職位評估活動(dòng)。所謂職務(wù)的“形狀”主要取決于知能和解決問(wèn)題的能力兩因素相對于崗位責任這一因素的影響力的對比與分配。從這個(gè)角度去觀(guān)察，企業(yè)中的崗位可分為三種類(lèi)型：?
　　上山型：此崗位的責任比知能與解決問(wèn)題的能力重要，如公司總裁、銷(xiāo)售經(jīng)理、負責生產(chǎn)的干部等。?
　　平路型：知能和解決問(wèn)題能力在此類(lèi)職務(wù)中與責任并重，平分秋色，如會(huì )計、人事等職能干部。?
　　下山型：此類(lèi)崗位的職責不及知能與解決問(wèn)題能力重要， 如科研開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)分析干部等。?
　　通常要由職務(wù)薪酬設計專(zhuān)家分析各類(lèi)崗位的形狀構成，并據此給知能、解決問(wèn)題的能力這兩因素與責任因素各自分配不同的權重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個(gè)百分數，兩個(gè)百分數之和應為100%。當然，海氏評估法還涉及到每個(gè)因素的評估標準和程序，以及評估結果的處理和形成一個(gè)公司的崗位等級體系等分析過(guò)程。它是職位說(shuō)明書(shū)的基礎上，綜合運用現代數學(xué)、工時(shí)研究、勞動(dòng)心理、生理衛生、人際工程和環(huán)境監測等現代理論和方法，按照一定的客觀(guān)標準從工作的勞動(dòng)環(huán)境、勞動(dòng)強度、工作任務(wù)以及所需的資格條件出發(fā)，對工作進(jìn)行系統衡量、評比和估價(jià)的過(guò)程這種方法專(zhuān)門(mén)用于組織中人員報酬的確定，其本質(zhì)上是一種職務(wù)系統評價(jià)方法，它首先對組織的職位體系進(jìn)行評價(jià)，確定各個(gè)職務(wù)的相對價(jià)值，然后再以此為依據來(lái)確定工資額。?　　第四：劃分薪酬等級（P a YGrading）。組織根據職位評價(jià)的結果，將得分相近的職位劃分為同一等級，使所有的職位區分為數個(gè)薪等。目前學(xué)術(shù)界尚未對組織薪等數目的確定形成統一的理論，一般認為，薪等數目不僅與組織規模（員工人數）有關(guān)，對于員工的職業(yè)生涯發(fā)展亦有重要的影響。倘若薪等數目多，員工未來(lái)的晉升空間便較大（胡秀華，1998）。近年來(lái)隨著(zhù)組織結構扁平化的發(fā)展趨勢，薪等數目也隨之減少。一般而言，目前以劃分10—15個(gè)薪等的居多；考慮未來(lái)組織扁平化，借助“寬帶”的思想，薪等數目會(huì )進(jìn)一步減少。Cooke（1995）曾指出，在組織扁平化并尋找行政簡(jiǎn)化的同時(shí)，薪資結構會(huì )朝薪等數目減少的方向發(fā)展。具體的劃分方法可以按照由低到高的順序進(jìn)行等差或等比劃分。?
　　第五，確定薪資全距（Salary Range）。薪資全距，即一個(gè)薪等應涵蓋多寬的薪資數額，其最高薪（maximum）與最低薪（minimum）之間的差距應有多少（褚承明，1989）。設定薪資全距的目的有二，一是管理者可以更有彈性地面對勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪資行情變化；二是讓處于同一薪等的員工，可視其績(jì)效或年資等因素而給予適當的調節。根據薪酬的邊際激勵效用遞減規律，對于越高的薪酬等級，其邊際薪酬的增長(cháng)所產(chǎn)生的激勵作用越小，反之亦然。因此，隨著(zhù)薪酬等級的增加，薪資全距要逐漸擴大，才能保持薪酬的激勵性�；鶎尤藛T的薪資全距在20％一25％左右； 中層人員在35％-60％之間；而高層人員則為60％一120％。然而，當組織扁平化時(shí)，由于薪等數目減少，薪資全距也會(huì )隨之加大。例如，當薪等數目由20個(gè)減少為10個(gè)時(shí)，薪資全距會(huì )拉得較寬，平均從50％拉到75％左右；若再進(jìn)一步簡(jiǎn)化為5或6個(gè)薪等，則薪資全距甚至會(huì )擴大150％ 到400％不等，甚至于根本沒(méi)有范圍限制。?
　　第六，根據上述的結果可以得出企業(yè)職位薪酬的薪點(diǎn)表，接著(zhù)確定組織薪酬總額中用于支付職位薪酬（即固定薪酬）的那一部分，并根據前述的薪酬等級劃分結果和定編定崗情況，進(jìn)行薪點(diǎn)總數的統計，從而求出單位薪點(diǎn)值每月所對應的具體薪酬數額。據此便可以將薪點(diǎn)表轉化為組織的職位薪酬表。完成這些工作之后，組織的職位薪酬體系就基本建立起來(lái)了。在很長(cháng)一段時(shí)間以?xún)�，傳統的職位薪酬模式都發(fā)揮了其應有的功能；然而近年來(lái)，隨著(zhù)組織結構和企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的變化，這種傳統的薪酬模式正在受著(zhù)理論和實(shí)踐的巨大挑戰。新興出現的能力薪酬模式即是其最為強大的競爭者。?
　　
　　4 職位薪酬模式的研究意義?
　　
　　通過(guò)該模式的研究，有利于組織有效的控制薪酬、評估薪酬的內部公平性、衡量組織的薪酬在市場(chǎng)上的競爭力水平、限制組織內部各種偏見(jiàn)和偏好。有助于通過(guò)對比去衡量組織的薪酬水平在市場(chǎng)上的競爭力，從而提高員工的工作激情。有助于限制各種偏見(jiàn)和偏好對于組織內部薪酬水平的影響程度，薪酬等級的寬幅是相對有限的，管理層的偏見(jiàn)和偏好所可能導致的薪酬水平誤差也會(huì )被限制在一定的范圍之內。盡可能確保每一個(gè)職位的員工都是基本稱(chēng)職的。在規范的職位體系基礎上，運用科學(xué)的量化的職位評估系統對職位相對價(jià)值進(jìn)行評價(jià)，并盡可能保證整個(gè)過(guò)程和結果的客觀(guān)性和公平性。?
　　
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