職位薪酬在企業(yè)的應用情況及對策分析

摘要 企業(yè)如何吸引、招聘合適的人才；如何激勵、留住人才；是企業(yè)人力資源治理的重要工作，其中，薪酬是重點(diǎn)研究對象。本文就職位薪酬在新疆企業(yè)應用情況的分析，探討薪酬制度如何更好的趨于科學(xué)化、完善化、人性化。本文結合新疆企業(yè)，通過(guò)對企業(yè)的組織結構、薪酬設計的分析，發(fā)現現行的職位薪酬在實(shí)際應用中存在的題目。并就題目提出解決的對策及建議，�？茨芡ㄟ^(guò)貫徹全面的薪酬制度、實(shí)施與績(jì)效掛鉤的激勵薪酬來(lái)彌補現行的職位薪酬中存在的不足。從而通過(guò)公道的薪酬制度來(lái)反映及評估員工們做出的貢獻、強化員工對企業(yè)的責任感、加強企業(yè)內部的團隊合作意識、幫助組織吸引和留住必須的人才、提升企業(yè)的人力資本、為贏(yíng)得公司的競爭上風(fēng)奠定基礎。 　　關(guān)鍵詞 職位薪酬 激勵
　　
　　一、薪酬的概念及分類(lèi)
　　
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　　薪酬廣義地理解，是指勞動(dòng)者依靠勞動(dòng)所獲得的所有勞動(dòng)報酬的總和。它包括直接的或間接的、內在 的或外在的、貨幣的或非貨幣的所有形態(tài)的個(gè)人收益。從市場(chǎng)的角度來(lái)看，薪酬是人力資源價(jià)格。從分配的角度來(lái)看，薪酬是企業(yè)對員工人力資本要素貢獻的回報。就現行的較為常見(jiàn)的分類(lèi)法，一般將薪酬分為基于職位的薪酬、基于技能的薪酬和基于能力的薪酬三類(lèi)。
　　職位薪酬 ，即首先對職位本身的價(jià)值作出客觀(guān)的評價(jià)后，再根據這種評價(jià)的結果來(lái)賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價(jià)值相當的薪酬的一種基本薪酬決定制度。
　�。ǘ�）職位薪酬體系的應用情況及適用性分析
　　1、職位薪酬體系的應用情況
　　職位薪酬是比較傳統的一種薪酬模式。由于它實(shí)現了真正意義上的同工同酬，可以說(shuō)是一種真正的按勞分配體制。同時(shí)，它是按照職位系列進(jìn)行薪酬治理，操縱比較簡(jiǎn)單，治理本錢(qián)較低。再者，職位提升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工進(jìn)步自身技能和能力的動(dòng)力。所以對于大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，職位薪酬體系具有很強的實(shí)用性，在薪酬決策中具有不可替換的作用。
　　2、職位薪酬的適用性分析
　　企業(yè)薪酬的制定應以企業(yè)的發(fā)展戰略為條件，符合企業(yè)長(cháng)遠的發(fā)展目標。因此，薪酬也應是企業(yè)發(fā)展戰略的一個(gè)重要組成部分。職位薪酬主要適用于處于成長(cháng)期或成熟期的中小型企業(yè)。由于進(jìn)行以職位為基礎的薪酬設計的條件是: 公司必須有清楚而明確的發(fā)展戰略，科學(xué)的組織結構設置，規范的職位體系。且職位定價(jià)的出發(fā)點(diǎn)是:工作分析和在此基礎上形成的工作說(shuō)明書(shū)，說(shuō)明工作職責、治理權限、任職資格(基本條件和期看條件)。而對于處于起步階段的大多數中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，其發(fā)展戰略一般是開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、擴展市場(chǎng)，需要優(yōu)秀人才的加盟。但由于資金、規模、著(zhù)名度等方面的劣勢，對于競爭激烈的優(yōu)秀人才來(lái)說(shuō)，必然會(huì )存在一些選擇上的風(fēng)險。因此，職位薪酬僅適用于成長(cháng)期或成熟期的企業(yè)，而不適用于萌芽期或衰退期的企業(yè)。
　　
　　二、職位薪酬在企業(yè)應用中存在的題目
　　
　　薪酬體系是企業(yè)人力資源治理的重要組成部分。靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持員工的穩定性具有重要作用。
　　自90年代以后，一個(gè)重大變化就是企業(yè)的組織結構開(kāi)始從原來(lái)的金字塔狀職能型結構向扁平型結構轉移。在扁平型組織中，員工向上垂直活動(dòng)或提升的機會(huì )是非常有限的，個(gè)人和組織的成功也主要取決于績(jì)效和員工的“橫向成長(cháng)”－－即新的技能和能力的獲得。
　　因此，現行的職位薪酬體系的弊端越來(lái)越明顯，越來(lái)越不能滿(mǎn)足追求生活質(zhì)量的新一代勞動(dòng)者的要求。這是由于現行的職位薪酬體系存在以下的不足之處。
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　　 在職位薪酬體系中，每個(gè)職位根據價(jià)值評估分數的高低被回進(jìn)高低不同的等級，而職位的高低也就意味著(zhù)權力的高低，這樣企業(yè)就為成百上千的職位建立起了一個(gè)結構嚴密的“職位金字塔”。而每個(gè)職位都有具體的職位說(shuō)明書(shū)，每個(gè)員工據此可以知道自己應當對什么負責，但另一方面也就知道了自己無(wú)須對什么負責。
　　這種森嚴的等級結構將員工固定在一個(gè)個(gè)職位上，員工很難有機會(huì )從事其他職位的工作。由于每個(gè)職位對知識、技能的要求是不一樣的，員工職位的變化意味著(zhù)他的工資也要作相應的變化。但是，職位的變化卻并不一定意味著(zhù)員工知識、技能的變化。因此，在以職位為基礎的薪酬體系中，員工職位改變總會(huì )碰到這樣的矛盾。這種矛盾進(jìn)一步加劇了組織缺乏靈活性和彈性的現象。
　�。ǘ�）不利于員工職業(yè)發(fā)展
　　在以職位為基礎的薪酬體系中，通常是治理類(lèi)的職位落進(jìn)高工資等級，而其他類(lèi)型工作的職位則一般很難進(jìn)進(jìn)高工資等級。專(zhuān)業(yè)職員（比如培訓專(zhuān)員、會(huì )計等等）在工作了一定年限以后報酬就很難再進(jìn)步了，由于在他所在職位的薪酬等級中，他們已經(jīng)達到了最高標準，向上已經(jīng)沒(méi)有提薪空間了。 　�。ㄈ�）制約員工知識、技能進(jìn)步
　　在基于職位的薪酬體系中，職位說(shuō)明書(shū)對員工的知識、技能和職責作出非常清楚而且具體的規定，但由于等級結構嚴密，導致決策鏈條過(guò)長(cháng)。假如在一線(xiàn)出現了題目，信息通過(guò)正式渠道傳遞到上層，上層決策以后，解決方案再通過(guò)正式渠道下達到一線(xiàn)，一線(xiàn)職員根據上級的指示解決題目。這種通過(guò)正式渠道、從上至下的決策方式，使得一線(xiàn)員工難以根據自己的知識、技能創(chuàng )造性地解決題目。一線(xiàn)員工最了解自己的工作，也最了解在工作中出現的題目，他們通過(guò)長(cháng)時(shí)間的工作，在本專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域成為專(zhuān)家，假如適當授權讓他們解決題目，不僅更有效，而且員工的知識、技能也可以在不斷的解決題目中得到進(jìn)步。
　　
　　三、進(jìn)步職位薪酬治理水平的對策及建議
　　
　　薪酬制度對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一把“雙刃劍”，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才；而使用不當則可能給企業(yè)帶來(lái)危機。建立全新的、科學(xué)的、系統的薪酬治理系統，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟時(shí)代獲得生存和競爭上風(fēng)具有重要意義；而改革和完善薪酬制度，也是當前企業(yè)面臨的一項緊迫任務(wù)。因此，對于薪酬治理提出以下建議：
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　　薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會(huì )、提升機會(huì )等，把這些方面很好地融進(jìn)到薪酬體系中，使內在薪酬和外在薪酬完美結合，使物質(zhì)和精神并重，這就是全面薪酬制度。
　　全面薪酬制度摒棄了原有的科層體系和官僚結構，以客戶(hù)滿(mǎn)足度為中心，鼓勵創(chuàng )新精神和持續的績(jì)效改進(jìn)，并對嫻熟的專(zhuān)業(yè)技能提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營(yíng)造出了一種雙贏(yíng)的工作環(huán)境。
　�。ǘ�）采用寬帶型薪酬結構
　　寬帶型薪酬結構是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統薪酬結構所維護的等級制度，使工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。這樣有利于企業(yè)引導員工將留意力從職位提升或薪酬等級的提升轉移到個(gè)人發(fā)展和能力的進(jìn)步方面，給予績(jì)效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。其次，寬帶型薪酬結構以市場(chǎng)為導向，能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求變化。再者，實(shí)施寬帶型薪酬結構有利于推動(dòng)良好的工作績(jì)效。
　�。ㄈ�）有彈性、可選擇的“自助餐式的福利計劃”
　　員工在福利方面的偏好是因人而異，非常個(gè)性化的。因此，可采用彈性福利計劃。彈性福利計劃又叫“自助餐式的福利計劃”，即讓員工在規定的范圍內選擇自己喜歡的福利組合。這種彈性福利計劃印證了以人為本的現代治理理念，尊重了員工的自我需求的價(jià)值。它相對于原有的缺少主動(dòng)權和被尊重感的福利計劃，更輕易使員工意識到新的彈性福利計劃所帶來(lái)的樂(lè )趣。同時(shí)，彈性福利計劃通過(guò)進(jìn)步員工的自主選擇權，促進(jìn)了員工和企業(yè)之間的溝通，強化了組織和員工之間的相互信任關(guān)系，從而有利于進(jìn)步員工的工作滿(mǎn)足度。
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　　外部信息：即相同地區和行業(yè)，相似性質(zhì)、規模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結構、薪酬價(jià)值取向等。通過(guò)薪酬調查獲得的外部信息，能夠使企業(yè)在制定和調整薪酬方案時(shí)，有可供參考的資料。
　　內部信息：即員工滿(mǎn)足度調查和員工公道化建議。滿(mǎn)足度調查的功能并非了解員工對薪酬是否滿(mǎn)足，而是了解員工對薪酬治理的建議以及對薪酬治理的哪些方面不滿(mǎn)，進(jìn)而為制定新的薪酬制度打下基礎。
　　 總之企業(yè)可根據自身行業(yè)特點(diǎn)和價(jià)值取向制定選擇本企業(yè)的薪酬結構，不斷地更新內部和外部信息。通過(guò)公道的薪酬制度和獨特的福利機構來(lái)反映及評估員工們做出的貢獻、強化員工對企業(yè)的責任感、加強企業(yè)內部的團隊合作意識、幫助組織吸引和留住必須的人才、提升企業(yè)的人力資本、為贏(yíng)得公司的競爭上風(fēng)奠定基礎。
　　
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