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民營(yíng)企業(yè)高管團隊薪酬管理存在問(wèn)題的分析及對策
[摘要]民營(yíng)企業(yè)高層管理人員薪酬制度缺乏吸引力與激勵性，是導致人才流失，企業(yè)競爭力下降的重要原因。因此，為民營(yíng)企業(yè)量身訂做一套公平合理并且具有激勵性的薪酬體系，是擺在民營(yíng)企業(yè)管理者面前的一個(gè)刻不容緩的問(wèn)題。本文認為應該重視人力資本效應，充分利用股票期權的激勵作用，實(shí)行年薪制，采用自助式薪酬管理，科學(xué)測評崗位價(jià)值，設計具有內部公平性的薪資標準等多種方式來(lái)構建科學(xué)高效的民營(yíng)企業(yè)高層管理人員薪酬制度。
[關(guān)鍵詞]股票期權；民營(yíng)企業(yè)高管團隊；年薪制；激勵
一、引言
知識經(jīng)濟時(shí)代的高創(chuàng )新性與快速發(fā)展，使現代企業(yè)正處于一種全新的競爭環(huán)境之中——不間斷的變革和高度的不確定性。企業(yè)為求生存和發(fā)展,必須從戰略上實(shí)施靈活性轉變，推行新型的管理方式。企業(yè)管理的重心，必須實(shí)現由物流向知識信息流的轉移。而知識的產(chǎn)生、傳播與應用的載體是人，人力資源被推到了前所未有的高度，成為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的來(lái)源。薪酬制度是人力資源管理中一個(gè)永恒的難題。企業(yè)的薪酬體系是企業(yè)吸引人才、激勵人才和留住人才的關(guān)鍵。如何建立具有競爭力、激勵性的有效薪酬體系，是企業(yè)面臨的重要課題，民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理問(wèn)題尤其突出。
自改革開(kāi)放以來(lái)，民營(yíng)企業(yè)得到了迅猛的發(fā)展。僅僅20多年，民營(yíng)企業(yè)數量與規模持續增長(cháng)，1998年以來(lái)，民營(yíng)企業(yè)對我國GDP增長(cháng)貢獻率為65％以上，對整個(gè)國民經(jīng)濟的提高作出了不可磨滅的貢獻。但是，在民營(yíng)企業(yè)里面，絕大多數企業(yè)存在著(zhù)規模較小、所從事行業(yè)普遍科技含量較低、員工素質(zhì)較差、競爭力較弱、管理水平較低等問(wèn)題，嚴重阻礙了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。特別是民營(yíng)企業(yè)在快速成長(cháng)的同時(shí)，普遍缺乏一套與之相適應的薪酬體系。如何建立一套既符合企業(yè)實(shí)情又有利于企業(yè)發(fā)展的高管薪酬制度，是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的當務(wù)之急。
二、民營(yíng)企業(yè)高管團隊薪酬的現狀
根據普遍接受的公司治理基本原則，企業(yè)高管薪酬應與公司凈利潤成正比：即凈利潤越高，高管薪酬就越高；凈利潤越低，高管薪酬就越低。但是，每年我國上市民營(yíng)企業(yè)年薪排行榜中各公司高管薪酬與業(yè)績(jì)增減的“脫鉤”頗讓人們費解。如科龍電器2004年虧損高達6416萬(wàn)元，公司高管最高年薪達450萬(wàn)元，連續4年居排行榜之首；江鈴汽車(chē)2004年前三名高管薪酬同比增長(cháng)13.1％，公司利潤卻同比下降13.8％。國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所2004年4月24日在京發(fā)布了針對國內2100多家不同背景企業(yè)分類(lèi)隨機抽樣問(wèn)卷調查，歷時(shí)一年而成的《轉型中國企業(yè)人力資源管理》報告。這份有效樣本為1883家各類(lèi)中國企業(yè)的調查報告顯示：我國企業(yè)高管的薪酬水平有了明顯提高，按要素分配、向關(guān)鍵崗位傾斜漸呈趨勢，總經(jīng)理與員工平均收入相差3－15倍的企業(yè)有1061家，占總樣本的61.2％；相差15-20倍的企業(yè)有151家，占總樣本的8.7％；相差20-25倍的企業(yè)有92家，占總樣本的5.3％；相差25-50倍的企業(yè)有128家，占總樣本的7.4％；相差50倍以上的企業(yè)有111家，占總樣本的6.4％。
總之，企業(yè)高管薪酬的總體現狀是，內部縱向差距不小，與外資企業(yè)的外部橫向的差距仍較大，難以吸引和留住人才；薪酬激勵機制不合理，與公司業(yè)績(jì)脫節，有的企業(yè)效益很好，企業(yè)高管的收入并不高，有的企業(yè)年年虧損，可企業(yè)高管的收入高達數百萬(wàn)元。
三、民營(yíng)企業(yè)高管團隊薪酬管理面臨的問(wèn)題
(一)薪酬制定隨意化。目前我國民營(yíng)企業(yè)高管薪酬的制定在一定程度上呈現主觀(guān)隨意性，出資人或其代表未行使薪酬安排權，高管們作為代理人卻享有充分的薪酬安排權，可以自由地按照自己“與國際接軌”的愿望“自己給自己定工資”，這樣便不能保證薪酬的公平和公正性，激勵機制不能持續有效。
(二)薪酬激勵短期化，缺乏長(cháng)期激勵和穩定效應。目前國內民營(yíng)企業(yè)高管薪酬中各個(gè)部分的比例不當，缺乏長(cháng)期激勵，造成高管人員“目光短淺”以及管理工作中的短期行為。根據有關(guān)統計，國內高管的基本工資達到了其薪酬總額的85％，短期激勵的為15％，長(cháng)期激勵的幾乎為0。而美國高管的基本薪酬占其薪酬總額的32％，短期的激勵(紅利)占17％，長(cháng)期的激勵(期權)占總額的51％；在新加坡，高管的基本薪酬占總額的53％，短期激勵占總額的14％，長(cháng)期激勵占總額的33％。
在一些民營(yíng)企業(yè)，老板觀(guān)念中只承認物質(zhì)資本，忽視人力資本，認為員工付出勞動(dòng)的收入已從其所得工資中完全體現，只要支付高工資，就能吸納、激勵和留住人才，而未從資本高度來(lái)看待人力資源，沒(méi)有認識到人力資本與物質(zhì)資本一樣，甚至比物質(zhì)資本具有更高的增值力，在薪酬支付模式上常常采用的是短期支付及時(shí)性薪水，缺乏長(cháng)期激勵機制來(lái)引導員工行為的長(cháng)期化。
(三)將薪酬當作最為重要的激勵手段甚至唯一的手段。不可否認，薪酬可以維持員工基本的生存和發(fā)展，薪酬實(shí)際上就是個(gè)人和企業(yè)達成的一種交換。在理性的社會(huì )里，人們通過(guò)自己的努力獲得晉升，同時(shí)也獲得更高的薪酬，以此來(lái)實(shí)現自己的目標，獲得成功。而許多時(shí)候的報償，就反映在更高的薪水上，更多的薪水可以讓人們在經(jīng)濟上享有更大的自由，也使人們獲得更大的滿(mǎn)足感。但是，高層管理團隊一般在物質(zhì)方面早已基本滿(mǎn)足，他們關(guān)注的東西已經(jīng)遠遠超過(guò)物質(zhì)激勵，與普通員工相比，他們可能更關(guān)注于自我尊重的需要和自我實(shí)現的需要。所以，企業(yè)在激勵高管團隊的時(shí)候，應多方面考慮高管的需求，才能真正地吸引和留住優(yōu)秀的人才。
(四)沒(méi)能處理好薪酬的公平性問(wèn)題。根據美國行為科學(xué)家亞當斯的公平理論，一個(gè)人的工作動(dòng)機不僅受其所得報酬的絕對數目的影響，而且還受到相對報酬多少的影響。每個(gè)人都會(huì )將自己的收入和付出的比值，與其他人收入和付出比值進(jìn)行比較。如果比值相同，員工便感到公平；如果比值不同，則員工在以后的行動(dòng)中會(huì )糾正這一比值。在民營(yíng)企業(yè)中，高管團隊中經(jīng)常會(huì )出現“同工不同酬或同酬不同工”的現象，這樣最終會(huì )導致人才的流失，對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展不利。
(五)不能處理好薪酬保密的問(wèn)題。在民營(yíng)企業(yè)中，有的企業(yè)采取的是公開(kāi)薪酬的方式，有的采用的是薪酬保密的方式。作為兩種發(fā)放薪酬的方式本身，是沒(méi)有什么問(wèn)題的。但是在民營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)主比較偏愛(ài)薪酬保密的方式來(lái)發(fā)放薪酬，特別是年終獎金。這是因為企業(yè)主存在這樣的擔心，害怕一旦薪酬公開(kāi)后，會(huì )使得一部分員工感到不公平，從而影響到企業(yè)的運作。但是這樣的秘薪制的做法淡化了薪酬對員工的激勵作用。
四、改進(jìn)民營(yíng)企業(yè)高管團隊薪酬管理的路徑選擇
(一)充分利用股票期權的激勵作用。從近幾年國內外理論和實(shí)踐的發(fā)展和趨勢來(lái)看，企業(yè)高管的長(cháng)效激勵制度的主流是股票期權制度，從國內的調查我們發(fā)現，一些知名度高的外資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的高管并沒(méi)有采用股票期權的方式。期權是指授予經(jīng)營(yíng)者在一定時(shí)期按照約定價(jià)格購買(mǎi)本企業(yè)一定數量股票的權利，其實(shí)質(zhì)是讓經(jīng)營(yíng)者能夠分享企業(yè)長(cháng)期發(fā)展之后的價(jià)值增值。期權這種薪酬管理模式作為一種長(cháng)期的激勵機制起源于上個(gè)世紀70年代的美國，在上個(gè)世紀90年代得到廣泛使用，有力地推動(dòng)了IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。期權通常用于企業(yè)高層管理人員，但現在有向企業(yè)下一層推廣的趨勢。員工持股使企業(yè)的長(cháng)遠利益同員工緊密地結合在一起，有利于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。
期權體系有利于吸引和留住優(yōu)秀人才，提高人才對企業(yè)的忠誠。期權制度為員工提供了一個(gè)獲得高額報酬的機會(huì )。而這一高額報酬需要員工在以后的工作中付出巨大的努力才能獲得。這樣既能調動(dòng)有期權員工積極性，又能激勵其他沒(méi)有獲得期權的員工。期權的另外一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是可以有效地避免員工的短期行為。在傳統的薪酬管理模式中，高層員工一般采用基本工資和年終獎金的模式或者是采用年薪制。這種傳統管理模式容易使員工只關(guān)注自己的短期效益，而不注重企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展，員工追求短期利益的結果必然會(huì )傷害到企業(yè)的長(cháng)遠利益。采用期權這樣的方式可以消除員工的短視行為，從而提高企業(yè)的效率和效益。
民營(yíng)企業(yè)面對我國加入WTO后國內市場(chǎng)國際化的現狀，再加上企業(yè)的逐漸成熟，必然經(jīng)歷一個(gè)從家族企業(yè)到現代企業(yè)的轉變，且這一轉變必然伴隨著(zhù)所有者和經(jīng)營(yíng)者的分離，伴隨著(zhù)職業(yè)經(jīng)理人的引入。而在兩權分離情況下的委托——代理矛盾，可能影響民營(yíng)企業(yè)所有者引入職業(yè)經(jīng)理人、進(jìn)行現代企業(yè)制度改革的進(jìn)程。而股票期權的實(shí)施，以部分剩余收益和剩余風(fēng)險讓渡給經(jīng)理人，一方面能使目前我國企業(yè)家以固定工資、年度分紅、政府特殊獎勵等為主的薪酬結構更合理；另一方面能通過(guò)市場(chǎng)評價(jià)將經(jīng)營(yíng)者報酬與公司業(yè)績(jì)聯(lián)系起來(lái)，從產(chǎn)權高度上激勵其對企業(yè)關(guān)心和負責，在經(jīng)營(yíng)中盡力抓住企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)機會(huì )，妥善配置資源，最大限度地減少因疏忽和過(guò)失而造成的損失，有效降低企業(yè)運作成本，為股東利益的最大化而工作。為了推行股票期權，發(fā)揮其巨大的激勵作用，民營(yíng)企業(yè)必然明晰其產(chǎn)權，或進(jìn)行股份制改造，或改進(jìn)其內部治理結構，實(shí)現向現代公司快速轉變。(二)實(shí)行年薪制是民營(yíng)企業(yè)薪酬改革的必由之路。經(jīng)營(yíng)者年薪制是國務(wù)院1993年首次提出的考核管理制度。它是以年度為單位，根據經(jīng)營(yíng)者的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果和所承擔的責任、風(fēng)險確定其工資收入的工資分配制度。一般以現金形式支付，是一種短期激勵計劃。企業(yè)中的關(guān)鍵職位或較高的工資級別的管理人員才有資格采取年薪制。
(三)采用自助式薪酬管理。自助式薪酬指的是員工根據自己的需求(包括自己的興趣、愛(ài)好和家庭的具體情況)來(lái)選擇自己的薪酬模式，企業(yè)提供一攬子的薪酬解決方案給員工進(jìn)行選擇，同時(shí)員工也可以自己提出薪酬管理的要求同企業(yè)進(jìn)行協(xié)商，最終確定員工的薪酬方案。
自助式薪酬管理最為重要的特點(diǎn)就是讓高管人員可以根據自己的需要進(jìn)行選擇，充分調動(dòng)他們的積極性。另外，這樣的薪酬管理模式改變了以往只關(guān)注薪金的薪酬模式。因為對高管來(lái)說(shuō)，他們關(guān)注的可能不是物質(zhì)激勵，比如說(shuō)會(huì )選擇一些非薪金的模式來(lái)滿(mǎn)足自己。這樣使高管在經(jīng)濟上享有更大的自由，也使得人們獲得更大的滿(mǎn)足感。所以，企業(yè)需要多方面考慮員工的需求，不要以為金錢(qián)是萬(wàn)能的，只有這樣，才能真正留住高素質(zhì)人才，提高企業(yè)的競爭力。
(四)科學(xué)測評崗位價(jià)值，設計具有內部公平性的薪資標準。公平是薪酬系統的基礎，一般來(lái)說(shuō)，只有員工認為薪酬的支付是公平的，才會(huì )產(chǎn)生激勵作用。公平理論認為，個(gè)體對自己收入的感受與對自己投入的感受之比和個(gè)體對比較對象收入的感受與對比較對象投入的感受之比相比較，只有當比值相等時(shí)，才會(huì )感到公平。企業(yè)應對職位所要求的知識和技能、工作的復雜程度、職位涉及人際關(guān)系的難度與頻度、職位對組織目標的影響程度、工作中的責任與壓力大小等付酬要素進(jìn)行科學(xué)測評，準確衡量各崗位的價(jià)值來(lái)確定付酬標準，以保證薪資的內部公平性。為減少企業(yè)內部測評人員感情因素的影響，可邀請外部管理顧問(wèn)參與測評，或委托管理咨詢(xún)公司，以增強測評的科學(xué)性、規范性和公平性。
(五)重視人力資本效應。工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代是物質(zhì)資本時(shí)代，物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。知識經(jīng)濟時(shí)代，人力資本的地位日益顯現，人力資本已成為經(jīng)濟增長(cháng)和企業(yè)價(jià)值增值的重要因素。人才的競爭是現代企業(yè)競爭的核心。建立企業(yè)與員工的合作關(guān)系，樹(shù)立員工與企業(yè)同榮共損的觀(guān)念是一種發(fā)展趨勢。企業(yè)應充分認識人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，強調勞資雙方之間的利潤分享。將企業(yè)利潤的一部分用于員工的獎勵，設置員工年度獎勵計劃，讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果。對于高級管理者、核心技術(shù)骨干可設置股權、虛擬股票、績(jì)效單位、份額獎勵等激勵計劃，使他們的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起。
五、結語(yǔ)
隨著(zhù)加入WTO，我國經(jīng)濟逐漸融入世界經(jīng)濟體系，再加上國內經(jīng)濟由短缺進(jìn)人過(guò)剩時(shí)代，民營(yíng)企業(yè)遇到了越來(lái)越多的新問(wèn)題，其發(fā)展已進(jìn)入到瓶頸階段。而如何突破自身的各種局限來(lái)提升企業(yè)檔次，進(jìn)行二次創(chuàng )業(yè)，是民營(yíng)企業(yè)的生死轉折點(diǎn)。解決這些問(wèn)題的焦點(diǎn)在于人才，尤其是高層管理人才。因此，為企業(yè)量身訂做一套公平合理并且具有激勵性的薪酬體系，更好地吸引、留住和用好人才，是擺在企業(yè)管理者面前的一個(gè)刻不容緩的問(wèn)題。薪酬制度的改革不僅僅只是重新分蛋糕，更重要的是通過(guò)改變分蛋糕的規則來(lái)刺激做大蛋糕，從而減少分蛋糕中的利益摩擦。
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