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論析銷(xiāo)售團隊的薪酬管理問(wèn)題與對策
關(guān)鍵詞：銷(xiāo)售；薪酬；管理；對策論文摘要：有效的銷(xiāo)售團隊的薪酬管理，對于激勵銷(xiāo)售隊伍有效地執行其銷(xiāo)售職能，實(shí)現企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)目標具有十分重要的意義。當前眾多企業(yè)由于銷(xiāo)售隊伍薪酬設計的不合理而導致了一系列問(wèn)題。企業(yè)必須從企業(yè)長(cháng)遠的角度考慮，改善銷(xiāo)售團隊薪酬設計，把企業(yè)的短期銷(xiāo)售行為納入企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展規劃中，建立彈性的銷(xiāo)售人員薪酬制度，制定有效的薪酬體系，使整個(gè)銷(xiāo)售團隊的效益最大化。
一、導言
在市場(chǎng)已經(jīng)深人人心的今天，哪個(gè)企業(yè)抓住了市場(chǎng)，哪個(gè)企業(yè)就是市場(chǎng)的勝者。企業(yè)能否抓住市場(chǎng)，歸根結底需要一批精明能干的銷(xiāo)售人員有效地開(kāi)拓市場(chǎng)。這里，有效的人力資源管理就成為企業(yè)打造其核心競爭力的重要手段。而銷(xiāo)售隊伍的人力資源管理，更是直接關(guān)系到企業(yè)市場(chǎng)目標的實(shí)現，因此，如何對銷(xiāo)售隊伍進(jìn)行有效的激勵，就成了人力資源管理中必須考慮的問(wèn)題。下面，筆者就當前銷(xiāo)售隊伍管理中當前眾多企業(yè)存在的薪酬管理的問(wèn)題進(jìn)行探討。
二、當前企業(yè)在銷(xiāo)售團隊薪酬設計不合理導致的問(wèn)題
有效的銷(xiāo)售團隊的薪酬管理，對于激勵企業(yè)銷(xiāo)售隊伍有效地執行其銷(xiāo)售職能，實(shí)現企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)目標具有十分重要的意義。當前，眾多企業(yè)在銷(xiāo)售隊伍的薪酬管理上存在著(zhù)不少問(wèn)題，這些問(wèn)題嚴重影響了企業(yè)長(cháng)期的整體的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)目標的實(shí)現，這不得不引起廣大企業(yè)管理者的重視:
(一)薪酬設計的不合理導致銷(xiāo)售人員過(guò)分看重短期的銷(xiāo)售目標而忽略了企業(yè)的長(cháng)期目標
根據人力資源管理的相關(guān)理論，一般來(lái)說(shuō)，對銷(xiāo)售人員的薪酬設計通常有如下五種方式，即固定工資、固定工資+獎金、固定工資+業(yè)務(wù)提成、基本工資+業(yè)務(wù)提成+獎金、單純的高提成。在很多企業(yè)的管理者眼中，銷(xiāo)售人員的最重要任務(wù)就是在短期內使公司的銷(xiāo)售額達到最大化，盡可能獲得高的市場(chǎng)份額。因此，在銷(xiāo)售人員的薪酬設計上，很多企業(yè)都采用了固定工資+業(yè)務(wù)提成的做法，通常是采用很低的固定工資，而采用高的提成的方式。
不可否認，這樣一種薪酬體制，對于迅速提高企業(yè)的銷(xiāo)售額具有十分重要的促進(jìn)作用。但是，由于很低的固定工資，使銷(xiāo)售人員對公司缺乏歸屬感。銷(xiāo)售人員為了獲得高的收人，就拼命地以提高自己的銷(xiāo)售額為其工作的最重要目標。因此，在這種薪酬制度的激勵下，銷(xiāo)售人員為了提高自己的銷(xiāo)售額，往往會(huì )引發(fā)銷(xiāo)售人員的短期行為，主要表現在:銷(xiāo)售人員為了提高自己的銷(xiāo)售額而在私底下給經(jīng)銷(xiāo)商予以折扣優(yōu)惠，向公司隱瞞經(jīng)銷(xiāo)商的信用問(wèn)題而大量向經(jīng)銷(xiāo)商壓貨，采用短期的促銷(xiāo)行為。
由于銷(xiāo)售人員是公司和外界聯(lián)系的重要橋梁，也是公司市場(chǎng)信息的重要來(lái)源，銷(xiāo)售人員提供的市場(chǎng)信息往往會(huì )改變公司的營(yíng)銷(xiāo)政策，因此，如果銷(xiāo)售人員一切以提高其自己的銷(xiāo)售額為目標的話(huà)，就有可能導致銷(xiāo)售人員為了爭取到合乎其自己利益的政策而提供一些引導公司作出政策調整的信息。例如，在實(shí)際銷(xiāo)售工作中，經(jīng)�？梢钥吹戒N(xiāo)售部門(mén)的人員努力勸說(shuō)公司負責價(jià)格制定的人員“把價(jià)格降低”，并提供許多似是而非的市場(chǎng)情報，如“競爭對手都降價(jià)了，我們如果不跟上就賣(mài)不動(dòng)了”。盡管促銷(xiāo)手段很多，但是，對于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，這是最省力的途徑，通過(guò)降低價(jià)格帶來(lái)銷(xiāo)量的上升可以直接給自己帶來(lái)經(jīng)濟利益。由于薪酬制度的不合理，導致銷(xiāo)售人員僅僅是站在企業(yè)的短期目標上做文章，而嚴重忽視了公司的長(cháng)遠發(fā)展。
(二)固定的薪酬制度不能適應快速變化的市場(chǎng)環(huán)境
一個(gè)穩定的薪酬制度對于企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，特別是那些經(jīng)過(guò)精心設計的企業(yè)的薪酬制度。但是，現在的市場(chǎng)是一個(gè)快速變化的市場(chǎng)。市場(chǎng)的快速變化，不僅僅包括行業(yè)環(huán)境的變化，也包括公司自身的變化，整個(gè)人才市場(chǎng)的人力資本價(jià)格變化，等等。如果說(shuō)，對于企業(yè)的內部員工來(lái)說(shuō)，對于市場(chǎng)的變化還不是很敏感的話(huà)，那么，接觸市場(chǎng)的一線(xiàn)的銷(xiāo)售人員對市場(chǎng)的快速變化是感受最為深刻的了。
我們發(fā)現，很多企業(yè)在對銷(xiāo)售人員的薪酬設計往往是“一設了事”，一旦固定下來(lái)就很難更改，缺乏變動(dòng)的機制，有的變動(dòng)也是僅僅隨著(zhù)物價(jià)的變動(dòng)而做微調，這是不的做法。然而，不同地區的市場(chǎng)環(huán)境是不同的，銷(xiāo)售人員直面的環(huán)境也在快速變化。一個(gè)剛剛開(kāi)拓的市場(chǎng)和一個(gè)成熟的市場(chǎng)對于銷(xiāo)售人員的壓力是完全不同的。但是，在現實(shí)中，不少企業(yè)給予在一個(gè)剛剛開(kāi)拓的市場(chǎng)的銷(xiāo)售人員的薪酬和給予一個(gè)在市場(chǎng)成熟地區的銷(xiāo)售人員的薪酬是一樣的，這就很難提高銷(xiāo)售人員的積極性。同樣的激勵方式對于不同的市場(chǎng)狀況下起到的作用是不一樣的。一個(gè)成熟的市場(chǎng)，由于市場(chǎng)成熟，銷(xiāo)售人員的工作相對比較固定，因此，不需要很高的提成刺激就可以把業(yè)績(jì)做上去，但是，如果一個(gè)市場(chǎng)才剛剛開(kāi)始，如果沒(méi)有高的提成，則對于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)是很難取得激勵作用的。所以，妄圖用一個(gè)薪酬政策來(lái)適應快速變化的市場(chǎng)，這明顯是不合理的。
(三)過(guò)分強調對銷(xiāo)售人員的個(gè)人的激勵而忽視對整個(gè)銷(xiāo)售團隊的整體激勵
在很多企業(yè)，企業(yè)對銷(xiāo)售員工的收人很大部分來(lái)自他個(gè)人的業(yè)績(jì)。在低固定工資、·高提成的薪酬制度下，銷(xiāo)售人員所要做好的就是使個(gè)人的銷(xiāo)售額得到大幅度提升，而不論他所在的團隊的表現如何。
但是，一個(gè)公司的行為不是一個(gè)人的個(gè)人行為。在任何一個(gè)銷(xiāo)售團隊，不同的銷(xiāo)售人員是可以通過(guò)優(yōu)勢互補從而使整個(gè)團隊獲得更高的業(yè)績(jì)的。一個(gè)團結合作的銷(xiāo)售團隊所能創(chuàng )造的業(yè)績(jì)，往往比崇尚“個(gè)人英雄主義”的銷(xiāo)售團隊的業(yè)績(jì)會(huì )好得多。因此，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應當是鼓勵整個(gè)銷(xiāo)售團隊合作創(chuàng )造業(yè)績(jì)的企業(yè)，而不是某個(gè)人能創(chuàng )造業(yè)績(jì)的企業(yè)。但是，在低固定工資+高提成的薪酬制度下，薪酬體制激勵的著(zhù)眼點(diǎn)僅僅是銷(xiāo)售人員的個(gè)人表現，而忽略了整個(gè)團隊的表現，這是非常不合理的。甚至有一些企業(yè)為了突出銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)，對那些表現非常突出的銷(xiāo)售人員大加獎勵，而對于另外一些業(yè)績(jì)一般的銷(xiāo)售人員毫不在意。這樣的一種做法很容易導致整個(gè)銷(xiāo)售團隊的沖突，最終的結果是影響整個(gè)公司銷(xiāo)售目標的實(shí)現。
三、解決企業(yè)銷(xiāo)售團隊薪酬設計存在的問(wèn)題的對策
當前由于很多企業(yè)的薪酬體系并不合理，導致了銷(xiāo)售人員片面地追求短期的銷(xiāo)售額而忽視了公司的長(cháng)遠目標，固定的薪酬制度導致銷(xiāo)售人員的薪酬制度不能適應快速變化的市場(chǎng)需求，過(guò)分地強調銷(xiāo)售人員個(gè)人的激勵而忽視整個(gè)銷(xiāo)售團隊的整體激勵。因此。要解決企業(yè)在銷(xiāo)售團隊薪酬管理存在的問(wèn)題，筆者認為，企業(yè)可以從如下幾個(gè)方面加以改善:
(一)把企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的目標納人到銷(xiāo)售隊伍的薪酬設計上來(lái) 上面我們已經(jīng)分析，之所以導致銷(xiāo)售人員的短期行為，是因為在銷(xiāo)售人員的薪酬設計上存在著(zhù)很大的誤區。使用簡(jiǎn)單的基本工資+業(yè)務(wù)提成的薪酬方式往往造成銷(xiāo)售人員片面追求個(gè)人的短期的高銷(xiāo)售額。因此，必須改變這種短期的激勵方式，把企業(yè)的長(cháng)遠目標納入到銷(xiāo)售隊伍的薪酬設計上來(lái)。
在人力資源的管理理論上，關(guān)于績(jì)效考核的一個(gè)重要方法就是采用KPI (Key Performance Indicator or Inden，關(guān)鍵績(jì)效指標)考核的方法，它是對公司運作過(guò)程中關(guān)鍵成功因素的歸來(lái)和提煉，建立對部門(mén)和個(gè)人工作目標起導向作用的引導指標體系。運用KPI的績(jì)效考核方式，把企業(yè)的長(cháng)遠的發(fā)展目標納入到銷(xiāo)售隊伍的薪酬設計上來(lái)，這是一個(gè)比較合理的做法。一般來(lái)說(shuō)，從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的角度，能夠體現企業(yè)的長(cháng)期目標的指標是企業(yè)的利潤而不是企業(yè)的銷(xiāo)售額，是企業(yè)產(chǎn)品在消費者中的滿(mǎn)意度而不僅僅是產(chǎn)品的知名度。因此，在設計銷(xiāo)售隊伍的KPI時(shí)，必須把產(chǎn)品的利潤率和產(chǎn)品的滿(mǎn)意度納人到銷(xiāo)售人員KPI中，從而把企業(yè)的長(cháng)遠目標和銷(xiāo)售人員的結合起來(lái)。
(二)建立彈性的銷(xiāo)售人員薪酬制度
市場(chǎng)的快速發(fā)展要求我們必須在薪酬制度的設計上，特別是針對銷(xiāo)售一線(xiàn)人員建立彈性的薪酬制度。上面已經(jīng)提到，由于不同的市場(chǎng)地區，不同的市場(chǎng)狀況，相同的薪酬制度對于銷(xiāo)售人員的影響會(huì )導致截然不同的效果。因此，對于銷(xiāo)售人員的薪酬制度設計，必須針對不同的地區、不同的市場(chǎng)環(huán)境采用不同的薪酬制度。
在剛剛開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)，由于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)難度大，比較高的基本工資+高的提成是必須的。由于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)難度大，高的基本工資能夠保證銷(xiāo)售人員在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)尚未完成的情況下，能保證比較高的生活水平，這樣就能吸引銷(xiāo)售人員主動(dòng)開(kāi)發(fā)這些市場(chǎng)，從而保證在這些市場(chǎng)有足夠的“兵力”。同樣道理，由于這些市場(chǎng)開(kāi)發(fā)難度大，高的提成是很有必要的。這是刺激銷(xiāo)售人員盡快地開(kāi)發(fā)這些市場(chǎng)的關(guān)鍵因素。因此，總體來(lái)說(shuō)，在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)初期，盡可能優(yōu)厚的銷(xiāo)售人員薪酬制度是非常關(guān)鍵的。
而在成熟的市場(chǎng)，由于市場(chǎng)已經(jīng)成熟，銷(xiāo)售人員基本上擁有一定的客戶(hù)來(lái)源，因此，這時(shí)候銷(xiāo)售人員的收人即使不用高的基本工資都可以有穩定的收人，因此，企業(yè)在做薪酬設計的時(shí)候就可以采用較低的基本工資+提成的方式進(jìn)行。盡管在這種市場(chǎng)，銷(xiāo)售人員的基本工資比較低，但是由于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的難度相對較低，因此依然是可以達到企業(yè)的銷(xiāo)售目標的。由此可見(jiàn)，在快速變化市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)的薪酬體系必須符合市場(chǎng)的變化，這是非常重要的。
(三)制定有效的薪酬體系，使整個(gè)銷(xiāo)售團隊的效益最大化
一個(gè)團結合作的銷(xiāo)售團隊所帶來(lái)的企業(yè)的收益往往要比銷(xiāo)售團隊中的某個(gè)人的業(yè)績(jì)好更有意義。因此，企業(yè)在對銷(xiāo)售隊伍進(jìn)行薪酬設計的時(shí)候必須考慮到如何使整個(gè)銷(xiāo)售團隊的業(yè)績(jì)最大化，而不是銷(xiāo)售隊伍中某個(gè)人的業(yè)績(jì)最大化。要達到這個(gè)目標，把個(gè)人的收人和個(gè)人所在銷(xiāo)售團隊的收人結合起來(lái)。要達到上述目的，以下的兩種方法可以作為:
按照原來(lái)基本工資+提成的方式個(gè)人的“表面收人”，然后從中抽取一定的比例(如:巧%)作為團隊共同分割的收人。團體共同分割的收人由銷(xiāo)售隊伍全體成員平均分配。這樣，個(gè)人實(shí)際上獲得的工資為:“表面收人”一抽取出的被共同分割的收人+按平均分配得到的收人。這樣做的效果是激勵銷(xiāo)售團隊中的成員在銷(xiāo)售的過(guò)程中幫助其他成員達到更高的銷(xiāo)售額。由于銷(xiāo)售團隊中的每個(gè)成員都各有優(yōu)劣，因此，通過(guò)這種薪酬制度的設計可以鼓勵銷(xiāo)售人員團結合作，從而使企業(yè)獲得更大的收益。
另一種鼓勵團隊合作的辦法是設立團隊合作的相關(guān)獎勵，通過(guò)物質(zhì)的和精神上的鼓勵，促使整個(gè)銷(xiāo)售團隊相互合作，從而達到企業(yè)效益最大化。
四、結語(yǔ)
筆者介紹了當前眾多企業(yè)在銷(xiāo)售隊伍管理過(guò)程中存在的一系列問(wèn)題:薪酬設計的不合理導致銷(xiāo)售人員過(guò)分看重短期的銷(xiāo)售目標而忽略了企業(yè)的長(cháng)期目標;市場(chǎng)的快速變化導致企業(yè)在銷(xiāo)售人員薪酬的管理上往往出現跟不上市場(chǎng)變化的情況;過(guò)分強調對銷(xiāo)售人員的個(gè)人的激勵而忽視對整個(gè)銷(xiāo)售團隊的整體激勵。針對上述一系列問(wèn)題，企業(yè)必須從企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的角度考慮，改善銷(xiāo)售團隊薪酬設計，把企業(yè)的短期銷(xiāo)售行為納人企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展規劃中，建立彈性的銷(xiāo)售人員薪酬制度，制定有效的薪酬體系，使整個(gè)銷(xiāo)售團隊的效益最大化。
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