群體行為與團隊激勵

在團隊管理思想已經(jīng)深入人心、團隊管理方式已經(jīng)被廣泛運用的今天，傳統的管理制度和管理方法已經(jīng)顯得力不從心�；�于團隊管理的理論迫切需要發(fā)展和創(chuàng )新，其中基于團隊的激勵模式研究尤為迫切。本文試圖把行為主義者有關(guān)群體理論的研究成果運用到團隊激勵模式的研究中去，以建立更為合理、更具實(shí)用性的團隊激勵模式�！　�
　　群體、團隊和團隊激勵
　　
　　群體是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人為了實(shí)現目標、滿(mǎn)足特定需求而形成的相互作用的聯(lián)合體。群體的組成是隨機的，群體中成員是個(gè)體承擔責任，每個(gè)人都有自己的目標，群體成員沒(méi)有一個(gè)共同的目標，也不承擔共同的責任。在工作群體中，不一定需要緊密協(xié)作，不存在一種積極的協(xié)同效應，以使群體總體績(jì)效水平大于個(gè)人績(jì)效之和，群體績(jì)效僅僅是每個(gè)群體成員個(gè)人貢獻的總和。
　　團隊是一群以任務(wù)為中心，為了實(shí)現某種目標而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的工作群體。團隊的組成不是隨機的，成員之間的技能、知識和能力都是互補的，成員間存在共同的目標和集體承擔責任，在工作團體中，成員間要緊密協(xié)作，存在一種積極的協(xié)同效應，能夠使團隊的總體績(jì)效水平大于個(gè)人績(jì)效之和。
　　團隊激勵的思想最早出現在1938年，它源于約瑟夫·P·斯坎倫針對團隊激勵提出的薪酬計劃，核心是建議以計劃和生產(chǎn)委員會(huì )為主體，尋求節省勞動(dòng)成本的方法和手段，不對提出建議的個(gè)人付給報酬，整個(gè)計劃的首要原則是以團隊為目標，強調的是協(xié)作與合作而不是競爭，任何一個(gè)人的建議都能使大家得到好處。而是在整個(gè)工程和整個(gè)公司范圍內付給報酬，鼓勵工會(huì )和管理當局進(jìn)行協(xié)作以降低成本和分享利潤。從斯坎倫計劃的思想可以看出，團隊激勵是以團體整體作為對象來(lái)進(jìn)行激勵的，目的是通過(guò)合作實(shí)現組織目標。
　　1972年，阿爾欽和德姆塞茨最早提出企業(yè)實(shí)質(zhì)上是一種“團隊生產(chǎn)”方式，重點(diǎn)研究企業(yè)內部結構的激勵問(wèn)題。他們認為，團隊生產(chǎn)將導致個(gè)人的偷懶行為，應該引入一個(gè)監督者；為了使監督者有監督的積極性，必須賦予其剩余索取權。
　　1991年，德姆斯特姆和米爾格羅姆從單任務(wù)工作的代理人激勵機制研究擴展到了對多任務(wù)工作的代理人激勵機制研究。他們證明，當一個(gè)代理人從事多項工作時(shí)，對任何給定工作的積極性，不僅取決于該項工作本身的可觀(guān)測性，而且取決于其他工作的可觀(guān)測性。但他們對工作團隊激勵的研究?jì)H僅局限在“經(jīng)濟人”假設基礎上的成本效益分析上，與激勵單個(gè)員工相比，在工作團隊中，員工并不僅僅單純地追求經(jīng)濟利益。
　　
　　群體動(dòng)機理論對團隊激勵的啟示
　　
　　行為科學(xué)認為，個(gè)人加入群體的動(dòng)機，不是列舉一兩種原因就能解釋清楚的。由于大多數人同時(shí)屬于多個(gè)群體，顯而易見(jiàn)，對個(gè)人來(lái)說(shuō)，不同群體為其成員提供不同的利益，滿(mǎn)足個(gè)人不同的需要。一般來(lái)說(shuō)，個(gè)人加入一個(gè)群體的最常見(jiàn)的原因有以下幾個(gè)：(1)安全需要。通過(guò)加入一個(gè)群體，個(gè)體能夠減少獨處時(shí)的不安全感。個(gè)體加入到一個(gè)群體中之后，會(huì )感到自己更有力量。(2)地位需要。加入一個(gè)被別人認為是很重要的群體中，個(gè)體能夠得到被別人承認的滿(mǎn)足感。(3)自尊需要。群體能使其成員覺(jué)得自己活得很有價(jià)值。(4)情感需要。群體可以滿(mǎn)足其成員的社交需要。人們往往會(huì )在群體成員的相互作用中，感受到滿(mǎn)足。(5)權力需要。權力需要是單個(gè)人無(wú)法實(shí)現的，只有在群體活動(dòng)中才能實(shí)現。(6)實(shí)現目標的需要。有時(shí)為了完成某種特定的目標，需要多個(gè)人的共同努力，需要集合眾人的智慧、力量。
　　群體理論關(guān)于人們?yōu)槭裁匆�加入群體的解釋?zhuān)�可以應用到團隊激勵當中，特別是團隊內部的激勵，可以從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：
　　1．給員工提供表現、學(xué)習和成長(cháng)的機會(huì )。大部分員工的成長(cháng)來(lái)自于工作上的發(fā)展，工作也會(huì )為員工帶來(lái)新的學(xué)習以及吸收新技巧的機會(huì )，對于多數員工來(lái)說(shuō)，得到新的學(xué)習和成長(cháng)的機會(huì )，應該是很好的激勵方式。
　　2．讓員工參與決策。讓員工參與決策對團隊至關(guān)重要，它可以增強員工的參與感和工作責任感，有利于加快實(shí)現團隊的目標。
　　3．授權。大部分員工尤其是有經(jīng)驗的員工，非常重視私人的工作空間，所有員工也希望在工作上有彈性。通過(guò)授權，員工在獨立自主的環(huán)境中獲得的成績(jì)，更能清楚地被主管發(fā)現，被同事認可，因此獲得的成就感就強。
　　4.明確領(lǐng)導結構。在團隊中，對于誰(shuí)做什么和保證所有的成員承擔相同的工作負荷問(wèn)題，團隊成員必須取得一致意見(jiàn)，這樣也可以滿(mǎn)足一部分人的地位需要和權力需要。
　　5．為員工建立多重職業(yè)發(fā)展路徑。知識員工職業(yè)發(fā)展的方向通常有橫向和縱向兩種：橫向指跨越專(zhuān)業(yè)邊界的運動(dòng)，有助于擴大員工的經(jīng)歷與知識面，為進(jìn)一步深入精通本專(zhuān)業(yè)打下堅實(shí)基礎；縱向即沿著(zhù)企業(yè)等級層系跨越等級邊界，獲得較高職務(wù)或職稱(chēng)的晉升。不論知識員工選擇哪種職業(yè)發(fā)展路徑都能獲得認可、鼓勵和獎勵。
　　
　　群體行為理論對團隊激勵的啟示
　　
　　為什么有些群體比另一些群體更容易成功?相關(guān)的群體行為模型列出了決定群體績(jì)效和群體成員滿(mǎn)意度的幾個(gè)主要因素：(1)群體的外部環(huán)境條件。包括組織戰略、權力結構、正式規范、組織資源、人員甄選、績(jì)效評估和獎酬體系、組織文化等。(2)群體成員資源。包括群體成員的個(gè)人能力和人格特點(diǎn)。(3)群體結構。包括正式領(lǐng)導、角色、規范、地位、群體規模、群體構成。(4)群體互動(dòng)過(guò)程。有關(guān)社會(huì )促進(jìn)的研究表明，別人在場(chǎng)時(shí)從事簡(jiǎn)單的、常規性的任務(wù)，個(gè)體的操作會(huì )更快、更精確。但如果從事的是復雜的、需要高度集中注意力的工作，別人的出現可能會(huì )對績(jì)效產(chǎn)生負面影響。(5)群體任務(wù)。如果工作任務(wù)比較簡(jiǎn)單，群體成員則不需要進(jìn)行工作方法方面的討論，他們可以按照標準化的操作程序來(lái)執行任務(wù)；如果必須完成的任務(wù)相互之間依賴(lài)性較強，群體成員則需要更多的相互作用，有效地溝通和最低水平地沖突有助于提高群體績(jì)效。
　　行為科學(xué)關(guān)于群體行為的解釋?zhuān)�給團隊激勵以下啟示：
　　1．團隊激勵要注意外部激勵和內部激勵結合。群體行為既受到外部環(huán)境條件的影響，也受到群體成員結構、群體任務(wù)的約束，同時(shí)還受到群體內部成員互動(dòng)的制約。
　　2．強化整體績(jì)效目標。團隊與群體的主要區別在于團隊成員是為了一個(gè)共同目標一起工作的。目標會(huì )使個(gè)體提高績(jì)效水平，也會(huì )使群體充滿(mǎn)活力還能減少團隊內部的惡性沖突。由全體成員共同商討制定的目標對團隊具有更大的激勵作用。
　　3．適當的績(jì)效評估與獎酬體系。團隊激勵不能僅僅依據個(gè)體的貢獻，還應考慮以團隊為基礎進(jìn)行績(jì)效評估利潤分享、小群體激勵及其他方面的變革，這樣才能強化團隊的文化和承諾。
　　4．團隊激勵的過(guò)程。根據群體行為過(guò)程和團隊需要，從外部和內部?jì)蓚�(gè)方面進(jìn)行激勵：不管內部激勵還是外部激勵，都需要與團隊的工作績(jì)效掛鉤，并且要有一個(gè)完善的反饋體系，只有這樣才能及時(shí)地對激勵體系進(jìn)行改進(jìn)，及時(shí)檢驗激勵的效果。
　　
　　群體凝聚力因素對團隊激勵的啟示
　　
　　群體凝聚力主要受以下因素影響：(1)群體成員在一起的時(shí)間。人們在一起的時(shí)間越多，他們就會(huì )越友好。群體成員在一起的機會(huì )又取決于他們之間的物理距離。(2)加人群體的難度。加入一個(gè)群體越困難，這個(gè)群體的凝聚力就可能越強。(3)群體規模。群體規模越大，群體凝聚力就越小。(4)群體成員的性別構成。研究表明，女性的凝聚力高于男性。(5)外部威脅。大多數研究支持這樣一個(gè)命題：如果群體受到外部攻擊，群體的凝聚力就會(huì )增強。(6)以前的成功經(jīng)驗。如果群體一貫有成功的表現，它就容易建立起群體合作精神。
　　群體凝聚力因素對團隊建設同樣具有借鑒和啟示作用：
　　1．增強進(jìn)入團隊的難度。進(jìn)入一個(gè)群體越難，這個(gè)群體的凝聚力就可能越強。為了進(jìn)入該團體，需要具有一些共同的經(jīng)歷：申請、書(shū)面考試、面試、等待最后的結果等，正是這些共同經(jīng)歷增強了他們之間的凝聚力。同時(shí)，進(jìn)入團隊越困難，證明進(jìn)入團隊的成員的水平越高，滿(mǎn)足團隊成員的自尊需要，能激勵團隊成員提高工作績(jì)效。
　　2．培養責任心。根據群體研究成果，在群體決策過(guò)程中，個(gè)人可能會(huì )隱身于群體中，因為他們的個(gè)人貢獻無(wú)法直接衡量。高績(jì)效的團隊應使其成員在集體層次和個(gè)人層次上都承擔責任。
　　3．分配角色。高績(jì)效團隊能夠給員工適當地分配不同的角色，研究表明，在團隊中人們喜歡扮演九種潛在的團隊角色：創(chuàng )造者——革新者；探索者——倡導者；評價(jià)者——開(kāi)發(fā)者；推動(dòng)者——組織者；總結者——生產(chǎn)者；控制者——核查者；支持者——維護者；匯報者——建議者；聯(lián)絡(luò )者。
　　4．營(yíng)造相互支持的團隊氛圍。由于成員的臨時(shí)性、專(zhuān)業(yè)不同等原因，在知識團隊之間建立互信關(guān)系必須做好三件事：容忍個(gè)性、以善問(wèn)來(lái)領(lǐng)導、確保有足夠的信息溝通。
　　5．任用有魅力的團隊負責人。知識團隊的負責人首先應該是一個(gè)技術(shù)專(zhuān)家，這樣不至于犯技術(shù)上的低級錯誤；能夠指導下屬的專(zhuān)業(yè)工作；易于和在團隊中占大多數的知識員工溝通；善于管理那些在某些專(zhuān)業(yè)知識方面超過(guò)自己的下屬；善于處理保持專(zhuān)業(yè)水準與員工滿(mǎn)意度之間的平衡以及個(gè)人學(xué)習與引導團隊成員學(xué)習之間的平衡。
　　
　　團隊二元三層次激勵機制的構建
　　
　　根據群體行為相關(guān)研究成果及其對團隊激勵的啟示，我們可以構建一個(gè)關(guān)于團隊激勵的二元三層次機制。二元是指外部激勵和內部激勵相結合，三層次是指對團隊的激勵分為三個(gè)層次：公司層次對團隊整體的激勵、公司層次對團隊個(gè)體的激勵、團隊內部的激勵。企業(yè)層次對工作團隊的激勵包括：強化整體績(jì)效目標；給員工提供表現、學(xué)習和成長(cháng)的機會(huì )；讓員工參與決策；授權；增強進(jìn)入團隊的難度。企業(yè)層次對團隊個(gè)體的激勵包括：為員工建立多重職業(yè)發(fā)展路徑；建立良好的績(jì)效規范；培養責任心。團隊內部的激勵包括：適當的績(jì)效評估與獎酬體系；明確領(lǐng)導結構；分配角色；營(yíng)造相互支持的團隊氛圍；任用有魅力的團隊負責人。

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