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EVA導向的價(jià)值管理體系的論文
摘要：eva (經(jīng)濟增加值)正在成為衡量中央企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的指標，解決了原有指標的重大缺陷，eva價(jià)值管理直接體現企業(yè)股東價(jià)值最大化的理念，已成為國內外實(shí)務(wù)界中的新型企業(yè)管理模式。
關(guān)鍵字：eva 資本成本 價(jià)值管理體系
在現代企業(yè)制度日趨成熟的今天，eva價(jià)值管理直接體現企業(yè)股東價(jià)值最大化的理念，已成為國內外實(shí)務(wù)界中的新型企業(yè)管理模式。應用eva價(jià)值管理體系可以使企業(yè)管理者與股東的目標一致，有效地解決委托代理問(wèn)題，從而達到二者雙贏(yíng)的目的。
eva( economic value added)即經(jīng)濟增加值，是由思滕思特公司在20世紀90年代提出的，直接體現企業(yè)真正的為股東創(chuàng )造的價(jià)值，是一種經(jīng)濟利潤。eva的基本計算公式為：經(jīng)濟增加值=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤-加權平均資本成本×投入資本總額。即：eva=nopat-wacc×tc
wacc=rs×e/tc + rd×（1-t）×d/tc
上式中，rs為股權資本成本率，rd為債券資本成本率，tc為資本總額，e為股權資本額，d為債券資本額，t為所得稅率，nopat為稅后凈營(yíng)業(yè)利潤，wacc為加權平均資本成本。從計算公式可以看出，eva與傳統會(huì )計利潤指標相比最本質(zhì)的區別就在于引入了資本成本的理念，因此，eva比傳統的指標更能體現投資者的利益，更能反映企業(yè)的核心競爭力和經(jīng)營(yíng)現狀。從根本意義上說(shuō)，eva是一套正確度量企業(yè)業(yè)績(jì)的全新的評價(jià)體系。
eva價(jià)值管理體系的內涵。eva價(jià)值管理體系是指以股東價(jià)值最大化為目標，用價(jià)值管理來(lái)指導決策，根據環(huán)境變化，通過(guò)對企業(yè)資源把握和合理利用，提高企業(yè)對資本的使用效率，從而真正為所有者創(chuàng )造更多財富的管理體系。其特點(diǎn)在于：立于企業(yè)價(jià)值和持續競爭力的提升，以eva衡量標準為核心，要求企業(yè)在計算成本時(shí)既考慮債務(wù)資本成本又要考慮權益資本成本，強調只有當投入資本的回報大于全部資本成本時(shí)，才會(huì )為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值；重視企業(yè)長(cháng)期創(chuàng )造現金量的能力，而不僅僅關(guān)注利潤等傳統財務(wù)指標，有效防止企業(yè)的短期行為�；趀va的價(jià)值管理系統包括4m系統：評價(jià)系統（measurement）、管理系統（management）、激勵制度（motivation）和理念系統（mindset）�？傊�，eva價(jià)值管理體系是可以使公司內部各級管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價(jià)值最大化的制度體系，持續提升公司的價(jià)值創(chuàng )造能力與核心競爭力。
1、m1——業(yè)績(jì)考核（measurement）。業(yè)績(jì)考核是基于eva的價(jià)值管理系統的關(guān)鍵環(huán)節。eva是衡量企業(yè)業(yè)績(jì)的最準確尺度，對不同時(shí)期的企業(yè)業(yè)績(jì)都可做出恰當的評價(jià)。在計算eva時(shí)，需要對資產(chǎn)負債表與利潤表的部分內容進(jìn)行調整，以消除會(huì )計準則對企業(yè)經(jīng)營(yíng)運作的扭曲，并引導經(jīng)營(yíng)者從股東價(jià)值、長(cháng)期發(fā)展戰略的角度去思考、決策。以eva為核心的業(yè)績(jì)考核特別適合于董事會(huì )對投資中心或利潤中心的高管考核。但對成本中心與收入中心的經(jīng)理考核不太適用。因為eva分解到各部門(mén)的指標只是一些財務(wù)指標，企業(yè)只有采用成本領(lǐng)先戰略時(shí)，由eva分解的指標才是戰略性指標，如果采用差異化戰略，則非財務(wù)指標更重要，因此直接用eva對成本與收入部門(mén)的考核不太合適。
2、m2——管理系統（management）。eva是評價(jià)企業(yè)所有決策的統一指標，作為價(jià)值管理系統的基礎，可以指導企業(yè)進(jìn)行價(jià)值診斷、業(yè)務(wù)組合分析、戰略規劃、投資決策與預算管理。
3、m3——激勵制度（motivation）
�、俣聲�(huì )在制定高管薪酬時(shí)，必須考慮下列四個(gè)目標：利益協(xié)同，給管理人員一定的激勵，保證管理者利益與股東利益相一致，使其能獨立地做出使股東價(jià)值最大化的戰略決策與投資決策。財務(wù)杠桿，給管理人員足夠的激勵，使其能長(cháng)期地工作，能承擔風(fēng)險，使股東價(jià)值最大化。挽留員工，給管理人員充足的全額薪酬，以留住他們，尤其在因市場(chǎng)或行業(yè)原因導致公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)不佳時(shí)。股東成本，把管理薪酬成本控制在能使當前股東財富最大化的范圍內。
�、诮�(jīng)濟增加值的薪酬激勵制度。經(jīng)濟增加值的薪酬激勵包括四部分：基本工資、年度獎金、中長(cháng)期獎金與股票期權。其中基本工資反映了人才市場(chǎng)的競爭性薪酬水平，而其他部分應直接與經(jīng)濟增加值的表現掛鉤。與經(jīng)濟增加值掛鉤不是與絕對值掛鉤，而是與eva的增加值掛鉤。傳統的獎金分配方式為：獎金額=（x%×eva）+(y%×eva)，式中：x與y為分配系數；目前歐美很多企業(yè)仍在采用這種獎勵方法�，F代的eva獎金分配方式為：獎金額=目標獎金+y%×(eva-ei)，式中： y為分配系數，ei為預期的eva增量。eva激勵制度設置獎金庫，獎金庫中留置了部分超額eva獎金：只有eva在未來(lái)數年內能維持原有的增長(cháng)水平，這些獎金才發(fā)放給經(jīng)營(yíng)者。獎金庫的設置使管理層考慮已實(shí)現但讓保留在獎金庫中的超額獎金被取消的風(fēng)險，迫使經(jīng)營(yíng)層做出有利于企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的股東價(jià)值最大化的決策，避免短期行為，實(shí)現價(jià)值創(chuàng )造的持續增長(cháng)。同時(shí)，獎金庫的設置使市場(chǎng)狀態(tài)不佳時(shí)仍能保持一定的薪酬穩定性，有利于留住人才。
4．m4——理念系統（mindset）。實(shí)施基于eva的價(jià)值管理系統，有助于完善公司治理機制，是企業(yè)管理文化的一種變革。這套系統的實(shí)施使企業(yè)所有部門(mén)、人員都有一個(gè)共同的目標：為提升eva而努力，決策部門(mén)與運營(yíng)部門(mén)建立聯(lián)系，縱向、橫向的不協(xié)調現象會(huì )減少，大家都會(huì )從股東的利益出發(fā)制定與執行決策。通過(guò)實(shí)施eva價(jià)值管理系統，以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為使命，把eva作為業(yè)績(jì)考核指標，實(shí)施eva激勵機制，在股東、管理層與員工之間形成有效的價(jià)值創(chuàng )造機制，達成現代公司治理之目的。制定、披露未來(lái)eva的分析、改善報告，有助于溝通資本市場(chǎng)與管理投資者關(guān)系。
2010年1月，國資委發(fā)布了最新修訂的《中央企業(yè)負責人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核暫行辦法》，經(jīng)濟增加值eva首次取代了凈資產(chǎn)收益率(roe)，成為2010年國資委對央企負責人進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核的核心指標之一。這意味著(zhù)eva考核將在央企全面推行，將eva作為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核指標與利潤(總額)并行作為央企負責人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核的通用財務(wù)指標。為突出價(jià)值的核心地位，央企的eva指標被賦予高于利潤指標的權重，占有40%之高的權重。并且，在考核指標計分標準上也采用了向eva傾斜的政策。同時(shí)，由于在任期考核中，eva的年度表現也作為任期考核計分的因素之一，因而eva與利潤指標在年度考核中的優(yōu)先關(guān)系仍然被延續到任期考核之中。
國資委對央企實(shí)施的以?xún)r(jià)值管理為核心的新考核體系向企業(yè)傳遞了很明確的信號，那就一改以前那種貪大求快的思路，企業(yè)的發(fā)展既要重質(zhì)量又要重規模，即所謂的又強又大。中央企業(yè)要以?xún)r(jià)值創(chuàng )造的理念來(lái)經(jīng)營(yíng)國有企業(yè)，國資的所有權人更加重視企業(yè)的價(jià)值實(shí)現，而不是原來(lái)的利潤實(shí)現。我們eva淺層次的認識是國資委的考核指標，而帶來(lái)的深刻內涵才是我們應當領(lǐng)悟的核心，那就是我們更應當用eva價(jià)值管理體系來(lái)指導我們企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理工作。
國有企業(yè)價(jià)值管理包括兩個(gè)大的鏈條。其一是“價(jià)值鏈”，即以提升企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造能力為目標，以eva為核心，在價(jià)值衡量的基礎上，進(jìn)行價(jià)值判斷、價(jià)值分析和價(jià)值索求。其二是“制度鏈”，即以推動(dòng)同企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)掛鉤的薪酬與激勵制度的建立和完善以及企業(yè)的價(jià)值管理理念系統的建立和健全為重點(diǎn)，通過(guò)企業(yè)的業(yè)績(jì)考核，促進(jìn)管理水平提升，包括戰略管理，預算管理和投資管理等。實(shí)踐中，這兩個(gè)鏈條相互促進(jìn)，相互影響，“制度鏈”促進(jìn)價(jià)值的發(fā)現與創(chuàng )造，“價(jià)值鏈”推進(jìn)企業(yè)制度的完善與健全。
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