跨組織流程柔性的運動(dòng)軌跡研究

摘要：多數成功企業(yè)的經(jīng)驗表明，柔性是企業(yè)在劇烈變化的環(huán)境中求得生存和發(fā)展的一個(gè)非常重要的因素。論文在對國內外有關(guān)柔性文獻綜述的基礎上，提出跨組織流程柔性運動(dòng)軌跡的問(wèn)題。論文從跨組織流程的演進(jìn)過(guò)程入手，構建跨組織流程柔性與合作伙伴數量關(guān)系曲線(xiàn)。針對該曲線(xiàn)上有關(guān)伙伴關(guān)系和非伙伴關(guān)系兩個(gè)極端點(diǎn)的情況，應用路徑依賴(lài)理論，最后得出跨組織流程柔性運動(dòng)軌跡是一條橫放的U型曲線(xiàn)�！　￡P(guān)鍵詞：跨組織流程；柔性度量；路徑依賴(lài)
　　
　　如今企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)跨越了組織的邊界，跨組織的流程成為組織生存和發(fā)展的基礎�？缃M織流程的協(xié)調與合作對于取得共贏(yíng)結果來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。這些新的情況和新的問(wèn)題，是傳統錢(qián)德勒式企業(yè)所沒(méi)有遇到過(guò)的。而國內外研究成果對組織柔性的度量，并沒(méi)有從跨組織流程的視角來(lái)研究，也就是說(shuō)，在跨組織情況下，柔性的運動(dòng)軌跡是否仍然遵循單調遞增凸型的曲線(xiàn)并不清楚。本文從理論方面對跨組織流程柔性的運動(dòng)軌跡做出了嘗試性研究。
　　
　　一、 跨組織流程的演進(jìn)過(guò)程
　　
　　宋（Son，1987），帕克（Park，1987）和薩布里（Sabri，2000）是用資源的剩余能力來(lái)度量柔性的。令F表示柔性，F∈[0，1），這是本文研究的基準點(diǎn)。也就是說(shuō)，當組織存在較多資源剩余能力的時(shí)候，柔性較大；當組織存在較少資源剩余能力的時(shí)候，柔性較小。而柔性的變化又與外界環(huán)境的不確定性息息相關(guān)，不確定性是跨組織流程管理中最關(guān)鍵也是最具挑戰性的問(wèn)題。
　　來(lái)源于供應過(guò)程、制造過(guò)程和客戶(hù)需求過(guò)程的不確定性，導致原先集中在單個(gè)企業(yè)的供應、制造、分銷(xiāo)、零售等活動(dòng)被分配給多個(gè)角色，結果使得企業(yè)將主要資源集中于最擅長(cháng)的核心業(yè)務(wù)，使核心業(yè)務(wù)能力更加專(zhuān)業(yè)化，而將非核心業(yè)務(wù)外包，與其他企業(yè)組成跨組織業(yè)務(wù)流程，目的是提高整體效率。企業(yè)之間從傳統的具有長(cháng)久的良好合作關(guān)系轉變?yōu)槠髽I(yè)合作伙伴的動(dòng)態(tài)關(guān)系。
　　在資源依賴(lài)學(xué)派看來(lái)，組織參與者并不先驗地忠誠于組織，為了生存的需要，組織不得不從外部環(huán)境中獲取資源，主要包括原材料、信息、社會(huì )和政治方面的支持等。相反，組織參與者是因為各自的利益而走到一起來(lái)，如果自己的利益不能得到滿(mǎn)足，就會(huì )選擇離開(kāi)組織�？缃M織流程演進(jìn)的過(guò)程，也是組織之間交往和談判的過(guò)程。為了提高企業(yè)獲取資源的功效，企業(yè)之間就必須處理好有關(guān)資源流的問(wèn)題。這個(gè)過(guò)程，也是逐漸形成伙伴關(guān)系，構建組織之間核心競爭的過(guò)程。當供應、制造、分銷(xiāo)、零售等活動(dòng)更多地游離于核心企業(yè)之外，使核心企業(yè)面臨更多的供應商和分銷(xiāo)商時(shí)，企業(yè)同這些供應商和分銷(xiāo)商并不是伙伴關(guān)系，僅僅是普通契約關(guān)系，企業(yè)同這些供應商和分銷(xiāo)商之間的運行成本、信息搜尋成本高。顯然，這種普通契約關(guān)系會(huì )對跨組織流程的績(jì)效產(chǎn)生負面影響，例如增加上游企業(yè)原材料供應的不確定性，增加制造商的運營(yíng)成本等。為了消除不確定性，跨組織流程管理分別從供應流程、制造流程和需求流程角度出發(fā)，對盡可能多的產(chǎn)品使用標準的配件和子裝配系統，盡量采用工業(yè)標準；與戰略合作伙伴分享信息，采用標準的制造過(guò)程，生產(chǎn)具有一般特性的產(chǎn)品，減少產(chǎn)品的選擇性等方法，追求庫存優(yōu)化，這樣跨組織選擇供應、制造、分銷(xiāo)、零售等活動(dòng)的余地降低，供應商、分銷(xiāo)商與核心企業(yè)的關(guān)系逐漸趨向基于利益共享契約的伙伴關(guān)系，最終社會(huì )網(wǎng)絡(luò )鎖定社會(huì )資本。
　　因此，跨組織之間向伙伴關(guān)系演進(jìn)的過(guò)程實(shí)際上是柔性逐漸降低的過(guò)程，合作伙伴數量越多，跨組織流程柔性越高；合作伙伴數量越少，跨組織流程柔性越低。令L表示合作伙伴數量，F=f（L），F∈[0，1），整個(gè)過(guò)程如圖1所示。
　　
　　
　　圖1跨組織流程柔性與合作伙伴關(guān)系描述
　　
　　
　　二、 柔性軌跡模型的構建
　　
　　對F=f（L）而言，A和B點(diǎn)表示兩種極端情況，A點(diǎn)表示非伙伴關(guān)系，B點(diǎn)表示伙伴關(guān)系。
　　在A(yíng)點(diǎn)，核心企業(yè)對供應、制造、分銷(xiāo)、零售等活動(dòng)選擇余地大，資源出現剩余，柔性較高。但是為了支持高柔性，所付出的成本是巨大的。付出的成本包括談判成本、信息成本、度量成本和監督成本等。至少在A(yíng)點(diǎn)，柔性和成本的關(guān)系是正相關(guān)的。符合潘景銘和唐小我證明的成本與柔性的運動(dòng)軌跡是一條單調遞增凸曲線(xiàn)的結論。
　　在B點(diǎn)，核心企業(yè)與供應、制造、分銷(xiāo)、零售等跨組織流程之間形成伙伴關(guān)系，資源剩余較小，柔性也較低。這種被視為核心能力的伙伴關(guān)系是否意味著(zhù)AB曲線(xiàn)上，B點(diǎn)的成本最小呢？
　　按照西蒙的有限理性人假設，在面對不確定性的環(huán)境時(shí)，人類(lèi)行為的搜索首先從邊際開(kāi)始，即在原有方案的附近尋找答案，一種技術(shù)一旦因偶然事件影響，首先發(fā)展起來(lái)并投入使用，在收益遞增機制作用下，就會(huì )以一種良性循環(huán)效應使其在市場(chǎng)上的地位不斷強化，而形成自我增強的機制，即路徑依賴(lài)。這就是所謂的功能定勢現象0。隨著(zhù)跨組織之間伙伴關(guān)系進(jìn)一步發(fā)展，使組織之間的關(guān)系變得越發(fā)相互依賴(lài)和緊密協(xié)作，給組織帶來(lái)潛在的不利影響。因為組織間相互依賴(lài)關(guān)系的鎖定，弱化了組織的應變能力，造成社會(huì )資本鎖定現象，也就產(chǎn)生了新的不確定性。此外，由于收益遞增機制和其他因素阻止人們對其他方案的利用開(kāi)發(fā)和動(dòng)態(tài)認，一旦結構和制度被鎖定在無(wú)效率的狀態(tài)，非外力介入無(wú)法實(shí)現創(chuàng )新。
　　沃納菲爾特（Wernerfelt），蒙哥馬利（Mongomery）等人也認為，現代企業(yè)可持續競爭有時(shí)源于企業(yè)的資源優(yōu)勢，因此建立企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，在于持續培育具有獨特性的資源基礎和資源結構。然而在高度變遷和集中競爭的環(huán)境中，資源在幫助企業(yè)確定需要關(guān)注的核心信息的同時(shí)，也可能抑制了企業(yè)的關(guān)注視野，從而核心能力可能會(huì )轉變?yōu)槟撤N核心剛性。獨特的核心能力不僅是競爭對手難以模仿的，而且可能也是企業(yè)自身難以改變的，因而具有剛性的特點(diǎn)。
　　剛性特征使得核心能力在企業(yè)成長(cháng)與發(fā)展中成為一把雙刃劍：一方面，核心能力支持著(zhù)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，另一方面，核心能力一旦形成就很難改變，經(jīng)營(yíng)的成本急劇上升，從而制約著(zhù)企業(yè)的戰略調整，使企業(yè)的戰略調整明顯地表現出路徑依賴(lài)的特征。企業(yè)戰略調整的路徑依賴(lài)特征與企業(yè)核心能力的剛度成正比。此外，伙伴之間擁有一定的專(zhuān)用性投資，這種投資在發(fā)生機會(huì )主義行為時(shí)構成一種抵押資產(chǎn)，會(huì )給其中的一方或雙方帶來(lái)很大的損失。
　　可見(jiàn)，伙伴關(guān)系所造成的路徑依賴(lài)和剛性核心能力，必然帶來(lái)經(jīng)營(yíng)成本的急劇上升。而由于伙伴關(guān)系造成的不確定性，單純地依靠時(shí)間壓縮、空間壓縮、信息共享并不能很好地解決這種類(lèi)型的不確定性。組織外部的依賴(lài)性對組織內部權力的分配是有影響的。正如圖1所示，A點(diǎn)到B點(diǎn)的整個(gè)過(guò)程，是組織資源逐漸向少數部門(mén)傾斜的過(guò)程，導致對組織生存更重要部門(mén)的權力越來(lái)越大，其它部門(mén)會(huì )失去權力，造成跨組織上的企業(yè)各有側重點(diǎn)，結果形成資產(chǎn)專(zhuān)用性�？缃M織流程柔性與成本之間的關(guān)系發(fā)生逆轉，柔性降低，而成本上升，這種情況就如同B點(diǎn)。至少在B點(diǎn)，成本與柔性的關(guān)系并不完全符合單調遞增凸的性質(zhì)，這部分曲線(xiàn)是單調遞減的。但是由于柔性的取值范圍是[0，1），柔性最小值為0，所以這部分曲線(xiàn)的性質(zhì)到底是凹型還是凸型曲線(xiàn)，尚不能確定。
　　綜上所述，令C表示成本，F=f（C），F∈[0，1），跨組織流程柔性軌跡如圖2所示：
　　
　　
　　
　　圖2跨組織流程柔性運動(dòng)軌跡
　　跨組織流程柔性運動(dòng)軌跡是一條帶有拐點(diǎn)的曲線(xiàn)，從曲線(xiàn)A到C的性質(zhì)是調遞增凸，表明柔性和成本的是成正比，意味著(zhù)在A(yíng)點(diǎn)，跨組織流程面對的選擇余地較大，例如使用信息共享、建立合作伙伴關(guān)系等方式，促使柔性沿著(zhù)A點(diǎn)向C點(diǎn)逐漸降低。曲線(xiàn)C到B的性質(zhì)是調遞增凹，表明柔性和成本成反比，意味著(zhù)在B點(diǎn)，跨組織流程剛性強，柔性較低，成本卻很大。所以C點(diǎn)是成本最低時(shí)的柔性值。
　　
　　三、 結論與展望
　　
　　目前，關(guān)于柔性的文獻絕大多數討論的是其正面效果，給人的感覺(jué)是，柔性在任何情況下都是人們所期望的。很少有人討論柔性可能帶來(lái)的負面效應。本文得出的結論是跨組織流程柔性是部分單調遞增，部分單調遞減的曲線(xiàn)。這就是跨組織流程柔性的運動(dòng)軌跡。
　　本文有關(guān)跨組織流程柔性軌跡的研究，是基于定性研究的基礎上的，對曲線(xiàn)上C點(diǎn)的位置以及CB曲線(xiàn)的性質(zhì)還要采用數學(xué)證明的方法。此外，是什么因素驅動(dòng)曲線(xiàn)變化，柔性對什么成本比較敏感，以及構成跨組織流程的七種網(wǎng)絡(luò )形式上的柔性特征也并不清楚，這些都要在以后進(jìn)行深入研究。
　　
　　參考文獻：
　　1．Sabri EH，Beamon BM．A multi—objective approach to simultaneous strategic and operational planning in supply chain design．The International Journal of Management Science，2000，28（5）：581-598.
　　2．潘景銘，唐小我，倪得兵．供應鏈生產(chǎn)柔性有效邊界研究．管理工程學(xué)報，2005，19（2）：130-132.
　　3．費顯政．資源依賴(lài)學(xué)派之組織與環(huán)境關(guān)系理論評介．武漢大學(xué)學(xué)報（哲學(xué)社會(huì )科學(xué)版），2005，58（4）：451-455.
　　4．陳曉東，陳傳明．戰略調整中的核心剛性探析．華東師范大學(xué)學(xué)報（哲學(xué)社會(huì )科學(xué)版），2005，37（1）：94-101.

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