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石油企業(yè)本錢(qián)控制長(cháng)效機制的思路和動(dòng)態(tài)治理
摘要：本文先是從石油企業(yè)建立本錢(qián)控制長(cháng)效機制的目標及其經(jīng)濟性、前瞻性和全過(guò)程原則兩大方面分析了石油企業(yè)建立本錢(qián)控制長(cháng)效機制的思路，然后從石油企業(yè)本錢(qián)預警控制。過(guò)程控制和反饋控制三個(gè)方面重點(diǎn)闡述了石油企業(yè)本錢(qián)控制長(cháng)效機制的動(dòng)態(tài)治理。關(guān)鍵詞：石油企業(yè) 本錢(qián)控制 長(cháng)效機制 思路 動(dòng)態(tài)治理
引言
通過(guò)對石油企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)以及本錢(qián)控制行為短期化現象的研究發(fā)現，必須構筑包括經(jīng)營(yíng)體制、投進(jìn)產(chǎn)出決策機制、預算模式以及本錢(qián)監控及考核等在內的長(cháng)效體系，以實(shí)現油田持續有效發(fā)展。
1.石油企業(yè)建立本錢(qián)控制長(cháng)效機制的思路
本錢(qián)控制長(cháng)效機制旨在基于企業(yè)持續性發(fā)展，著(zhù)眼于發(fā)現本錢(qián)、開(kāi)發(fā)本錢(qián)、生產(chǎn)本錢(qián)之間持續動(dòng)態(tài)的平衡，在企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)中能夠長(cháng)期發(fā)揮作用，并且具有內在自我本錢(qián)治理完善功能的風(fēng)險治理運行機制。
1.1石油企業(yè)建立本錢(qián)控制長(cháng)效機制的目標
企業(yè)戰略是在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)面對激烈競爭、嚴重挑戰的形勢下所做出的謀略和計謀，是企業(yè)為了長(cháng)遠生存和發(fā)展所做出的謀劃，是一系列戰略性決策的成果。
企業(yè)的競爭回根結底是本錢(qián)的競爭。在日趨激烈的市場(chǎng)競爭中，以最低的本錢(qián)換取最大的效益是提升企業(yè)核心競爭力的內在需求。石油企業(yè)實(shí)施低本錢(qián)戰略及可持續發(fā)展戰略不是應付短期內本錢(qián)過(guò)高的權宜之計，而是全面提升石油企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理水平，達到資源配置、投資結構公道，本錢(qián)有效控制和進(jìn)步石油企業(yè)經(jīng)濟效益的目的，實(shí)現石油企業(yè)全面、協(xié)調和可持續發(fā)展的戰略性工作，因此，石油企業(yè)必須確立可持續發(fā)展目標，建立本錢(qián)控制長(cháng)效機制，保持本錢(qián)上風(fēng)，以進(jìn)步企業(yè)核心競爭力，實(shí)現企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展戰略。
1.2石油企業(yè)建立本錢(qián)控制長(cháng)效機制的原則
(1)經(jīng)濟性原則
經(jīng)濟性原則主要包括以下內容：宏觀(guān)經(jīng)濟效益分析與微觀(guān)經(jīng)濟效益分析相結合，以宏觀(guān)經(jīng)濟效益為主；目前經(jīng)濟效益分析與長(cháng)遠經(jīng)濟效益分析相結合，以長(cháng)遠經(jīng)濟效益為主；直接經(jīng)濟效益分析與間接經(jīng)濟效益分析相結合，以綜合經(jīng)濟效益為主；動(dòng)態(tài)分析與靜態(tài)分析相結合，以動(dòng)態(tài)分析為主。
(2)前瞻性原則
著(zhù)眼于國際市場(chǎng)競爭，從油田實(shí)際出發(fā)，綜合分析油田每個(gè)區塊的產(chǎn)量、技術(shù)水平、本錢(qián)等因素，弄清本錢(qián)控制的底線(xiàn)是多少。在什么樣的產(chǎn)量規模和油價(jià)下，可以保持有效益的生產(chǎn)。本錢(qián)控制在什么程度，可以維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，本錢(qián)上升到什么程度是可以承受的，上升到什么程度是需要報警等等，從而建立起本錢(qián)預警機制。
(3)全過(guò)程原則
石油企業(yè)生產(chǎn)是一個(gè)連續的作業(yè)過(guò)程，因此，石油企業(yè)本錢(qián)控制工作也應是一連續的全過(guò)程系統控制。因此，本錢(qián)控制必須著(zhù)眼于油田勘探、開(kāi)發(fā)的整個(gè)系統，全方位治理，全方位控制本錢(qián)，下大氣力狠抓落實(shí)，果斷堵塞本錢(qián)治理上的漏洞。把本錢(qián)治理滲透到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節，使之走上規范化治理的軌道。
2.石油企業(yè)本錢(qián)控制長(cháng)效機制的動(dòng)態(tài)治理
“動(dòng)態(tài)”指事物的運動(dòng)狀態(tài)，
“動(dòng)態(tài)治理”是指按照“事前、事中、事后”的控制原則建立的，從投資和本錢(qián)的投進(jìn)決策到預算編制與執行，再到具體實(shí)施階段的監測預警。最后進(jìn)行綜合效益評價(jià)的治理體系。對于石油企業(yè)本錢(qián)控制而言，科學(xué)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策和編制全面預算是重要的前饋性措施，還需要有完善的監視控制機制才能保證其得到良好地貫徹和執行，而本錢(qián)動(dòng)態(tài)監控機制綜合了各種直接的本錢(qián)控制措施成為石油企業(yè)本錢(qián)治理的實(shí)質(zhì)性?xún)热��！ ?.1石油企業(yè)本錢(qián)預警控制
石油企業(yè)本錢(qián)預警系統是通過(guò)系統全面地采集反映油田本錢(qián)發(fā)生狀況的敏感性指標數據，應用一定的預警方法，對本錢(qián)發(fā)生狀況的優(yōu)劣進(jìn)行現狀和發(fā)展趨勢評判，并以一定的結果顯示手段，及時(shí)地發(fā)出油田本錢(qián)發(fā)生狀況的預警信息。預警控制，就是能夠預先發(fā)出警告信號的控制方式。預警控制是一種具有前瞻性的預算監控措施，可以形象地將它比喻為本錢(qián)預算的“天氣預告”。預警控制有助于石油企業(yè)提前在本錢(qián)超標之前采取相應的措施，防范經(jīng)營(yíng)環(huán)境對本錢(qián)造成的不利影響，降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策失誤，從而最大限度地降低本錢(qián)。石油企業(yè)本錢(qián)預警控制主要包括預警指標的選取、預警指標體系的構建、預警指標標準值和預警區間的確定，以及綜合預警控制模型的建立等內容。
預警指標是預警系統獲取油田本錢(qián)運行狀態(tài)信息的來(lái)源渠道；標準值的作用是將油田本錢(qián)運行狀態(tài)各方面特征化為具有可比性，并易于進(jìn)行統計處理的數目測度；預警區間是一組確定輸出的預警信號的“檢查值”(臨界值)；預警信號的作用是直觀(guān)顯示預警結果。從本質(zhì)上說(shuō)，石油企業(yè)的本錢(qián)預警系統是基于本錢(qián)動(dòng)因分析理論和作業(yè)本錢(qián)法設計提出的，其預警的基本依據就是油田的資金支出與油氣資產(chǎn)數目、生產(chǎn)業(yè)務(wù)量之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。
在充分鑒戒國內外石油企業(yè)大量實(shí)踐的基礎上，構建了以油井單位提液電費、單井均勻維護作業(yè)費等本錢(qián)類(lèi)為主，以日開(kāi)井數、日注水量等日常生產(chǎn)業(yè)務(wù)實(shí)物量指標為輔的油田本錢(qián)預警指標體系。
2.2石油企業(yè)本錢(qián)過(guò)程控制
所謂本錢(qián)過(guò)程控制，是指在本錢(qián)執行過(guò)程中，采取有效的手段和措施，監視和控制本錢(qián)的執行。對于石油企業(yè)本錢(qián)控制而言，就是對影響石油企業(yè)本錢(qián)發(fā)生的各種因素加強治理，將各種實(shí)物工作及用度支出嚴格控制在本錢(qián)預算范圍內，做到及時(shí)揭示和反饋，全力消除無(wú)效或不增值作業(yè)，防止本錢(qián)浪費和盲目投資。
本錢(qián)過(guò)程控制是在分系統控制、技術(shù)控制與財務(wù)控制相結合、重點(diǎn)控制等三個(gè)原則指導下進(jìn)行的。本錢(qián)分系統控制是通過(guò)建立采油、注水、集輸等本錢(qián)過(guò)程控制中心，分別采取有效的手段和措施來(lái)監視、控制本錢(qián)的執行。本錢(qián)控制中將技術(shù)控制與財務(wù)控制相結合，即在進(jìn)行本錢(qián)的過(guò)程控制時(shí)必須打破以往那種只注重財務(wù)本錢(qián)指標，而忽視生產(chǎn)業(yè)務(wù)指標的舊局面，將財務(wù)控制與技術(shù)控制相結合，強化采油、注水等生產(chǎn)業(yè)務(wù)部分在石油企業(yè)本錢(qián)控制中的作用；重點(diǎn)控制主要是指對那些在本錢(qián)構成中所占比例較大、控制難度較大、對整體效益產(chǎn)生重大影響的項目進(jìn)行控制，例如電費、井下作業(yè)費、材料費等。
2.3石油企業(yè)本錢(qián)反饋控制
反饋控制是最主要的事后控制方式，它是將實(shí)際的運行結果與預期的標準進(jìn)行比較，發(fā)現偏差，并采取行動(dòng)來(lái)糾正偏差的控制方式。石油企業(yè)本錢(qián)的反饋控制就是將企業(yè)本錢(qián)預算的執行情況按旬、月或季進(jìn)行匯總和分析，從中發(fā)現預算執行的差異，并進(jìn)行原因分析，針對產(chǎn)生差異的原因對預算進(jìn)行調整或對責任中心的行為進(jìn)行修正。
預算信息反饋的核心內容即預算責任指標的履行情況，包括其預算額、實(shí)際額、差異額及差異的原因分析。因此在預算信息反饋環(huán)節，離不開(kāi)差異計算分析這種基本方法，它同時(shí)也是控制和評價(jià)職能部分發(fā)揮作用的最重要的基本方法。所謂差異計算與分析，即通過(guò)比較實(shí)際與預算(目標)來(lái)確定其差異額及產(chǎn)生差異的原因。石油企業(yè)本錢(qián)預算差異產(chǎn)生的原因主要有兩個(gè)方面的原因：一是由于企業(yè)外部環(huán)境等客觀(guān)原因變化造成的預算執行差異，該預算執行差異與企業(yè)本錢(qián)預算的各責任中心的主觀(guān)努力程度無(wú)關(guān)，屬于責任中心不可控的部分，可以通過(guò)預算的調整來(lái)消除這部分差異；二是由于各責任中心預算執行的主觀(guān)努力程度及實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果的變動(dòng)造成的預算執行差異，這部分預算執行差異與各責任中心的主觀(guān)努力程度及實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)密切相關(guān)，屬于責任中心可控的部分，應當由責任中心來(lái)承擔預算差異責任，石油企業(yè)可以通過(guò)懲罰等措施來(lái)促使責任中心修正行為。加強預算執行治理，從而消除預算執行差異。
3.結語(yǔ)
托夫勒說(shuō)：“沒(méi)有戰略的企業(yè)就像在險惡天氣中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在狂風(fēng)雨中穿行，最后很有可能迷失方向�！币虼�，石油企業(yè)應以戰略本錢(qián)治理思想指導本錢(qián)控制的長(cháng)效機制工作，并實(shí)施動(dòng)態(tài)治理，借以促進(jìn)企業(yè)本錢(qián)控制長(cháng)效機制文化的培育。
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