建立以適應共享為基礎的企業(yè)管理體系

建立以適應共享為基礎的企業(yè)管理體系 摘要：許多公司已經(jīng)漸漸感到，員工的知識水平是公司最寶貴的財富。在這一點(diǎn)上，他們的感覺(jué)是對的。然而，卻很少有人實(shí)際上開(kāi)始主動(dòng)地實(shí)施知識資產(chǎn)管理。因此，知識管理雖然早就從理論上和技術(shù)上受到注意，但人們很少討論在實(shí)際中如何使知識得到更有效地管理和利用。在當前這個(gè)知識管理的初級階段，最適當的論題不是具體的管理策略，而是更高層面上的原則問(wèn)題。當某一組織在有關(guān)知識管理的一些原則上達到共識，具體的方法和計劃就會(huì )在此基礎上隨之產(chǎn)生。本文著(zhù)重研究知識管理對企業(yè)發(fā)展的戰略意義，而不是討論一個(gè)知識管理平臺如何建立和運作中的具體細節。
　　企業(yè)的知識管理是在知識經(jīng)濟發(fā)展的基礎上被高度認同和接受的，而且一提出就倍受關(guān)
注。一些企業(yè)開(kāi)始嘗試引進(jìn)這種管理體系，一些企業(yè)在對傳統的做法進(jìn)行全面反思的基礎上，對企業(yè)的管理理念和組織結構進(jìn)行幅度較大的變革，有的企業(yè)走得更遠，在管理理念上把知識管理看成是企業(yè)發(fā)展之道。
　　一、推動(dòng)企業(yè)知識管理的重要力量
　�。保�產(chǎn)業(yè)結構升級推動(dòng)知識管理
　　金融市場(chǎng)是衡量?jì)r(jià)值最有效的天平和表達價(jià)值最有效的晴雨表。在當今資本市場(chǎng)上，投資人最注重的企業(yè)一般有兩個(gè)特點(diǎn)：第一是看行業(yè)成長(cháng)性，信息、網(wǎng)絡(luò )、軟件開(kāi)發(fā)與生物工程技術(shù)類(lèi)的公司市值往往大大超出了它們實(shí)際的有形資產(chǎn)價(jià)值。第二是看一家企業(yè)是否具有扎實(shí)的學(xué)習能力和知識管理能力，包括相關(guān)管理能力、管理技術(shù)以及能夠對經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化作出迅速反應。如果一家企業(yè)在質(zhì)量管理、流程再造和業(yè)務(wù)成本預算方面成績(jì)斐然，市場(chǎng)會(huì )給予極高的熱情。西方一些投資者甚至認為“企業(yè)知識管理及流程創(chuàng )新能力”是提升客戶(hù)滿(mǎn)意度和增加企業(yè)競爭優(yōu)勢的最重要工具。
　　現在，對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，未來(lái)發(fā)展及價(jià)值增長(cháng)比過(guò)去任何時(shí)候都更加依賴(lài)于其管理知識、核心能力、人力資本價(jià)值、快速引進(jìn)新產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)新技能、進(jìn)入新市場(chǎng)以及對競爭威脅作出迅速反應的能力。越來(lái)越多的企業(yè)把注意力集中到：如何識別和獲取相關(guān)知識，如何將其轉化為技能和能力，如何為實(shí)現組織的整體目標而保存和分配這些能力�？梢�(jiàn)世界產(chǎn)業(yè)結構在過(guò)去50年里，已經(jīng)由以制造為基礎的生產(chǎn)體系轉型為一個(gè)以知識、智能及技術(shù)為基礎的價(jià)值體系。
　　2．“創(chuàng )業(yè)型經(jīng)濟”（entrepreneurial　economy）的興起
　　隨著(zhù)創(chuàng )業(yè)型經(jīng)濟和風(fēng)險投資基金的興起（在美國，風(fēng)險投資基金從1985年的140億美元增加到1997年的460億美元），使以知識和能力為基礎的企業(yè)發(fā)展思路成為一種管理模式。因為創(chuàng )業(yè)者所依賴(lài)的就是發(fā)現機會(huì )、價(jià)值創(chuàng )造和業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新等。而且創(chuàng )新的業(yè)務(wù)模式持續不斷地對傳統的銷(xiāo)售、管理及融資方式形成沖擊，使傳統的業(yè)務(wù)運作模式不得不進(jìn)行調整和適應新的運作模式。所以幾乎所有從業(yè)人員都認為只有創(chuàng )新才有出路，而且這種創(chuàng )新主要是指“賦予現有資源以創(chuàng )造更大價(jià)值的能力”，顯然做到這一點(diǎn)依靠的不是增加土地、資金和擴大規模，而是知識、技能、制度創(chuàng )新和管理創(chuàng )新。
　　3．信息網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的迅速發(fā)展使企業(yè)的知識管理成為可能
　　信息網(wǎng)絡(luò )技術(shù)提高了企業(yè)發(fā)現、提取、倉儲和傳輸信息、知識及資料的能力，它所創(chuàng )造的價(jià)值和效率已經(jīng)遠遠超過(guò)傳統的以集中的方式吸收及分析的做法。通過(guò)先進(jìn)的技術(shù)手段，可以保證企業(yè)員工擁有其所需要的知識、技術(shù)及信息，以便能夠及時(shí)地評估業(yè)務(wù)所面臨的問(wèn)題和機會(huì )，并且藉此幫助員工了解不斷變化的市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)及客戶(hù)需求等。
　　4.全球經(jīng)濟的五大潮流使知識和信息共享成為必然
　　這五大潮流是：（1）知識的內容（如軟件產(chǎn)品）正在不斷增加。（2）由于技術(shù)的更新，產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間縮短，產(chǎn)業(yè)調整和產(chǎn)品結構調整的速度加快，導致知識可用性的周期在不斷縮短。（3）互聯(lián)網(wǎng)使世界聯(lián)系得更加密切，為大量信息提供了載體和連接的手段。（4）激烈的競爭迫使企業(yè)精心策劃產(chǎn)品以及所必須的知識資產(chǎn)，以便在競爭中能夠占先。（5）與過(guò)去相比，企業(yè)將更加重視利潤增長(cháng)。由于在整個(gè)的生產(chǎn)與管理中加強了質(zhì)量管理、調整了工作程序，許多公司步入了新的增長(cháng)期。當然一個(gè)企業(yè)的增長(cháng)應該主要歸功于技術(shù)和新知識的應用。
　　二、對知識管理的理解
　　1．關(guān)于知識管理的含義
美國國際信息技術(shù)服務(wù)咨詢(xún)機構ECsoft公司的彼得·多林頓說(shuō)：“知識管理就是從有知識的人那里把知識傳給需要知識的人�！泵绹鴬W拉克爾公司（軟件）歐洲副總裁非利普·克勞福德提出了更簡(jiǎn)單的定義：
“知識就是企業(yè)決策時(shí)需要的信息�！逼鋵�(shí)關(guān)于知識管理的含義現在基本上是一個(gè)開(kāi)放性的定義。
　　在企業(yè)實(shí)踐中，我們可以簡(jiǎn)單地把知識管理歸類(lèi)為：人力資本（Human　CaPital）、結構性資本（Structural　CaPital）和顧客資本（Customer　Capital）三個(gè)方面。
　�。�1）人力資本是指企業(yè)員工所具有的各種知識、技能、經(jīng)驗和突破性思想。這種知識資本依附于個(gè)人，常以末編碼的形式存在。而這些知識往往就是企業(yè)價(jià)值實(shí)現和價(jià)值增長(cháng)的重要基礎。知識管理的重要行為之一就是把這種未編碼的個(gè)體或隱含知識轉化為集體共享，將其進(jìn)行闡述和編碼，使其清晰化和更具可操作性。
　�。�2）結構性資本是企業(yè)的組織結構、制度規范、組織文化等。
　�。�3）顧客性資本則是指市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道、顧客忠誠、企業(yè)信譽(yù)等經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)。
　　人力資本、結構性資本和顧客資本三者相互作用，推動(dòng)企業(yè)戰略發(fā)展和企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值不斷提高。
　　2．實(shí)證研究
　　1997年，英國石油公司（BritishPetroleum，BP）的首席執行官約翰·布朗（John　　Browne）請格林斯領(lǐng)導一個(gè)項目，其任務(wù)是通過(guò)分享最好的做法、重復利用知識、提高組織的學(xué)習能力等手段，提高公司的業(yè)績(jì)水平。格林斯和他小組中的9名成員一起，在第一年里，對BP公司一些業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了調整，當年就節省了2000萬(wàn)美元。1998年，他們更上一層樓，使公司的財務(wù)盈余增加了2．6億美元。他是怎樣做到這一點(diǎn)的？
　　在呆板的、分權管理的BP阿莫科公司，126個(gè)業(yè)務(wù)單位的負責人要與公司簽訂有關(guān)經(jīng)營(yíng)、環(huán)保及其它業(yè)績(jì)的“業(yè)績(jì)承包書(shū)”，之后就各自為政。在BP阿莫科公司，“業(yè)績(jì)承包書(shū)”具有誓言一般的嚴肅性，經(jīng)理們將會(huì )竭盡全力確保實(shí)現他們的承諾。
　　格林斯認為要推動(dòng)知識管理，第一個(gè)原則是從“周密籌劃你的試驗項目以便使其獲得成功”開(kāi)始，然后物色那些有著(zhù)艱巨目標、需要并且敢于請求幫助的經(jīng)理人員，物色那些希望讓這些項目起作用的人，同時(shí)回避玩世不恭和溜須拍馬者。
　　格林斯的第二個(gè)原則是“同行協(xié)助”。他說(shuō)：“如果你的問(wèn)題問(wèn)得非常具體，經(jīng)理們會(huì )很高興地回答你”。
　　格林斯的第三個(gè)原則是：“戰后評論”。這是從美國陸軍的做法中借鑒來(lái)的，它指的是一邊做事一邊學(xué)習，利用短短的15分鐘時(shí)間詢(xún)問(wèn)以下四個(gè)評估性問(wèn)題：原本應該發(fā)生什么事情？實(shí)際上發(fā)生了什么事情？為什么會(huì )出現變化？我們能夠從中汲取什么教訓來(lái)指導實(shí)踐？“反思”的辦法則是指進(jìn)行更為詳盡的事后剖析。
　　格林斯還認為，“在任何知識資產(chǎn)中，最重要的東西是與有關(guān)人員的聯(lián)系�！睘榇送ㄟ^(guò)兩種技術(shù)手段，實(shí)現員工共享知識和技術(shù)。其一是為了方便尋求專(zhuān)家幫助，他在內部網(wǎng)絡(luò )上建立了一個(gè)志愿性的內聯(lián)網(wǎng)“電話(huà)薄”，有1．2萬(wàn)多名雇員（公司的雇員總人數為10萬(wàn)名）已經(jīng)把自己納入了“連接”中。另一個(gè)手段是一種新技術(shù)，可以用來(lái)召集電腦桌面電視會(huì )議、發(fā)送多媒體電子郵件、讓身處異地者實(shí)時(shí)共享‘白板’等。它的功能相當強大，能使委內瑞拉的某人透過(guò)虛擬方式坐到阿拉斯加的同事身旁。格林斯說(shuō)，“虛擬團隊協(xié)作”是他工作中唯一需要付出昂貴代價(jià)的部分。這的確需要大量投入。
　　在1998年內，格林斯總共搞了15個(gè)能夠利用知識管理賺錢(qián)的項目，其中包括：幫助公司進(jìn)入日本零售市場(chǎng)；縮短一個(gè)聚乙烯生產(chǎn)廠(chǎng)的停工期；對鹿特丹的一家煉油廠(chǎng)進(jìn)行歇業(yè)檢修——即預定的停工休整。
　　格林斯幾乎沒(méi)有發(fā)明任何東西。BP阿莫科公司的這套“工具”活生生地證明了重復利用好的創(chuàng )意可以帶來(lái)數以?xún)|元計的價(jià)值。格林斯估計，BP阿莫科公司中有30到40個(gè)業(yè)務(wù)單位已經(jīng)把知識管理的手段和概念融會(huì )貫通，還有更多業(yè)務(wù)單位正在迎頭趕上。有300多人自告奮勇成了兼職的知識管理經(jīng)理。
　　三、知識共享的主要障礙
　　知識共享的主要障礙表現在：
　　1．觀(guān)念上的誤區。由于許多知識常常被最接近經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的員工所掌握，很多員工認為擁有這些信息或知識就能夠體現出個(gè)人的價(jià)值，如果把信息或知識拿出來(lái)與大家共享，那么自己就會(huì )由于失去信息或知識而使個(gè)人的價(jià)值降低。這種觀(guān)念的存在，使企業(yè)的信息或知識自然就不能共享，而是表現為“私人信息或知識”。
　　2.企業(yè)內部的利益格局很難打破。
　　3．互不兼容的計算機系統。
　　4.人在傳統工作環(huán)境中對知識共享的自然抵制。在這種環(huán)境中，為了維護自身利益而采取一種保守的做法是司空見(jiàn)慣的。要實(shí)現知識共享，必須營(yíng)造一種有利于知識共享的工作環(huán)境。
　　5．知識管理費用昂貴。
　　知識是一種資產(chǎn)，但是知識資產(chǎn)的有效管理還需要其他資產(chǎn)的投入。有許多需要人力和財力的知識管理活動(dòng)，其中包括：（1）知識獲取，如建立文檔并將其存入計算機系統；（2）通過(guò)編輯、包裝、整理文件增加知識價(jià)值；（3）加強知識分類(lèi)法并將新的有用的知識分類(lèi)；（4）發(fā)展信息技術(shù)的基礎設施以及知識分配的實(shí)際應用；（5）對員工進(jìn)行知識生產(chǎn)、分配以及應用方面的教育。
　　盡管知識管理是昂貴的，但不進(jìn)行知識管理的情況更糟。如果一個(gè)企業(yè)不了解其主要雇員所知道的東西，不能及時(shí)回答顧客提出的問(wèn)題，在錯誤的理解上草率作出決定，那么，它將付出沉重的代價(jià)。正如那些試圖計算質(zhì)量?jì)r(jià)值的企業(yè)計算不合格產(chǎn)品的損失一樣，如果我們想估計知識的價(jià)值，我們可以試著(zhù)估計無(wú)知的代價(jià)。
　　四、行動(dòng)計劃
　　人們的知識轉化為能力，能力轉化為商品，商品轉化為市場(chǎng)價(jià)值并實(shí)現其商業(yè)價(jià)值，這個(gè)過(guò)程不可能自發(fā)完成，需要有效的管理和組織運作。因此，企業(yè)知識管理最終取決于管理知識的能力和技能。知識管理為企業(yè)實(shí)現顯知識與隱知識共享提供了一條新的途徑。
　　1．知識管理的關(guān)鍵在于對人力資源的管理和開(kāi)發(fā)
　　彼德·德魯克在《21世紀對管理挑戰》中提到，對知識人才的管理越來(lái)越需要采取市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的辦法，這就意味著(zhù)，出發(fā)點(diǎn)不再是管理者要什么，而是被管理者要什么，價(jià)值觀(guān)是什么，要達到的目標是什么。企業(yè)應該將信息和知識放在離使用者最近的地方，把存儲在知識中心的知識和信息，根據需要分散到各個(gè)營(yíng)運中心�！　�
　　知識管理中領(lǐng)導要更具有柔性的一面，這就要求企業(yè)的管理者們不僅具有管理技術(shù)和環(huán)境的才能，富于創(chuàng )新和主動(dòng)精神，而且還要善于聽(tīng)取他人建議，成為易于與員工交流的“人”。米勒在《美國精神》中說(shuō)，公司的成功“取決于人的創(chuàng )造力，經(jīng)理的首要任務(wù)就是創(chuàng )造一個(gè)良好的環(huán)境，使每個(gè)人都能最大限度地發(fā)揮聰明才智”。能否成為一個(gè)“team”式的企業(yè)，也是采取知識管理的眾多企業(yè)能否迅速發(fā)展的關(guān)鍵。
　　2．有效的知識管理需要人才和技術(shù)的結合
　　美國《商業(yè)周刊》最近在一篇關(guān)于人工智能的文章標題中聲稱(chēng)，“會(huì )思考的電腦幾乎就在眼前……實(shí)現人工智能的目標近在咫尺”。事實(shí)上，今天那些希望有效管理知識的公司需要大量的人力資源。人類(lèi)十分擅長(cháng)某些活動(dòng)，而電腦則適合從事另外的工作。人力可能過(guò)于昂貴和不穩定，但他們善于掌握某些知識技能。當我們試圖理解知識，在更大范圍內闡釋它，將它同其他形式的信息結合，或是綜合各種各樣非結構性的知識，人力是值得推薦的工具�！　×硪环矫�，對于獲取、轉化和分配那些高度結構化、變化迅速的知識，計算機則長(cháng)于人力。在這些方面，對于處理結構化程度低的文本或視覺(jué)知識，計算機是優(yōu)于人力的。但是，當人們想獲得有關(guān)某一知識領(lǐng)域中情況進(jìn)展的更為豐富全面的圖景時(shí)，大多數人仍然不相信計算機。
　　我們需要構建混合型的知識環(huán)境，使人力同機器互為補充。正如一個(gè)經(jīng)驗豐富的生產(chǎn)商所意識到的那樣，我們建立的知識工廠(chǎng)中，要把說(shuō)話(huà)的人和用計算機語(yǔ)言的機器結合在一起。
　　3．知識管理需要專(zhuān)門(mén)的管理人才
　　像勞動(dòng)力和資本這樣的主要商業(yè)資源，對于知識管理起著(zhù)實(shí)質(zhì)性的支持作用。只有在公
司內部某個(gè)群體對其職責有了明確的認識之后，才能實(shí)現良好的知識管理。這一群體可能從事收集和分類(lèi)知識，建立以知識為導向的技術(shù)基礎設施，或引導知識的應用等工作。
　　一些專(zhuān)業(yè)的服務(wù)型企業(yè)已經(jīng)開(kāi)展了正確的知識管理工作。麥肯西、安德森顧問(wèn)公司、恩斯特＆揚、普賴(lài)斯·沃特豪斯，以及A·T柯尼等公司都設有“知識管理主管”�；萜談t在它的“產(chǎn)品運作部”中設立一個(gè)知識管理小組，并在其“計算機系統”的市場(chǎng)部設立了另外一個(gè)。
　　如果一個(gè)知識管理部門(mén)試圖控制所有知識，它可能會(huì )引起企業(yè)內部的不滿(mǎn)和憂(yōu)慮。知識管理部門(mén)應該僅僅是為了方便其他部門(mén)而生產(chǎn)、分配和運用知識。而且，知識管理者的言談舉止不應該是別人覺(jué)得他們更“有學(xué)問(wèn)”�；萜展�司一位知識管理員認為扮演這樣一個(gè)角色最重要的是做到“謙遜”。
　　4．知識管理要有組織運作的支持
　　首先，知識管理具有高度的政策性。知識管理需要相應的策略作為保證，一旦知識與權力、金錢(qián)和成功聯(lián)系在一起，它也就同游說(shuō)、陰謀以及秘密聯(lián)系起來(lái)了。如果在知識管理的初期沒(méi)有相應的策略支持，那么就可以判定該組織中不會(huì )產(chǎn)生什么有價(jià)值的東西。有些管理人會(huì )蔑視策略，然而聰明的知識管理人則會(huì )承認策略的重要性并有意開(kāi)發(fā)策略。他們會(huì )宣傳知識的價(jià)值，充當擁有知識的人與利用知識的人之間的中介。他們會(huì )培養具有影響力的“點(diǎn)子領(lǐng)導”，使他們成為最初采用知識管理方法的人，并且最大限度地努力實(shí)施知識管理體系，從而更好地在組織中運用知識。
　　第二，組織結構要進(jìn)行相應的和適應性的調整。傳統企業(yè)中的組織結構大多是金字塔式的層級管理結構，其缺點(diǎn)是信息傳遞速度緩慢眾真，工作效率較低，營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節多，管理難度大。在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)必須調整企業(yè)的組織管理機構。從企業(yè)內部來(lái)看，原有管理層次將逐漸減少，部分中間管理層的作用消失，中間“梗阻”現象逐漸減少，甚至消失。從企業(yè)外部來(lái)看，企業(yè)通過(guò)采取縮小規模、重組、外包，以及聘用顧問(wèn)和雇傭短期勞動(dòng)力的辦法來(lái)實(shí)現外部調整。美國喬治·華盛頓大學(xué)管理學(xué)教授威廉·哈拉爾在《無(wú)限的資源》一書(shū)中指出，世界各國的企業(yè)正在經(jīng)歷以經(jīng)濟為基礎的三大變革：一是增強協(xié)作；二是分權經(jīng)營(yíng)或非高度集中化；三是建設智能基礎設施。面對新的時(shí)代，所有的企業(yè)都將經(jīng)歷從集中經(jīng)營(yíng)走向分權經(jīng)營(yíng)的逆轉歷史過(guò)程。
　　美國安永公司的知識管理組織結構非常有借鑒意義。安永公司認為，知識管理需要高級管理層的支持，同時(shí)它還認為知識管理需要一個(gè)框架，而且建立這樣的框架需要組織結構相應的調整，以適應和促進(jìn)企業(yè)的知識管理。
　　在安永公司里，他們嘗試采用了業(yè)務(wù)處理和知識管理系統。這樣員工能夠很容易地獲取為戰略性的業(yè)務(wù)決策所必需的技術(shù)和知識，而且公司對這些系統也在不斷作出調整。安永公司為提高知識管理水平設立了以下的相關(guān)知識管理機構：
　�。�1）知識中心。位于Clevelan、巴黎和新加坡業(yè)務(wù)知識中心（CBK），是安永公司的基本咨詢(xún)知識倉庫。這個(gè)業(yè)務(wù)知識中心從各種內外部資源獲取知識和信息，管理和維持多種知識倉庫并將這些知識通過(guò)不同的電子方式分發(fā)給公司的咨詢(xún)顧問(wèn)和客戶(hù)。
　�。�2）轉化中心。位于德克薩斯的Las　　Col-inas的業(yè)務(wù)轉化中心（CBT），主要負責開(kāi)發(fā)。促進(jìn)和支持所有的咨詢(xún)服務(wù)能力的方法、工具和技術(shù)。
　�。�3）知識網(wǎng)絡(luò )�？偟膮^域性的富有經(jīng)驗的實(shí)踐者團隊可以在像供應鏈管理、客戶(hù)服務(wù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及共享服務(wù)等方面通過(guò)語(yǔ)音郵件和群件網(wǎng)絡(luò )來(lái)及時(shí)交流一些重要的關(guān)鍵知識和領(lǐng)先實(shí)踐。
　�。�4）創(chuàng )新中心。位于波士頓的業(yè)務(wù)創(chuàng )新中心（CBI）的主要研究集中在業(yè)務(wù)變化領(lǐng)域。創(chuàng )新中心負責安排全年研究日程并提供一個(gè)安永公司倡導的主要是首席執行官和其他變化管理人員參加的討論，以應用領(lǐng)先經(jīng)驗。

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