關(guān)于核心能力理論研究的文獻綜述

畢業(yè)論文

　　引言： 戰略管理的經(jīng)歷了3個(gè)階段：經(jīng)典戰略理論階段、產(chǎn)業(yè)結構階段（波特階段）和核心能力理論階段。核心能力理論代表了戰略管理理論在910年代的最新進(jìn)展，它是由美國學(xué)者普拉哈拉德和英國學(xué)者哈默（C. K. Prahalad & G. Hamel）于1990年首次提出的，他們在《哈佛商業(yè)評論》所發(fā)表的“公司的核心能力”（“ Core Competence of the Corporation”）1文已成為最經(jīng)典的文章之1。此后，核心能力理論成為管理理論界的前沿之1被廣為關(guān)注 (Prahalad,1993；amel&Prahalad，1994；Coombs，1996；)。有些學(xué)者甚至提出1種新的競爭范式——基于核心能力的競爭戰略（Hamel &Heene，1994；Foss &Knundsen，1996）。應該說(shuō)，核心能力理論是當今管和學(xué)交叉融合的最新理論成果之1，源于戰略管理理論、經(jīng)濟學(xué)理論、知識經(jīng)濟理論、創(chuàng )新理論等對持續競爭優(yōu)勢之源的不斷探索，體現了各學(xué)科的交叉融合。

1、核心能力理論興起的背景
1、對波特產(chǎn)業(yè)結構分析理論的不滿(mǎn)：波特的產(chǎn)業(yè)結構分析理論雖然提供了對企業(yè)進(jìn)行戰略分析的完整框架，說(shuō)明了產(chǎn)業(yè)吸引力對企業(yè)利潤水平的決定作用。但越來(lái)越多的事實(shí)表明，同1產(chǎn)業(yè)內企業(yè)間的利潤差距并不比產(chǎn)業(yè)間的利潤差距小，在沒(méi)有吸引力的產(chǎn)業(yè)可以發(fā)現利潤水平很高的企業(yè)，在吸引力很高的產(chǎn)業(yè)，也有經(jīng)營(yíng)狀況不佳的企業(yè)。這些都是波特戰略理論不能很好解釋的現象。另外，波特的戰略理論還往往誘導企業(yè)進(jìn)入1些利潤很高、但缺乏經(jīng)驗或與自身優(yōu)勢毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行無(wú)關(guān)聯(lián)的多角化經(jīng)營(yíng)，這方面不少失敗的案例也對該理論提出了疑問(wèn)。為了彌補上述缺陷，波特后來(lái)又提出了以企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析為核心的戰略分析模式，但是由于其幾乎涉及企業(yè)內部所有方面，反而使主要問(wèn)題得不到反映，不能很好地把握戰略重點(diǎn)，因而其局限性仍然非常突出。
2、企業(yè)重組和再造的挫折：在80年代，日本企業(yè)的競爭力在很多產(chǎn)業(yè)上都超過(guò)了美國企業(yè)，取代了美國企業(yè)的領(lǐng)先地位。為了趕上日本企業(yè)，美國的很多大企業(yè)紛紛進(jìn)行重組和流程再造以謀求提高競爭力。重組雖然有時(shí)勢在必行，能夠使企業(yè)“變小”以改善短期績(jì)效，但這只是在糾正過(guò)去的錯誤，而不是創(chuàng )立未來(lái)的市場(chǎng)。1些精明的企業(yè)，在認識到重組企業(yè)是條死胡同后，轉而進(jìn)行再造工程。再造盡管能夠使企業(yè)“變好”，但并無(wú)與眾不同，只不過(guò)是個(gè)優(yōu)秀的模仿者而已。因而如何重建企業(yè)的競爭戰略，使企業(yè)不僅在現有產(chǎn)業(yè)內領(lǐng)先，而且能夠在未來(lái)產(chǎn)業(yè)繼續領(lǐng)先，保持企業(yè)的持續競爭優(yōu)勢就成為1個(gè)急待解決的問(wèn)題。
核心能力理論就是基于上述背景而提出的，1經(jīng)提出，就受到理論界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，并成為的熱點(diǎn)。
2、核心能力理論研究的意義
1、它首次提出核心能力是企業(yè)長(cháng)期競爭優(yōu)勢之源：在今天，隨著(zhù)信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和經(jīng)濟全球化的趨勢，競爭日益激烈，產(chǎn)品生命周期日漸縮短。企業(yè)的競爭成功不再被看作是轉瞬即逝的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或戰略經(jīng)營(yíng)的結果，而被看作是企業(yè)深層次的物質(zhì)——1種以企業(yè)能力形式存在的、能促使企業(yè)生產(chǎn)大批量消費者難以想象的、新產(chǎn)品的智力資本的結果。在企業(yè)取得和維持競爭優(yōu)勢這1過(guò)程中，企業(yè)內部核心能力的培養和運用是最關(guān)鍵因素，而經(jīng)營(yíng)戰略不過(guò)是企業(yè)充分發(fā)揮核心能力并把其運用到新的開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的活動(dòng)和行為。因而核心能力對于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展具有超乎尋常的戰略意義。
2、企業(yè)之間的競爭體現為核心能力的競爭：核心能力理論超越了企業(yè)之間具體的產(chǎn)品和服務(wù)，以及企業(yè)內部所有的戰略單元，將企業(yè)之間的競爭直接升華為企業(yè)整體實(shí)力之間的對抗，所以核心能力的壽命比任何產(chǎn)品和服務(wù)都長(cháng)，關(guān)注核心能力比局限于具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰略，能更準確地反映企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的客觀(guān)需要，使企業(yè)避免目光短淺所導致的戰略短視。同時(shí)，企業(yè)核心能力的建設，更多地是依靠經(jīng)驗和知識的積累，而不是某項重大發(fā)明導致的重大躍進(jìn)。因此，很難“壓縮”或“突擊”，即使產(chǎn)品周期越來(lái)越短，核心能力的建設仍需要數年甚至更長(cháng)的時(shí)間。這1方面使競爭對手很難模仿，因而具有較強的持久性和進(jìn)入壁壘；另1方面，由于建設核心能力的投資風(fēng)險和時(shí)間超過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)的資源和耐心，這個(gè)方面的明確追求可以促使公司高層管理人員超越部門(mén)利益的局限，更多的從企業(yè)整體戰略的角度考慮問(wèn)題，從而及早把握未來(lái)市場(chǎng)的需求，并及早投入企業(yè)核心能力的建設中。
3、企業(yè)的多角化戰略應圍繞核心能力來(lái)進(jìn)行：多角化戰略作為企業(yè)尋求快速擴張的1種戰略被廣為使用，許多企業(yè)通過(guò)兼并聯(lián)合涉足眾多行業(yè)，但效果不佳。810年代以來(lái)，企業(yè)界又興起 “回歸主業(yè)” 的潮流，眾多大企業(yè)紛紛把與主業(yè)不相關(guān)的業(yè)務(wù)剝離出去，而只在自己擅長(cháng)的領(lǐng)域尋求發(fā)展。這1切迫使人們去思考企業(yè)經(jīng)營(yíng)的邊界在那里？以及如何決定企業(yè)多角化經(jīng)營(yíng)的范圍？運用核心能力理論則可以對上述問(wèn)題給出1個(gè)較為圓滿(mǎn)的解釋。

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3、核心能力的特征
　　盡管對于核心能力的界定有各種不同的說(shuō)法，但它們無(wú)1例外的都認為核心能力是獲取競爭優(yōu)勢的源泉，是在企業(yè)資源積累的過(guò)程中建立起來(lái)的企業(yè)特有的能力，是企業(yè)的最重要的戰略資產(chǎn)。歸結起來(lái)，核心能力具有以下特性：
有價(jià)值性：核心能力對于提高最終產(chǎn)品的用戶(hù)價(jià)值起著(zhù)至關(guān)重要的作用，是用戶(hù)價(jià)值的來(lái)源。
獨特性：這種能力是企業(yè)所特有的，是“獨1無(wú)2”的。
難以模仿性：由于核心能力是企業(yè)特定發(fā)展過(guò)程的產(chǎn)物，具有路徑依賴(lài)性和不可還原性，因而原因模糊，其他企業(yè)很難模仿。
延伸性：核心能力可以給企業(yè)衍生出1系列新的產(chǎn)品/服務(wù) , 使企業(yè)得以擴展到相關(guān)的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
動(dòng)態(tài)性：企業(yè)的核心能力雖是其資源長(cháng)期積累的結果，但它并非1成不變的，隨著(zhù)時(shí)間與環(huán)境的演變和市場(chǎng)需求的變化，以及隨之而來(lái)企業(yè)戰略目標的轉移，企業(yè)的核心能力必須予以重建和發(fā)展。
綜合性：核心能力不是1種單1的能力，而是多種能力和技巧的綜合。從知識角度來(lái)看，它不是單1學(xué)科知識的積累，而是多學(xué)科知識在長(cháng)期交叉作用中所累積而成。正是這1特性決定了核心能力是1種綜合性的能力。
4、核心能力的識別準則
　　如何來(lái)判斷什么是公司的核心能力，有如下4個(gè)準則：
1、用戶(hù)價(jià)值：核心能力必須特別有助于實(shí)現用戶(hù)看重的價(jià)值。那些能夠使公司為用戶(hù)提供根本性利益的技能，才能稱(chēng)得上是核心能力。區分核心能力和非核心能力的標準之1就是它帶給用戶(hù)的價(jià)值是核心的還是非核心的。正是基于這種區別，我們可以把本田公司在發(fā)動(dòng)機方面的技能稱(chēng)為核心能力，而把其處理同經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系的能力看作是次要能力。核心能力必須對用戶(hù)所看重的價(jià)值起重要作用，但這并非意味著(zhù)用戶(hù)能夠看到或很容易就理解到這種核心能力。用戶(hù)所看到的是享有的好處，如顯著(zhù)的可靠性（汽車(chē)、攝像與錄象機），形象的清晰度（攝像與錄象機），使用的方便性（機）等等，而不是提供這些好處的技術(shù)細節。
2、獨特性：可合格地定為“核心”的能力，必須具有競爭上的“獨1無(wú)2”性，同競爭對手的產(chǎn)品/服務(wù)相比，具有“獨特的”風(fēng)格/效用，而不是在產(chǎn)業(yè)范圍內普遍存在的。它必須是公司層次的、持續優(yōu)異于其他競爭對手的。例如，本田汽車(chē)公司的汽車(chē)發(fā)動(dòng)機，明顯地優(yōu)異于其他汽車(chē)公司的同類(lèi)產(chǎn)品，其獨特性的形成是經(jīng)過(guò)幾10年的積累和努力，不是在短短的1-2年或幾年中所能形成的。在某些情況下，企業(yè)人員發(fā)現某種能力極其重要，在行業(yè)中尚未引起重視和發(fā)展，則可以把它定為“潛在”的核心能力，予以規劃和開(kāi)發(fā)。
3、延展性：核心能力是通過(guò)未來(lái)市場(chǎng)的大門(mén)。有的能力在某1業(yè)務(wù)部門(mén)看來(lái)可能是算得上核心能力，經(jīng)得起用戶(hù)價(jià)值和特殊競爭力的考驗，但是，如果無(wú)法想象能從該項能力衍生出1系列新產(chǎn)品或服務(wù)，那么從公司的角度來(lái)看，該能力就夠不上核心能力。例如，本田公司的發(fā)動(dòng)機上的獨特能力，使它能進(jìn)入各種不同的產(chǎn)品——市場(chǎng)。

4、難以模仿和替代性：企業(yè)的核心能力是積累起來(lái)的，是許多不同單位和個(gè)人相互作用產(chǎn)生的，具有特殊性和不可交易性，因而競爭對手很難模仿。 
5、核心能力管理
　　對企業(yè)核心能力進(jìn)行管理的基礎在于核心能力具有生命周期。核心能力生命周期的產(chǎn)生，從企業(yè)內部而言是企業(yè)知識的生命周期和知識的創(chuàng )新周期的互動(dòng)關(guān)聯(lián)所引致的；從企業(yè)外部而言，是由外部環(huán)境的演化所制約的。核心能力的管理工作包括很多方面，這里著(zhù)重扼要地闡明核心能力管理中的4項關(guān)鍵工作。它們是：核心能力的選擇；核心能力的建立；核心能力的部署；核心能力的保護。
1．核心能力的選擇
核心能力不僅決定了企業(yè)現有產(chǎn)品/服務(wù)的競爭能力，而且還決定著(zhù)企業(yè)創(chuàng )造未來(lái)商機的能力，因而選擇發(fā)展何種核心能力對企業(yè)而言至關(guān)重要。公司在選擇發(fā)展何種核心能力時(shí)必須同時(shí)考慮以下兩個(gè)方面：1方面是這種能力是否能給顧客帶來(lái)新的利益；另1方面是這種能力是否比現有能力向顧客提供利益來(lái)得更加有效。在選擇發(fā)展何種核心能力時(shí)，應關(guān)注于在增加客戶(hù)價(jià)值方面贏(yíng)得領(lǐng)先地位，而不僅僅是某種特殊產(chǎn)品或“經(jīng)營(yíng)計劃”。例如，索尼提出“口袋型”，導致了隨身聽(tīng)（Walkman）、移動(dòng)式CD放映機和“口袋型”電視的發(fā)明和創(chuàng )新。由此可見(jiàn)，為未來(lái)建立何種能力，先要考慮公司要提供和控制哪1類(lèi)的顧客利益。在這里，首要的是為顧客提供哪種特有的利益，然后再是考慮其技術(shù)上的可行性。

2．核心能力的建立
首先，建立核心能力需要知識的積累和綜合。為了有效地進(jìn)行這種綜合工作，必須有多學(xué)科知識和技能的交流和聯(lián)系，因而建立和聯(lián)系與溝通的，是提高綜合能力的重要條件。
其次，需要有掌握多學(xué)科知識的“通才”。這種人才在提高綜合能力方面，比這“專(zhuān)才”更加重要。譬如說(shuō)1個(gè)汽車(chē)公司要在技術(shù)上取得領(lǐng)先地位，必須把廣泛的各個(gè)技術(shù)領(lǐng)域，包括燃燒工程、材料、學(xué)、流體力學(xué)等的有關(guān)知識和技術(shù)進(jìn)行綜合，研制出具有世界先進(jìn)水平的傳動(dòng)鏈。在這里綜合的能力，和發(fā)明與創(chuàng )造同等重要。
再者，建立核心能力同樣需要講求效率與效益。雖說(shuō)建立核心能力是1項長(cháng)期的經(jīng)年累月的工作，但如何更迅速、更地把核心能力建立起來(lái)，是建立核心能力工作的1個(gè)重要原則。這里要把“內外結合”這點(diǎn)牢牢掌握好。1方面要注意調動(dòng)內部力量作為建立核心能力的主力軍，在作“自制”和“外購”的決策選擇時(shí)，要注意怎樣能更有利于本身“核心能力“的成長(cháng)與發(fā)展。另1方面，又要考慮到“經(jīng)濟、節約和迅速”的原則，不失時(shí)機地利用外部資源，包括：小規模的有目標的并、
購；特許證合約；合資經(jīng)營(yíng)；建立同盟；等等。不論何種方式，目標在于經(jīng)濟地從外源（包括競爭對手那里）“借用”盡可能多的構成能力所需要的技能和技術(shù)。
另外，建立核心能力，需要有長(cháng)期的戰略伙伴（聯(lián)盟）。當今，技術(shù)與人力資源的全球市場(chǎng)已經(jīng)建立，為更好利用外部資源建立自身的核心能力創(chuàng )造了良好的外部條件。在運用“外力”方面，建立密切的長(cháng)期戰略伙伴（聯(lián)盟），是當今世界各大跨國公司普遍采用的戰略措施。例如，法國的消費電子公司同日本JVC建立伙伴，從那里日本的先進(jìn)制造技術(shù)。這里必須指出的，在快速發(fā)展能力方面來(lái)說(shuō)，從別人處學(xué)習與提高自身的吸收能力是同發(fā)明創(chuàng )新同樣重要的。因為，采用“角色”和“榜樣”的模式來(lái)建立新的能力，既可縮短時(shí)間，又可減少風(fēng)險。
3．核心能力的部署                     
為了使公司核心能力得到充分運用，或是在公司所屬的各部門(mén)或經(jīng)營(yíng)單位（SBU）間共享，或是進(jìn)入新的市場(chǎng)，這就常常需要在公司內部重新部署核心能力，將它從1個(gè)部門(mén)或1個(gè)經(jīng)營(yíng)單位轉入另1個(gè)部門(mén)或單位。在這方面有的公司做得好，有些做得差，從而使它們的競爭能力和效益出現很大差異。有的雖然擁有很強的核心能力，具有許多世界1流水平的人才，但卻不善于依靠和運用他們進(jìn)入新的市場(chǎng)和機會(huì )，使企業(yè)發(fā)展速度緩慢、效益差；相反，另有1些企業(yè)雖然擁有的核心能力不如上述那些企業(yè)強，但是卻能充分利用這種能力，把核心能力的載體適時(shí)從1個(gè)部門(mén)或單位轉入另1個(gè)急需此種人才和能力的單位，獲得了更多進(jìn)入新市場(chǎng)、新領(lǐng)域的機會(huì )，使企業(yè)的效益大幅度的提高、發(fā)展速度成倍增長(cháng)。因而要充分發(fā)揮既有核心能力的作用，必須從思想上解決和組織管理上建立有效人才機制和制度。在思想認識上，要使人們認識到當今企業(yè)之間的競爭已不僅是產(chǎn)品之爭、市場(chǎng)之爭、資源之爭、機會(huì )之爭，而是各企業(yè)之間能力的競爭。不僅是擁有能力之爭而且是使用能力之爭。競爭對手之間，誰(shuí)能充分利用好擁有核心能力的人才，誰(shuí)將是競爭中之勝者。
4．核心能力的保護
企業(yè)最高管理層必須堅持不懈地防止公司核心能力不被消蝕和散失。核心能力的積累、形成是需要多年苦心經(jīng)營(yíng)、培植的，但若不精心管理和保護，核心能力的消蝕和散失是很容易的。因而保護核心能力是核心能力管理的1項重要工作。造成核心能力領(lǐng)先地位丟失的原因是多種多樣的，主要的有：高層管理對保護企業(yè)核心能力健康地成長(cháng)認識不足，掉以輕心；由于注入資金不足而使核心能力枯竭；由于部門(mén)細分時(shí)把核心能力分散，以致無(wú)人負責對核心能力的統1照顧和管理；在同戰略伙伴合作過(guò)程中，不經(jīng)心地將自己的核心能力交給了對方；或是在分出部分機構時(shí)，不經(jīng)心地把核心能力也劃給了（或賣(mài)給了）對方。

要保護好自己的核心能力，公司必須學(xué)會(huì )區別開(kāi)不良經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和蘊藏在這個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)中的潛在的核心能力。正確評價(jià)核心人才的業(yè)績(jì)，并能根據他們的業(yè)績(jì)給予應有的報酬和精神激勵，也是保護和培植核心能力的重要措施。
6、以往評述
盡管?chē)鴥韧鈱W(xué)者對核心能力的研究涌現出相當多的著(zhù)述，而且對于核心能力的闡述已經(jīng)有了1定的分量，然而，研究人員對于企業(yè)核心能力的認識并不統1，盡管好象在企業(yè)核心能力理論應深入解決哪些方面已經(jīng)取得了基本1致的意見(jiàn)，但是，在如何利用這1理論成功地解決現實(shí)問(wèn)題方面分歧嚴重。而造成這1理論不成體系，處于1種支離破碎狀態(tài)的原因，在于企業(yè)核心能力理論在內涵界定上不10分清楚。同其他理論如契約論相比，當契約理論家們談?wù)摗捌跫s”、“激勵”、“團隊生產(chǎn)”、“剩余索取權”等問(wèn)題時(shí)，他們都知道自己談?wù)摰氖鞘裁礀|西，并知道在這1研究領(lǐng)域的其他學(xué)者同樣在很大程度上也是以這些概念來(lái)分析說(shuō)明問(wèn)題的。相比而言，兩個(gè)以企業(yè)能力為研究基礎的學(xué)者最多只能在“能力”1詞的精確涵義上達成共識，僅此而已。不同研究者從不同的觀(guān)點(diǎn)研究核心能力，并提出了各自的論據論證及邏輯分析，這充分地說(shuō)明了企業(yè)核心能力是1個(gè)內涵非常豐富的新觀(guān)念、新思想，它附著(zhù)在企業(yè)、組織的技術(shù)、資源、知識、文化、組織、管理等各個(gè)子系統中。由此可以認為，核心能力研究的，將從單1的子系統，轉向不同子系統有機組合的整個(gè)企業(yè)組織系統。而且，不同角度的研究思想是相互滲透。這些不同流派的觀(guān)點(diǎn)不是對立的關(guān)系，而是相互印證的關(guān)系。正是由于不同觀(guān)點(diǎn)的交叉，才使得核心能力的研究更快地走向完善。
同時(shí)我們注意到，現有的研究都從不同的側面對企業(yè)核心能力進(jìn)行了闡釋?zhuān)�它們都為人們了解企業(yè)核心能力提供了1個(gè)有益的視角，但它們也都存在1些不足之處，如以往的研究把企業(yè)內部除技術(shù)過(guò)程之外的過(guò)程均視為“黑箱”，而未從系統的角度來(lái)研究企業(yè)內技術(shù)過(guò)程和其他過(guò)程之間的相互作用和相互關(guān)系，這在1定程度上削弱了對企業(yè)核心能力的解釋力；再如，包括普拉哈拉德和哈默在內的大多數企業(yè)核心能力研究都把注意力集中在技術(shù)維度上，他們都假定企業(yè)在技術(shù)過(guò)程上的優(yōu)勢必然會(huì )帶來(lái)企業(yè)的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢，但與此相違的不乏其例，研究表明，盡管1些企業(yè)在技術(shù)上具有優(yōu)勢，但它卻在市場(chǎng)競爭中不能獲得與此相稱(chēng)的績(jì)效，甚至在1些極端的情況下，企業(yè)被迫退出其具有較強技術(shù)優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)。 
此外，這些不同流派的能力理論也只是把核心能力的概念置于經(jīng)濟理論中來(lái)研究，缺乏從實(shí)證的角度來(lái)論證企業(yè)的核心能力具體與哪些要素相關(guān)。國外諸多學(xué)者研究的對象多是世界5百強的企業(yè)，而目前的企業(yè)又是以中小型企業(yè)為主，很多企業(yè)并沒(méi)有核心能力，但這些企業(yè)均有自身發(fā)展的企業(yè)能力，如何把這些企業(yè)基于自身能力的發(fā)展納入到關(guān)于核心能力的研究中，對于核心能力理論在中國發(fā)揚光大意義重大，但是目前中外學(xué)者對這方面的研究做的比較少。




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