- 相關(guān)推薦
erp關(guān)于成敗的定義
在ERP的每一次熱潮來(lái)臨的時(shí)候，似乎都伴隨著(zhù)對ERP的質(zhì)疑或否定
“成功率”這個(gè)似是而非、經(jīng)久不衰的話(huà)題，一直以來(lái)都是質(zhì)疑ERP的論據。在ERP的每一次熱潮來(lái)臨的時(shí)候，似乎都伴隨著(zhù)對ERP的質(zhì)疑或否定。從上世紀90年代初否定國外軟件的“三個(gè)三分之一（三分之一能用，三分之一不能用，三分之一經(jīng)過(guò)修改可以使用）”，到1998年某次行業(yè)會(huì )議上得出“過(guò)去20年，中國企業(yè)在ERP上投資20億人民幣打了水漂”的結論，到今天的干脆“全盤(pán)否定”，如出一轍，一脈相承。這些言論盡管有些市場(chǎng)，但還有不少企業(yè)不為所動(dòng)，認識到了ERP對企業(yè)的真正價(jià)值，前赴后繼，掀起了一輪又一輪實(shí)踐ERP的熱潮。
既然要談成功與否，標準必須先定，這是問(wèn)題的基礎。通常，人員、目標、資金和周期構成了衡量ERP項目成功與否的三大要素。在實(shí)際操作中，由這三個(gè)要素所定義的失敗狀態(tài)理論上有如下四種：
A 撤項
B 降低項目目標
C 資金超出預算
D 項目周期被無(wú)限拖長(cháng)
在項目簽訂的時(shí)候，客戶(hù)和供應商之間的技術(shù)和服務(wù)約定，即企業(yè)所設定的項目目標是衡量一個(gè)項目成功與否的重要依據。通常，一個(gè)項目都有很多個(gè)里程碑，客戶(hù)的需求也有不同的階段，如果著(zhù)眼于每個(gè)階段是否達到了目標，那也可以說(shuō)在每個(gè)階段實(shí)施成功了�？傮w上說(shuō)，如果一個(gè)企業(yè)每天的日常管理都離不開(kāi)ERP系統，我們就應該說(shuō)，這個(gè)ERP系統實(shí)施成功了，而且一定會(huì )給企業(yè)帶來(lái)效益。
根據資料顯示，1998年美國企業(yè)信息化建設項目（不僅僅是ERP項目）不成功的比率是75％，其中28％是屬于A(yíng)，40％屬于C、D的情況，而后兩種情況如項目資金的不斷投入和項目周期的“說(shuō)是有期，卻無(wú)期”，在國內通常是不會(huì )被判定為失敗的，所以，按國內的標準，美國的信息化建設項目的成功率應該在60％左右。在眾多失敗的個(gè)案中，其原因多在人的因素，如目標設定過(guò)高，項目人員缺乏經(jīng)驗，決策者的僥幸試探心理等等。
企業(yè)對ERP的需求大致來(lái)源于幾個(gè)方面的動(dòng)因：管理上遇到了“痛處”，比如，數據的整理和共享，決策沒(méi)有依據；或者企業(yè)發(fā)展過(guò)快，現有人員根本管不過(guò)來(lái)；或者企業(yè)對先進(jìn)的管理思想和模式的追求，要為未來(lái)電子商務(wù)架構打下基礎�？梢钥闯�，這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，是一個(gè)日臻完善的過(guò)程，對管理的需求不同，直接影響到對系統的評價(jià)。所以，上ERP系統，或者說(shuō)企業(yè)的信息化過(guò)程是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，不可能“畢其功于一役”，一上就萬(wàn)事大吉的。
事實(shí)上，成功率的問(wèn)題對任何行業(yè)、任何項目都是存在的。與其說(shuō)對ERP的顧慮源自于對“成功率低”的擔心，倒不如說(shuō)對實(shí)施ERP所要投入的時(shí)間、精力的懼怕。企業(yè)是以利益為重的，企業(yè)家急功近利的心態(tài)也是可以理解的，但是，對那些聲稱(chēng)“要經(jīng)營(yíng)一家百年老店”的企業(yè)來(lái)說(shuō)，對企業(yè)信息化這樣戰略性的投入是要有一些長(cháng)遠眼光的。
與過(guò)去相比，時(shí)代不同了；與美國相比，國情不一樣。中國今天的ERP市場(chǎng)，不同于以往，不同于美國。如果沒(méi)有對中國的ERP市場(chǎng)有一個(gè)清醒的認識，不采取務(wù)實(shí)的態(tài)度，就只能背負巨額的虧損，甚至退出中國市場(chǎng)的直接競爭。
【erp成敗的定義】相關(guān)文章：
JIT與ERP比較研究08-21
內部審計與ERP初探06-29
ERP對統計管理的作用05-31
ERP系統與成本管理07-24
戰略成本管理與ERP07-03
內部審計與ERP初探07-06
淺析參考文獻的定義08-23