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論文：績(jì)效管理與考核的實(shí)踐認識
摘要：當今企業(yè)對績(jì)效管理與考核非常關(guān)注，但同時(shí)很多企業(yè)為考核而考核，考核形同虛設、流于形式，出現了許多的問(wèn)題。本文從為什么要進(jìn)行績(jì)效管理與考核、實(shí)施中出現的問(wèn)題和原因以及如何管理運作進(jìn)行了積極的探索。
關(guān)鍵詞：績(jì)效管理 考核 實(shí)踐
一、績(jì)效管理與考核目標
隨著(zhù)中國市場(chǎng)化程度的提高和競爭的加劇，績(jì)效管理與考核的思想與方法也正在逐漸的被中國國內眾多的公司學(xué)習和采用，也被越來(lái)越多的中國企業(yè)家所重視�？�(jì)效考核這種人力資源管理工具和方法對于企業(yè)管理的重要性被我國企業(yè)重視后，我國相當一批企業(yè)在這方面進(jìn)行了積極探索，并且在績(jì)效考核的工作中投入了較大的精力，而在實(shí)施績(jì)效考核的眾多企業(yè)當中，有成功的，也有失敗的。
一般而言，企業(yè)希望能夠通過(guò)績(jì)效考核解決以下幾方面問(wèn)題：
第一，將企業(yè)的戰略和各級人員的具體工作聯(lián)合起來(lái)，給員工以明確的奮斗方向，避免出現員工在茫然不知所措中忙碌，造成資源和精力浪費。
第二，讓不努力工作者無(wú)處藏身，得到應有的處置，讓努力工作的人得到激勵，保證企業(yè)每個(gè)層次的人員都能夠有效的工作。
第三，解放管理者的時(shí)間，通過(guò)績(jì)效指標和績(jì)效目標的設定，可以使管理者不再參與下級人員具體的工作事務(wù)，從而節省管理者在對下級的行政指示和督導上所花費的時(shí)間。
第四，找出員工的優(yōu)劣分等和個(gè)人特征，為人員的選拔晉升和降職淘汰提供依據，以?xún)?yōu)化企業(yè)的人力資源結構和配置。
二、管理困境及原因
令人遺憾的是，真正通過(guò)績(jì)效考核達到預期目的的企業(yè)卻是非常少，大多數企業(yè)最后不是流于形式，就是中途夭折�？�(jì)效考核出現的問(wèn)題主要表現在：
第一，老好人主義，考核結果千篇一律，考核流于形式，不見(jiàn)效果，最讓企業(yè)負責人感到頭痛的就是企業(yè)績(jì)效考核結果的無(wú)差異性和均優(yōu)性。本來(lái)希望通過(guò)績(jì)效考核把員工的好壞優(yōu)劣區分開(kāi)來(lái)，但等考核結果一到手里，發(fā)現所有的人員考核結果基本差不多，而且都處在良和優(yōu)的位置上，不好和差的欄目上卻空無(wú)一人，雖然三番五次的開(kāi)會(huì )強調，但是結果依然如舊。
第二，考核導致人心背離，團隊合作氛圍有所喪失沒(méi)有實(shí)行績(jì)效考核的時(shí)候企業(yè)內部員工之間的關(guān)系比較融洽，大家在工作上合作的也比較好。但實(shí)施績(jì)效考核之后，整個(gè)公司的氛圍忽然發(fā)生了變化，企業(yè)員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整理利益角度出發(fā)，而是首先維護自己的利益，對于工作中同事遇到的困難也不向從前那樣施手援助，而是坐觀(guān)其亂。
第三，干的多錯的多扣的多，不但沒(méi)有提高積極性，反而使員工推委扯皮，不想多干工作。在不進(jìn)行績(jì)效考核的時(shí)候公司領(lǐng)導安排工作還比較容易，吩咐誰(shuí)做誰(shuí)就做。但是實(shí)行績(jì)效考核之后，員工不愿意多承擔工作了，惟恐做事多了就會(huì )出錯多，而出錯多在考核中自然就會(huì )被扣錢(qián)多，導致員工積極性不升反降。
第四，找不到真正的被考核人，導致員工怨聲載道。對于需要由機器設備、跨部門(mén)的多個(gè)崗位協(xié)同完成的工作，由于難以清晰界定具體的責任崗位，就強行安置在某些員工身上，使得被考核員工牢騷滿(mǎn)腹，心存不滿(mǎn)，從而影響工作的成效。
究其原因，是我國企業(yè)很多時(shí)候對績(jì)效考核的理解不全面、不系統甚至存在誤解，所以才導致這項對于企業(yè)價(jià)值極高的工作難以收到預期成效�！熬壴床磺搴我�(jiàn)流之清澈”，很多企業(yè)在績(jì)效考核中出現的問(wèn)題其根源不在于績(jì)效考核本身，而在于決定績(jì)效考核運作的企業(yè)基礎管理：
第一，價(jià)值體系不統一，管理關(guān)系不清晰。國內很多企業(yè)的發(fā)展都處在戰略缺失狀態(tài)下，其所謂的核心競爭力、相對競爭優(yōu)勢、關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵組織能力都是模糊不清的，而在規范的績(jì)效管理與考核當中，這些又都是必不可少的先決條件。另外國內部分企業(yè)的組織分工和管理關(guān)系也是一團亂麻，沒(méi)有明晰的業(yè)務(wù)流程文本、沒(méi)有細致的崗位說(shuō)明書(shū)，更沒(méi)有簡(jiǎn)潔明朗的管理匯報和指揮關(guān)系，只要職位高就可以命令所有的人。在這種戰略缺失和管理混亂的狀態(tài)下，企業(yè)的績(jì)效考核執行起來(lái)就是無(wú)源之水、無(wú)本之木，根本就無(wú)從下手，東拼西湊的硬性開(kāi)展也只能錯誤百出。
第二，責任權力不對等，職責范圍不明確。國內很多企業(yè)的組織運行是混亂無(wú)章的，自然導致各個(gè)崗位的責任界定不明確，領(lǐng)導安排工作隨意性很大。使得部門(mén)負責人在考核的時(shí)候也是左右為難，不考核的話(huà)公司有這個(gè)政策要求，考核的話(huà)不知道把責任歸咎于誰(shuí)，沒(méi)辦法就對付一下吧。
第三，考核技術(shù)不得當，考核方法不靠實(shí)。國內有些企業(yè)的績(jì)效考核體系是從書(shū)本上或者別的企業(yè)抄襲來(lái)的，缺乏切實(shí)的針對性。對技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和銷(xiāo)售人員采用相同的考核指標、考核方法和考核表格，而且在月度中就考核個(gè)人能力這樣一年才會(huì )發(fā)生變化的指標。這樣的績(jì)效考核體系一般是難以有效的運行的。并且，目前很多企業(yè)希望只要實(shí)施績(jì)效考核就可以把所有的問(wèn)題都解決掉，而忽視了一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題，就是如果績(jì)效不佳是由于業(yè)務(wù)流程或作業(yè)標準不善造成的話(huà)，那么在不改進(jìn)這些流程和作業(yè)標準的前提下只進(jìn)行績(jì)效考核也是無(wú)濟于事的。
三、績(jì)效管理的有效途徑
歸本正源追緣求策，解決企業(yè)績(jì)效考核中出現的問(wèn)題還需要從企業(yè)的基礎管理開(kāi)始入手，認清績(jì)效考核的本質(zhì)，弄明白每種績(jì)效考核方法的內涵、理念和其適用的企業(yè)環(huán)境和基礎，避免照搬照抄而造成水土不服、難以消化。在現代人力資源管理中真正有效的是績(jì)效管理，而不是我們的許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績(jì)效考核或者績(jì)效評價(jià)。一個(gè)完整的績(jì)效管理過(guò)程包括績(jì)效目標的制訂、工作的實(shí)施、績(jì)效評價(jià)、績(jì)效反饋與改善這樣一個(gè)循環(huán)。如果企業(yè)將績(jì)效評價(jià)等同于績(jì)效管理，將績(jì)效管理定位于確定利益分配的依據和工具，僅僅是為了評價(jià)而進(jìn)行評價(jià)，那么其結果很可能是使得績(jì)效管理流于形式，績(jì)效評價(jià)的結果也不能得到充分的利用，公司耗費大量的時(shí)間和人力、物力，結果也只能不了了之。因此，企業(yè)必須嚴格按照績(jì)效管理的要求和步驟來(lái)實(shí)施，而不能斷章取義地實(shí)施績(jì)效管理。 第一，績(jì)效計劃階段。員工應該做什么？為什么要做？什么時(shí)候完成？工作應該達到什么樣的效果或者滿(mǎn)足什么樣的標準和要求？為了完成預定績(jì)效計劃需要哪些配套措施或者上級的支持，比如培訓、指導等等。主管人員要與員工就上述問(wèn)題進(jìn)行充分的溝通，最終形成書(shū)面記錄，這是員工的績(jì)效目標，是整個(gè)績(jì)效管理循環(huán)的開(kāi)始同時(shí)也是將來(lái)進(jìn)行績(jì)效考評和評價(jià)的依據�？�(jì)效目標并非僅僅是指定量化的目標，職位類(lèi)型和工作性質(zhì)不同，績(jì)效目標的性質(zhì)也會(huì )存在差異。特別需要注意避免用一兩個(gè)簡(jiǎn)單的目標來(lái)作為對員工的工作績(jì)效進(jìn)行考核和評價(jià)全部?jì)热莸臉O端做法�？傊�，績(jì)效計劃的制訂是一個(gè)將階段性的目標與員工的崗位職責有機結合的過(guò)程，績(jì)效評價(jià)的指標和標準必須涵蓋員工70-80%以上的工作。
第二，績(jì)效計劃執行階段。在這一階段，實(shí)際上是員工執行績(jì)效計劃以及上下級之間進(jìn)行不斷的溝通的階段，在這一過(guò)程中，重點(diǎn)強調員工與員工的溝通以及對員工的監督和指導，在這一階段上的開(kāi)誠布公的溝通、交流，上下級之間對員工工作上的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)能夠及時(shí)交換意見(jiàn)，不僅有利于員工的工作達成預期的要求，而且有利于員工和上級之間的關(guān)系融洽，有利于員工接受最終的績(jì)效評價(jià)結果。為了將來(lái)的績(jì)效考核和評價(jià)，管理人員還要注意收集、觀(guān)察以及記錄員工的重要業(yè)績(jì)表現，其中既包括好的表現，也要包括不良的表現。這種績(jì)效記錄對于將來(lái)的績(jì)效反饋面談、將來(lái)對員工進(jìn)行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實(shí)依據。在必要時(shí)，還需要員工在某些業(yè)績(jì)記錄表上簽字認可。
第三，績(jì)效考核與評價(jià)階段。這一過(guò)程一般是要求員工首先進(jìn)行自我評估，然后由上級在員工自我評價(jià)的基礎上，根據當初的績(jì)效計劃來(lái)對員工的業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)。通常情況下，企業(yè)對員工的績(jì)效評價(jià)，會(huì )采取將員工工作的結果以及員工完成工作的過(guò)程結合起來(lái)進(jìn)行評價(jià)的做法。對于不同類(lèi)型的人員而言，工作結果、工作能力以及工作態(tài)度所占的比重可以是有差異的，比如，相對于職能管理人員以及事務(wù)類(lèi)人員而言，對工作結果比較容易衡量的業(yè)務(wù)人員的績(jì)效考核時(shí)，工作結果所占的比重可以較大一些，工作能力和工作態(tài)度所占的比例較小一些;而相對于基層員工而言，高層以及中層經(jīng)理人員的工作結果所占的比重較小，工作能力尤其是工作態(tài)度所占的比例較大一些。
第四，績(jì)效反饋面談階段。在最終的績(jì)效評價(jià)結果生效之前，管理人員還必須與下級就評價(jià)結果進(jìn)行討論，一方面是為了使管理人員和員工對員工的績(jì)效達成情況形成共識，使員工接受績(jì)效評價(jià)結果，另一方面也是為了幫助員工查找績(jì)效不佳的原因，通過(guò)績(jì)效改善計劃的制訂來(lái)幫助員工在下一績(jì)效周期能夠進(jìn)一步改善自己的績(jì)效，同時(shí)這一過(guò)程也是幫助員工進(jìn)行職業(yè)規劃和職業(yè)生涯設計的一個(gè)重要過(guò)程�？�(jì)效反饋面談結束后，通常要求員工和管理者在績(jì)效評價(jià)結果上簽字，此后，績(jì)效評價(jià)結果才能被最終運用與加薪以及獎金發(fā)放等方面。如果有些員工對自己所得到的績(jì)效評價(jià)結果有不同意見(jiàn)，很多企業(yè)預先制訂了申訴程序，員工可以在一定的時(shí)間內通過(guò)該程序謀求分歧的解決。
四、結束語(yǔ)
企業(yè)必須意識到，缺乏工作過(guò)程之中的績(jì)效審查、缺乏員工的參與以及缺乏對優(yōu)良績(jì)效的認可是導致許多公司的管理人員和員工不喜歡績(jì)效評價(jià)的主要原因。只有管理人員既具有績(jì)效管理的能力，同時(shí)也具有績(jì)效管理的動(dòng)力，一個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理工作才能真正產(chǎn)生效果。企業(yè)的績(jì)效管理不是一個(gè)孤立存在的企業(yè)管理方法，只有將績(jì)效管理和其他的企業(yè)管理基礎和方法結合起來(lái)，才能使其發(fā)揮效用。如果說(shuō)績(jì)效管理有問(wèn)題，那也是由于人們的不恰當使用所造成的。
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