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淺論建設工程項目目標的動(dòng)態(tài)控制
項目目標(Project Objectives)：簡(jiǎn)單地說(shuō)就是實(shí)施項目所要達到的期望結果，即項目所能交付的成果或服務(wù)。 項目的實(shí)施過(guò)程實(shí)際就是一種追求預定目標的過(guò)程，因此，從一定意義上講，項目目標應該是被清楚定義，并且可以是最終實(shí)現的。 項目目標包括：可測量的項目成功標準。項目可能有各種各樣的經(jīng)營(yíng)，費用，進(jìn)度，技術(shù)和質(zhì)量目標。 項目目標可能還包括費用，進(jìn)度和質(zhì)量指標。每一個(gè)項目目標都有屬性，例如費用目標就有美元單位或人民幣單位。
摘要：建筑工程項目目標管理是以建筑工程項目管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證工程進(jìn)度，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，這是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。由于項目的實(shí)施過(guò)程中主客觀(guān)條件的變化是絕對的，不變則是相對的;平衡是暫時(shí)的，不平衡則是永恒的，因此在項目實(shí)施過(guò)程中必須隨著(zhù)情況的變化進(jìn)行項目目標的動(dòng)態(tài)控制。項目目標的動(dòng)態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。
關(guān)鍵詞：工程 目標 動(dòng)態(tài) 項目
一、動(dòng)態(tài)控制原理
項目目標動(dòng)態(tài)控制的工作程序如下：
1.項目目標動(dòng)態(tài)控制的準備工作
將項目的目標(如投資/成本、進(jìn)度和質(zhì)量目標)進(jìn)行分解以確定用于目標控制的計劃值。
2.在項目實(shí)施過(guò)程對項目目標進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤和控制
(1)收集項目目標的實(shí)際值;
(2)定期進(jìn)行項目目標的計劃值和實(shí)際值的比較;
(3)通過(guò)項目目標的計劃值和實(shí)際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏。
如有必要(即原定的項目目標不合理，或原定的項目目標無(wú)法實(shí)現)進(jìn)行項目目標的調目標調整后控制過(guò)程再回到上述的第一步。由于在項目目標動(dòng)態(tài)控制時(shí)要進(jìn)行大量的數據處理，當項目的規模比較大時(shí)，數據處理的量就相當可觀(guān)。采用計算機輔助的手段可高效、及時(shí)而準確地生成許多項目目標動(dòng)態(tài)控制所需要的報表，如計劃成本與實(shí)際成本的比較報表，計劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度的比較報表等，將有助于項目目動(dòng)態(tài)控制的數據處理。
二、項目目標動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施
項目目標動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施主要包括
(1)組織措施。分析由于組織的原因而影響項目目標實(shí)現的問(wèn)題并采取相應的措施，如調整項目組織結構、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。
(2)管理措施(包括合同措施)。分析由于管理的原因而影響項目目標實(shí)現的問(wèn)題，并采取相應的措施，如調整進(jìn)度管理的方法和手段改變施工管理和強化合同管理等。
(3)經(jīng)濟措施。分析由于經(jīng)濟的原因而影響項目目標實(shí)現的問(wèn)題并采取相應的措施，如落實(shí)加快工程施工進(jìn)度所需的資金等。
(4)技術(shù)措施。分析由于技術(shù)，包括設計和施工的技術(shù)，的原因而影響項目目標實(shí)現的問(wèn)題并采取相應的措施，如調整設計、改進(jìn)施工方法和改變施工機具等。
當項目目標失控時(shí)，人們往往首先思考的是采取什么技術(shù)措施，而忽略可能或應當采取的組織措施和管理措施。組織論的一個(gè)重要結論是，組織是目標能否實(shí)現的決定性因素。應充分重視組織措施對項目目標控制的作用。
三、動(dòng)態(tài)控制方法在施工管理中的應用
(一)、運用動(dòng)態(tài)控制原理控制施工進(jìn)度
運用動(dòng)態(tài)控制原理控制施工進(jìn)度的步驟如下：
1.施工進(jìn)度目標的逐層分解
施工進(jìn)度目標的逐層分解是從施工開(kāi)始前和在施工過(guò)程中，由粗到細通過(guò)編制施工總進(jìn)度規劃、施工總進(jìn)度計劃、項目各子系統和各子項目施工進(jìn)度計劃等進(jìn)行項目施工進(jìn)度目標的逐層分解。
2.在施工過(guò)程中對施工進(jìn)度目標進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤和控制
(1)按照進(jìn)度控制的要求，收集施工進(jìn)度實(shí)際值;
(2)期對施工進(jìn)度的計劃值和實(shí)際值進(jìn)行比較;
(3)通過(guò)施工進(jìn)度計劃值和實(shí)際值的比較，如發(fā)現進(jìn)度的偏差，則必須采取相應的糾偏措施進(jìn)行糾偏。
(二)調整施工進(jìn)度目標
如有必要，即發(fā)現原定的施工進(jìn)度目標不合理，或原定的施工進(jìn)度目標無(wú)法實(shí)現等，則調整施工進(jìn)度目標。
(三)運用動(dòng)態(tài)控制原理控制施工成本
運用動(dòng)態(tài)控制原理控制施工成本的步驟如下
1.施工成本目標的逐層分解
施工成本目標的分解指的是通過(guò)編制施工成本規劃，分析和論證施工成本目標實(shí)現的可能性，并對施工成本目標進(jìn)行分解。
2.在施工過(guò)程中對施工成本目標進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤和控制
1按照成本控制的要求，收集施工成本的實(shí)際值;
2定期對施工成本的計劃值和實(shí)際值進(jìn)行比較;
3通過(guò)施工成本計劃值和實(shí)際值的比較，如發(fā)現進(jìn)度的偏差，則必須采取相應的糾偏措施進(jìn)行糾偏。
四、調整施工成本目標
(1) 目標成本
如有必要，即發(fā)現原定的施工成本目標不合理，或原定的施工成本目標無(wú)法實(shí)現等，則調整施工成本目標。目標成本既是企業(yè)層次對項目實(shí)施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標要求。為實(shí)現目標成本，項目層次應積極推行責任成本管理，按照不同的成本要素，將目標成本進(jìn)行細分，縱向分解到工區、作業(yè)隊、工班 (班組);橫向分解到項目部各分管領(lǐng)導、職能部門(mén)和個(gè)人。建立縱向到底、橫向到邊的目標責任成本體系。同時(shí)，按照細化的施組安排，將目標成本分解落實(shí)到每個(gè)階段、每個(gè)責任者身上，形成全員、全方位、全過(guò)程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個(gè)個(gè)肩上有指標，并把個(gè)人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現，以責任成本的受控來(lái)保證目標成本的實(shí)現。
(2)成本控制動(dòng)態(tài)考核制
對項目的成本控制，有的往往習慣于“秋后算帳”，對項目在實(shí)施過(guò)程中是否突破目標責任成本，節超如何，哪些環(huán)節需要進(jìn)一步改進(jìn)和完善等，心中無(wú)數。一方面，必須堅持在實(shí)施過(guò)程中開(kāi)展經(jīng)常性的經(jīng)濟活動(dòng)分析，如單位(單項)工程成本分析，工費、料費、機械費等單項費用分析等，找出存在問(wèn)題和成本節超的原因，制定并采取切實(shí)可行的改進(jìn)措施。另一方面，各個(gè)層次應堅持逐級對下實(shí)施階段性的成本考核制度，按照分解的責任成本目標，與工程進(jìn)度掛鉤，進(jìn)行節點(diǎn)考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。
五、結束語(yǔ)
工程的項目目標控制主要包括施工成本、施工質(zhì)量、施工進(jìn)度等。運用動(dòng)態(tài)控制原理控制施工成本、施工質(zhì)量、進(jìn)度控制的工作步驟相類(lèi)似。成本的控制周期應視項目的規模和特點(diǎn)而定，一般的項目控制周期為一個(gè)月。通過(guò)編制施工成本規劃，分析和論證施工成本目標實(shí)現的可能性，并對施工成本目標進(jìn)行分解。施工成本的計劃值和實(shí)際值是相對的。進(jìn)度、成本的計劃值和實(shí)際值的比較應是定量的數據比較，比較的成果是進(jìn)度、成本跟蹤和控制報告。質(zhì)量目標不僅是各分部分項工程的施工質(zhì)量，它還包括材料、半成品、成品和有關(guān)設備等的質(zhì)量。項目目標動(dòng)態(tài)控制的核心是，在項目實(shí)施的過(guò)程中定期地進(jìn)行項目目標的計劃值和實(shí)際值的比較，當發(fā)現項目目標偏離時(shí)采取糾偏措施。為避免項目目標偏離的發(fā)生，還應重視事前的主動(dòng)控制，即事前分析可能導致項目目標偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預防措施。
參考文獻：
1. 郭娟娟.工程造價(jià)管理相關(guān)知識.清華大學(xué)出版社，2005
2. 陳建國.工程計量與造價(jià)管理，上海同濟大學(xué)出版社，2011
3. 葉浩文.工程成本控制操作方法.武漢工業(yè)大學(xué)出版社.1996
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