論外包風(fēng)險防范措施

　　摘要：外包指整合利用其外部最優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)化資源，達到降低成本和風(fēng)險、實(shí)現最佳資源配置、發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的應變能力。通過(guò)對外包競爭優(yōu)勢和風(fēng)險的闡述，探討了使企業(yè)和承包方都能獲得雙贏(yíng)的風(fēng)險防范措施。   關(guān)鍵詞：外包；競爭優(yōu)勢；風(fēng)險防范措施

　　一、外包的競爭優(yōu)勢

　　第一，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。企業(yè)應首先確定自己的核心業(yè)務(wù)和核心競爭力，以保持市場(chǎng)的競爭優(yōu)勢，然后將非核心業(yè)務(wù)外包給更好的專(zhuān)業(yè)企業(yè)。這樣避免了在非核心業(yè)務(wù)所需的設備、技術(shù)、研究開(kāi)發(fā)上投入巨資，而把有限的資金用于培植核心競爭力上，實(shí)現資源最佳配置，從而保持產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競爭優(yōu)勢。最近外包協(xié)會(huì )進(jìn)行的一項研究顯示外包協(xié)議使企事業(yè)節省 9% 的成本，而能力與質(zhì)量則上升了15% 。

　　第二，強化公司的核心能力。外包把企業(yè)有限的資源集中在最有價(jià)值的核心業(yè)務(wù)上，使核心競爭力得到不斷鞏固和提升。比如，微軟公司本著(zhù)在核心業(yè)務(wù)上具有競爭優(yōu)勢的原則，進(jìn)行了公司改造。改造后，微軟只專(zhuān)注于其核心業(yè)務(wù)即開(kāi)發(fā)普及軟件產(chǎn)品，而在提供顧客服務(wù)方面，則以戰略同盟的形式，與其他軟件公司合作完成。

　　第三，降低風(fēng)險。環(huán)境、技術(shù)、市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變，使企業(yè)投資于非核心競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)存在著(zhù)巨大的風(fēng)險。比如，戴爾公司外包了所有的零部件、軟件和非裝配生產(chǎn)流程的設計和創(chuàng )新，重點(diǎn)投資它的核心能力：理解客戶(hù)需求、物流管理和部件集成。通過(guò)外包策略，戴爾節省了零部件生產(chǎn)設備、人力資源和倉儲等巨大投資，更重要的是避免了這些投資以及研發(fā)失誤帶來(lái)的風(fēng)險。另外，以前由單個(gè)企業(yè)承擔的風(fēng)險變成了與外包商共同承擔，風(fēng)險性降低。

　　第四，財務(wù)優(yōu)勢。外包解放了公司的財務(wù)資本使之用于可取得最大利潤回報的活動(dòng)，迅速改善公司的財務(wù)報表情況。在外包合同簽訂之后，發(fā)包方的資產(chǎn)就轉移到了承包方的賬面上。發(fā)包方賬面上記錄了一筆銷(xiāo)售；從資產(chǎn)負債表上除去了一筆虧損的、已經(jīng)折舊不少的資產(chǎn)，從而帶來(lái)利潤上升；人員減少降低了流動(dòng)資本。一些小公司和剛起步的公司可因外包大量運營(yíng)而獲得全球性的飛速增長(cháng)。

　　二、外包風(fēng)險

　　第一，鎖定公司戰略。很多企業(yè)根據自己的戰略發(fā)展來(lái)制定外包策略，但是如果企業(yè)做決定時(shí)，沒(méi)有參考自己的長(cháng)期戰略，則有可能導致災難性的后果。當NLT進(jìn)入了高速增長(cháng)階段之后，這個(gè)電信巨頭將其大部分的IT業(yè)務(wù)都外包給了IBM—包括開(kāi)發(fā)應用程序和租用IT基礎設施。而今，NTL正面臨著(zhù)巨大的財務(wù)壓力，需要千方百計地優(yōu)化它的各個(gè)運營(yíng)功能，但是公司卻受制于其高度集中的基礎設施，并且每個(gè)月還要向承包方支付高額費用。因此，將業(yè)務(wù)外包出去面臨的一個(gè)最大風(fēng)險是，一旦外包出去，要想再收回來(lái)，可能需要數年的努力。在企業(yè)進(jìn)行大規模轉型的時(shí)候，以前所進(jìn)行的外包可能成為企業(yè)的枷鎖。

　　第二，外包分散。很多企業(yè)都選擇將各項業(yè)務(wù)分散外包出去，特別是與IT相關(guān)的業(yè)務(wù)—從網(wǎng)絡(luò )服務(wù)到主機運行，從桌面電腦管理到開(kāi)發(fā)海外應用程序。一旦企業(yè)IT發(fā)生了改變（不論是業(yè)務(wù)轉換，還是因為改革的不連續性），各個(gè)承包方之間的關(guān)系將隨之改變。很明顯，公司需要加強對承包方之間的管理，使其能夠相互配合。但是，只有當公司預見(jiàn)到了這一改變并且提前做好這些準備，才不會(huì )導致大規模的業(yè)務(wù)脫節。若在發(fā)生沖突后進(jìn)行補救，為時(shí)已晚。

　　第三，放棄差異性。商業(yè)創(chuàng )新來(lái)源于突發(fā)奇想，但是承包商不可能將其想到的商業(yè)革新告訴企業(yè)。對承包商來(lái)說(shuō)，所有的業(yè)務(wù)實(shí)現標準化就意味著(zhù)提高效率，不希望企業(yè)不斷更新業(yè)務(wù)要求。外包雖然給企業(yè)帶來(lái)更大的靈活性，但是卻以犧牲創(chuàng )新的機會(huì )為代價(jià)。

　　第四，與員工關(guān)系破裂。承包商在接管一個(gè)有工會(huì )組織參與的業(yè)務(wù)時(shí)，可以保留工會(huì )也可以取締工會(huì )。若保留工會(huì )，面臨著(zhù)外包業(yè)務(wù)過(guò)程中，承包商推行新舉措時(shí)，一旦與工會(huì )發(fā)生沖突，關(guān)系惡化，就可能導致員工集體罷工而業(yè)務(wù)癱瘓。如果取締工會(huì )，員工可能產(chǎn)生敵對情緒，導致怠工。罷工對剛剛外包出去的業(yè)務(wù)是致命的打擊：企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)陷入癱瘓。接管業(yè)務(wù)的承包方無(wú)利可圖，而且陷入了解決勞資糾紛和盡力減少損失的矛盾之中。承包方和企業(yè)的關(guān)系可能破裂，因為雙方在努力解決問(wèn)題時(shí)不但同時(shí)遭受了損失，而且在公眾心目中的形象都遭到了破壞。

　　第五，承包方發(fā)生問(wèn)題。發(fā)包方需要和兩家承包方同時(shí)討論，以求在協(xié)議條款上達成一致，簽訂合同。如果發(fā)包方和原承包方的合同涉及風(fēng)險及風(fēng)險共擔、利益共享，那么在合同終止時(shí)，如果取得了任何利益，雙方就要根據先前的協(xié)議共同分享利益。如果發(fā)包方認為承包方即將破產(chǎn)，就可能援引保護性條款，要求終止合同，而承包方想千方百計地保住合同。新的承包方要同意以雙方都可以接受的價(jià)格從原承包方那里購進(jìn)外包的資產(chǎn)。發(fā)包方必須說(shuō)服新的承包方，它是可以從外包合同中獲利的。但是由于有了前車(chē)之鑒，新的承包方也有很多理由對此表示懷疑。

　　第六，合同風(fēng)險。很明顯，有著(zhù)深遠影響的外包需要有嚴厲的合同、監管條款和服務(wù)協(xié)議加以約束。合同的任何更改應該以附加條款的形式出現。當雙方出現了更深刻的矛盾時(shí)，整個(gè)合同需要重寫(xiě)。企業(yè)通常都會(huì )派出一個(gè)服務(wù)管理小組管理外包出去的功能性業(yè)務(wù)，或者派出一個(gè)操作小組管理外包出去的業(yè)務(wù)過(guò)程。承包方也會(huì )指派相應的工作小組與其配合。太過(guò)嚴厲的服務(wù)協(xié)議只會(huì )增加自己的成本，并且把簡(jiǎn)單的事情弄得復雜。

　　第七，品牌風(fēng)險。耐克公司將整個(gè)供應鏈管理都外包出去，由承包方?jīng)Q定在哪里生產(chǎn)并全權管理。這樣耐克公司可集中精力關(guān)注它的核心競爭力—市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。但許多年后，它的主要顧客群發(fā)現其產(chǎn)品是在一種非常惡劣的環(huán)境下生產(chǎn)并游行抗議抵制該產(chǎn)品。耐克為了保護品牌，對其供應商做出了某些限制措施，以改善工作環(huán)境和提高工人工資。前惠普公司全球品牌主管伊恩

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