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淺議基于產(chǎn)品生命周期的營(yíng)銷(xiāo)平衡記分卡
【摘 要】產(chǎn)品在其整個(gè)生命周期，有著(zhù)各異的市場(chǎng)表現，波士頓咨詢(xún)公司根據這些表現提出了劃分產(chǎn)品類(lèi)別的矩陣，并有針對性地提出不同的營(yíng)銷(xiāo)策略；然而，這些策略雖在宏觀(guān)上為企業(yè)指出了方向，但對實(shí)踐操作沒(méi)有提出詳細建議。平衡記分卡有詳細的指標框架體系，在評價(jià)基礎上為企業(yè)運作層面提出了具體方案，并通過(guò)激勵措施予以保證。因此，筆者基于波士頓策略提出了設計平衡記分卡的方案，為提升企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理水平給出切實(shí)建議，并結合實(shí)用性案例進(jìn)行說(shuō)明。【關(guān)鍵詞】 營(yíng)銷(xiāo)管理； 平衡記分卡； 波士頓矩陣； 產(chǎn)品生命周期
一、平衡記分卡及其實(shí)質(zhì)
平衡記分卡有著(zhù)能使企業(yè)戰術(shù)完美地與戰略結合的優(yōu)勢以及極強的操作性，因此得到了實(shí)務(wù)界的大力推廣，成為提高企業(yè)管理水平的一種有效工具。具體而言，平衡記分卡評價(jià)、指導企業(yè)提升其管理水平是從四方面入手的：
一是財務(wù)。財務(wù)指標是對過(guò)去業(yè)績(jì)總結和評價(jià)最好的計量手段。
二是顧客。只有顧客滿(mǎn)意，才能實(shí)現長(cháng)期成功；只有努力吸引和保持顧客，才能獲得長(cháng)期競爭優(yōu)勢。
三是內部流程。關(guān)注對客戶(hù)滿(mǎn)意度和實(shí)現組織財務(wù)目標影響最大的那些內部過(guò)程。
四是學(xué)習和發(fā)展。為了實(shí)現長(cháng)期目標，需要不斷學(xué)習和發(fā)展。
總之，平衡記分卡通過(guò)打破過(guò)去只重視財務(wù)指標的業(yè)績(jì)管理方法，通過(guò)協(xié)調短期與長(cháng)期、財務(wù)與非財務(wù)、結果和過(guò)程、內部與外部四種平衡關(guān)系，使管理者能站在長(cháng)遠發(fā)展戰略高度從上述四個(gè)緯度來(lái)評價(jià)對象，并在評價(jià)基礎上，從系統的角度找出被評價(jià)者的戰略?xún)?yōu)勢和發(fā)展瓶頸，然后結合相應激勵機制，設計出行動(dòng)指針，通過(guò)把各緯度指標落實(shí)到每一下屬單位和員工身上，使其行動(dòng)和企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系，從根本上增強企業(yè)的核心競爭力。
二、產(chǎn)品生命周期和波士頓矩陣
產(chǎn)品生命周期，是指一個(gè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售歷史，要經(jīng)歷出生、成長(cháng)、成熟、老化、死亡等階段。著(zhù)名的波士頓咨詢(xún)集團提出了一種矩陣分析法（波士頓矩陣），它根據產(chǎn)品在市場(chǎng)的不同表現，以“市場(chǎng)占有率”和“銷(xiāo)售增長(cháng)率”為界把其分為四類(lèi)，如具有高市場(chǎng)占有率和高銷(xiāo)售增值率的為明星產(chǎn)品，……（圖1），并針對性地提出了不同的營(yíng)銷(xiāo)策略。一般而言，對處于不同生命周期的產(chǎn)品，其市場(chǎng)表現皆可在波士頓矩陣中找到（圖2），并可借助波士頓策略對其進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)管理。
按波士頓咨詢(xún)意見(jiàn)，不同產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)策略是：
第一，“現金�！笔潜ＷC公司運轉的關(guān)鍵產(chǎn)品，要時(shí)刻關(guān)注，投入適當資源進(jìn)行改良，以延長(cháng)其生命期；
第二，在資源分配上，重點(diǎn)扶持“明星”，讓“明星”成長(cháng)為“現金�！�，保證“現金�！辈皇軟_擊；
第三，在認真分析的基礎上，迅速淘汰對公司貢獻小、資源花費大的“問(wèn)號產(chǎn)品”，扶持有價(jià)值的“問(wèn)號”，使之轉化成“明星”；
第四，適當保留“瘦狗”，作為打價(jià)格戰攻擊對手的武器和成為“現金�！钡膿趸饓�。
在產(chǎn)品結構調整中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不是當產(chǎn)品到了“瘦狗”階段才考慮如何撤退，而應在“現金�！彪A段時(shí)就考慮如何使產(chǎn)品造成的損失最小而收益最大，并花費資源尋找、培育能帶來(lái)新利潤增長(cháng)點(diǎn)的“明星”。
三、平衡記分卡在營(yíng)銷(xiāo)系統的應用
�。ㄒ唬I(yíng)銷(xiāo)系統傳統業(yè)績(jì)考核方法的缺陷
傳統營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)考核方法有如下缺陷：
1.傳統的業(yè)績(jì)考核方法只關(guān)注財務(wù)指標，而財務(wù)指標是對過(guò)去經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量。按照這種方法考核的結果會(huì )使企業(yè)過(guò)分重視取得和維持短期的財務(wù)結果，而忽略了長(cháng)期價(jià)值創(chuàng )造方面的投入，長(cháng)此以往企業(yè)將失去可持續發(fā)展的能力。
2.傳統的業(yè)績(jì)考核方法建立在會(huì )計數據的基礎上，但是會(huì )計數據只重視對有形資產(chǎn)的評價(jià)，而對業(yè)績(jì)有重大影響的無(wú)形資產(chǎn)，如顧客滿(mǎn)意度、員工忠誠度、企業(yè)形象、商譽(yù)等則很少考慮。
3.傳統的業(yè)績(jì)考核方法偏重對企業(yè)內部評價(jià)，忽視了對外部環(huán)境的分析。
為克服這些不足，實(shí)業(yè)界引入了平衡記分卡。營(yíng)銷(xiāo)系統應用平衡記分卡，可以通過(guò)對企業(yè)目標和遠景的認同，增強營(yíng)銷(xiāo)人員的責任感和進(jìn)取心，運用財務(wù)、顧客、內部流程以及學(xué)習與發(fā)展四個(gè)維度的具體指標進(jìn)行考核，與薪酬掛鉤，從而提高營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性，最終提高整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)隊伍的能力。
�。ǘI(yíng)銷(xiāo)系統平衡記分卡的具體指標說(shuō)明
1.財務(wù)方面�？梢詤⒖家韵轮笜耍�
預算完成率：預算表示企業(yè)的綜合經(jīng)營(yíng)目標，是企業(yè)最關(guān)鍵的指標體系。在期末考核實(shí)際銷(xiāo)售（銷(xiāo)量、銷(xiāo)售結構、銷(xiāo)售額、營(yíng)銷(xiāo)費用、存貨情況、應收賬款）情況相對于預算的百分比有利于總結前期銷(xiāo)售，分析、解決出現的問(wèn)題。
銷(xiāo)量：為鼓勵銷(xiāo)售部門(mén)不斷拓展市場(chǎng)，銷(xiāo)量應納入指標體系；為避免銷(xiāo)售部門(mén)為了銷(xiāo)量損害企業(yè)整體利益，銷(xiāo)售額不應是營(yíng)銷(xiāo)系統的主要考核指標，售價(jià)應由其它部門(mén)控制。
營(yíng)銷(xiāo)費用：編制費用預算，期末對比實(shí)際費用與預算額。
2.顧客方面。和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)聯(lián)系的既有分銷(xiāo)商，還有產(chǎn)品的最終消費者。該方面考核的指標有：
市場(chǎng)占有率：營(yíng)銷(xiāo)中一個(gè)重要活動(dòng)是拓展市場(chǎng)，市場(chǎng)占有率分為：
�。�1）全部市場(chǎng)占有率：指該企業(yè)的銷(xiāo)售額占全行業(yè)銷(xiāo)售額的百分比。
�。�2）目標市場(chǎng)占有率：指該企業(yè)的重要目標市場(chǎng)的銷(xiāo)售額占該目標市場(chǎng)的百分比。
顧客滿(mǎn)意度與顧客投訴數：顧客在企業(yè)購買(mǎi)或接觸過(guò)程中由于期望與實(shí)際感受的差距所形成的態(tài)度，就是顧客滿(mǎn)意度。衡量顧客滿(mǎn)意度可以采取問(wèn)卷調查法、電話(huà)詢(xún)問(wèn)法等。相對于顧客滿(mǎn)意度，顧客投訴數更易獲取，在衡量前可以訂立顧客投訴數量的底線(xiàn)，期末考查實(shí)際投訴數相比預定底線(xiàn)的差距，或者直接規定投訴數不能超出銷(xiāo)售數的百分比。
顧客忠誠度：在不斷提高顧客滿(mǎn)意的基礎上建立顧客忠誠，是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的一項根本性戰略任務(wù)。忠誠的客戶(hù)，非常滿(mǎn)意企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，感到企業(yè)正在研究并滿(mǎn)足他的需要，他們免費宣傳企業(yè)——將之推薦給朋友，最重要的是他們可與企業(yè)同甘共苦。一般運用以下指標衡量顧客忠誠度：
1）整體的顧客滿(mǎn)意度（分為很滿(mǎn)意、滿(mǎn)意、不滿(mǎn)意、很不滿(mǎn)意）。
2）重復購買(mǎi)概率（分為70%以上、70-30%、30%以下）。
3）推薦給他人的可能性（很大可能、有可能、不可能）。
新增顧客群：一個(gè)企業(yè)要發(fā)展壯大，單靠一批忠誠固定的顧客是不夠的，需要不斷地吸引新顧客。對于可以衡量的企業(yè)，可以考查新增顧客的數量或者新增顧客比例。
3.內部流程方面。平衡記分卡不但是績(jì)效考核工具，還是組織戰略工具，這體現在對內部流程的評價(jià)上。平衡計分卡要求企業(yè)應從經(jīng)營(yíng)戰略出發(fā)對其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，找出其核心環(huán)節并使之轉化為能為顧客提供較高戰略?xún)r(jià)值的能力。具體到營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，可考慮的指標有：
內部溝通程度：良好的溝通可以使人際關(guān)系和諧，部門(mén)行動(dòng)協(xié)調，使他們順利完成工作任務(wù)。衡量時(shí)不但要看有沒(méi)有溝通，還要關(guān)注溝通的質(zhì)量。
購貨流程評價(jià)：在對營(yíng)銷(xiāo)系統評價(jià)時(shí)，應該考慮購貨流程是不是合理，方便顧客，內部控制有效，并不斷完善購貨流程。
退貨處理：分析退貨的數量，研究退貨的原因，考核退貨處理是否及時(shí)，了解退貨客戶(hù)的態(tài)度等。
營(yíng)銷(xiāo)人員的日常管理：營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)要制定銷(xiāo)售人員管理制度，該制度中應該包括出勤管理、工作職責、薪酬制度等。對此項考核，不僅要評價(jià)銷(xiāo)售人員遵守制度的情況，而且要評價(jià)管理制度是否合理。
4.學(xué)習和發(fā)展方面。營(yíng)銷(xiāo)人員總體技能的提高是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)寶貴的財富。常見(jiàn)的考核指標有以下幾個(gè)：
員工滿(mǎn)意度和員工保持率：只有員工滿(mǎn)意了，才能以主人翁的責任感努力工作�？赏ㄟ^(guò)調查問(wèn)卷、電話(huà)訪(fǎng)談及觀(guān)察等方法來(lái)衡量員工滿(mǎn)意度。員工是企業(yè)的財富，當員工對企業(yè)極為不滿(mǎn)之時(shí)，會(huì )選擇離開(kāi)，員工保持率的高低可以間接評價(jià)員工的滿(mǎn)意度。
銷(xiāo)售人員培訓：人力資源部應該按照營(yíng)銷(xiāo)的特點(diǎn)和銷(xiāo)售人員的實(shí)情，決定培訓時(shí)間和內容。具體包括入職培訓，定期學(xué)習和提高，崗位輪換的培訓。
提出新?tīng)I銷(xiāo)方案：新方案是員工學(xué)習和深入思考的結果，可反映出員工對工作的投入度，也可提高企業(yè)內部流程的效率。
在這些指標中，有的是針對整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)系統的，有的是針對產(chǎn)品的。就產(chǎn)品的指標而言，對不同的產(chǎn)品，營(yíng)銷(xiāo)平衡記分卡指標偏重是不同的，如對“現金�！�、“明星”而言，銷(xiāo)量指標在整個(gè)體系占有較高權重；而對“問(wèn)號”、“瘦狗”而言，并不要求提高該指標所占權重。因此，表1給出了上述各指標在一般情況的參考權重，并提出了針對不同類(lèi)別產(chǎn)品調整指標的建議，供實(shí)務(wù)操作者根據自己的實(shí)際情況在使用時(shí)參考。
�。ㄈ┡c薪酬掛鉤的營(yíng)銷(xiāo)平衡記分卡實(shí)例（表2）
小計和總計按照加權平均來(lái)計算，小計（總計）=∑分值×比重/比重加和。表中分值的計算按照標準數值計量，1代表標準數值，實(shí)際數比1小，說(shuō)明沒(méi)達標，實(shí)際數越小，說(shuō)明離標準越遠；相反，比1大說(shuō)明能較好地完成任務(wù)。
如何使用衡量分值進(jìn)行員工激勵，具體方法有很多，最簡(jiǎn)單的激勵方法是直接把該表的總計0.995作為薪酬系數，以固定薪資×0.995作為營(yíng)銷(xiāo)人員應得的薪金，也可把評價(jià)結果分為優(yōu)、良、中、差，其薪酬系數分別確定為1.2、1、0.9、0.7。
四、運用營(yíng)銷(xiāo)平衡記分卡的注意事項
近年來(lái)，很多企業(yè)都引入了平衡記分卡，并取得了一定的成功，但是，由于部分企業(yè)未能深入理解平衡記分卡的真正內涵和使用條件，在執行過(guò)程中也出現了偏差，影響平衡記分卡的實(shí)施。因此，筆者談?wù)勥\用營(yíng)銷(xiāo)平衡記分卡時(shí)應注意的問(wèn)題：
�。ㄒ唬┟鞔_總體目標，避免過(guò)分強調短期利益
平衡記分卡最突出的特征是確定績(jì)效指標要根據指標與組織的愿景和戰略的內在聯(lián)系。因此，在使用平衡記分卡時(shí)，不能過(guò)分強調短期利益，首先要根據企業(yè)的戰略和遠景，明確營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的目標；然后依據目標訂立評價(jià)的指標和標準。因為評價(jià)不是目的，目的是根據評價(jià)結果去推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)完善自我。
�。ǘ┰诮梃b經(jīng)驗的同時(shí)，應結合實(shí)際靈活運用
要做好前期調研工作，充分了解本部門(mén)的實(shí)情，借鑒其他企業(yè)或部門(mén)經(jīng)驗的時(shí)候，關(guān)鍵要考察自己有沒(méi)有實(shí)施的條件和必要。
�。ㄈ┡c薪酬掛鉤時(shí)應對財務(wù)指標有所側重
平衡記分卡克服了傳統績(jì)效考核工具只重財務(wù)的弊端，但也不可否認，財務(wù)指標確實(shí)有其它指標無(wú)法比擬的優(yōu)點(diǎn)。財務(wù)指標雖是對過(guò)去經(jīng)營(yíng)過(guò)程的評價(jià)，但和其他非財務(wù)指標是有因果聯(lián)系的。企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高顧客的滿(mǎn)意度，完善內部流程，組織員工培訓無(wú)非是為了盈利。如果不側重財務(wù)指標，只按財務(wù)指標占總體1/4的比重掛鉤薪酬，容易使員工缺乏對成本、利潤的清晰認識，不能很好地完成任務(wù)。因此，在評價(jià)激勵體系中，應提高財務(wù)指標的比重。
【參考文獻】
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