淺析傳統人事管理轉向現代人力資源管理

　　[論文關(guān)鍵詞】傳統人事  現代資源管理  規劃  開(kāi)發(fā)  流動(dòng)管理

　　【論文摘要】傳統人事管理向現代人力資源管理轉變，從人力資源規劃、開(kāi)發(fā)到人力資源的流動(dòng)管理，是一項現代化的系統工程，它需要在實(shí)踐中不斷完善、不斷改進(jìn)。

    傳統人事管理是由勞動(dòng)人事部門(mén)通過(guò)各種管理辦法、管理制度使企業(yè)員工按照一定的程序進(jìn)行工作，也就是說(shuō)把人管住�，F代人力資源管理則是指在一個(gè)企業(yè)內通過(guò)招收、培訓、調配、使用等環(huán)節，建立企業(yè)與員工之間的勞動(dòng)關(guān)系，從而挖掘企業(yè)員工的勞動(dòng)潛能，調動(dòng)他們的積極性、自覺(jué)性和創(chuàng )造性，實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的過(guò)程。傳統的人事管理不同于現代人力資源管理，主要還體現在以下兩個(gè)方面:

    (1)從管理的重點(diǎn)來(lái)講:傳統人事管理的重點(diǎn)在事，主要負責一般的業(yè)務(wù)、事務(wù)管理以及核算員工工資等，只注重事務(wù)性操作，以“工作”為管理的核心�，F代人力資源管理的重點(diǎn)在人，尋求“人”與工作相互適應的契合點(diǎn)，將人與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系起來(lái)，以“人”為管理的核心。

    (2)從管理的地位來(lái)講:傳統人事管理屬于企業(yè)管理的一部分，缺乏戰略性地位，勞動(dòng)人事部門(mén)處于執行者的位置，很少參與重大的決策�，F代人力資源管理在組織中占有非常重要的地位，由過(guò)去的執行者變?yōu)闆Q策者。

    那么，如何將傳統的人事管理轉向現代人力資源管理，筆者認為可以通過(guò)以下幾個(gè)途徑來(lái)實(shí)現。

    1人力資源規劃

    人力資源規劃是傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的一個(gè)重要職能特征。

    傳統的人事管理著(zhù)眼于當前，只注重對現有人員的管理，因人設崗，崗位終身不變。企業(yè)員工由于缺乏應有的競爭，安于現狀，循規蹈矩，按照企業(yè)既定的制度、原則，完成企業(yè)的工作要求。這不僅束縛了企業(yè)的發(fā)展，而且由于企業(yè)員工素質(zhì)提升緩慢，缺乏積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性，導致企業(yè)在競爭中逐漸喪失原有的優(yōu)勢，喪失競爭的能力。

    現代人力資源管理著(zhù)眼于未來(lái)，根據企業(yè)的發(fā)展趨勢，科學(xué)地預測未來(lái)幾年內企業(yè)對員工的規模及其素質(zhì)、技能的需求量，合理地做好人員配置規劃。推行因事設崗，競爭上崗的機制，并在謹慎規劃人員的前提下，通過(guò)培訓及等方式，快速提高企業(yè)員工的知識水平和技術(shù)能力，結合物資獎勵和精神獎勵并用的激勵機制，激發(fā)員工奮發(fā)向上，從而順應企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模的不斷擴大，推動(dòng)企業(yè)在市場(chǎng)競爭中不斷前行。

　　1. 1人員需求規劃

    所謂“事在人為”，一切事業(yè)都是靠人成就的，而企業(yè)發(fā)展所需人員的規模又受內外兩種因素影響，內在因素如:組織變更、產(chǎn)品換代、工序改善等;外在因素如:新技術(shù)的發(fā)明、政策的改變、的轉型以及經(jīng)濟的發(fā)展等等。如何順應內外因素的變革，合理規劃企業(yè)在不同階段所需人員的數量、規模，已逐漸提升到性規劃日程上來(lái)，勞動(dòng)人事部門(mén)首先要對企業(yè)現有人力資源的儲量規模及人員配置等方面進(jìn)行科學(xué)、合理的分析，根據企業(yè)的發(fā)展規劃，預測在今后5年或10年內企業(yè)因擴大經(jīng)營(yíng)規模所需增的管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員等人才的需求量。

　　現代資源對人員需求的預測方法很多，主要有方法、回歸分析方法、趨勢分析方法、工作負荷方法等等。每一種預測方法都有其優(yōu)勢點(diǎn)，在運用過(guò)程中，應結合企業(yè)自身的特征，選擇合理的方法進(jìn)行預測。通過(guò)對人力資源需求的預測，不僅可以了解企業(yè)現有人員的配置情況，還可以避免未來(lái)一定時(shí)期內可能出現的職位空缺，以及因職位空缺所造成的斷層現象。

　　1．2人員配置規劃

　　在人員配置方面，要改變傳統的人事管理，改變以人定崗、崗位終身制的原則。在一些大中型企業(yè)，員工從錄用的第一天起，管理人員便根據其所具備的技能，安排其從事某一種崗位的工作，一般來(lái)說(shuō)，這個(gè)員工直到他退休可能都不會(huì )改變這種工種，雖然這可以不斷加強其技能的加深和升華，但很容易造成技能單一，當企業(yè)出現變革或者產(chǎn)品更新?lián)Q代時(shí)，往往無(wú)法應承�，F代企業(yè)需要具備各種不同技能的復合型人才，所以企業(yè)應從工作需要的角度出發(fā)，根據企業(yè)的任務(wù)、內容、目標，按照滿(mǎn)負荷要求，進(jìn)行有關(guān)工作的全面信息分析，科學(xué)、合理地設計出不同的崗位工作規范、職責標準、任職資格等。因事設崗，在企業(yè)內部通過(guò)競爭上崗，以崗定人，并經(jīng)常進(jìn)行崗位輪換。目前，我國企事業(yè)單位的崗位大致可分為4大類(lèi)：①領(lǐng)導崗位，包括中層以上的領(lǐng)導干部；②管理崗位，包括一般管理人員；③技術(shù)崗位，包括各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員；④工勤崗位。做好人員配置規劃，不僅可以順應企業(yè)的發(fā)展，還能培養、造就一批掌握多種技能的復合型人才。

　　1．3人員培訓規劃

　　2001年12月11日，中國正式加入世貿組織，成為世貿組織第143個(gè)成員國。人世后給人事、人才領(lǐng)域帶來(lái)了許多千載難逢的機遇，同時(shí)也帶來(lái)了前所未有的嚴峻挑戰，隨著(zhù)各企業(yè)經(jīng)營(yíng)空間的進(jìn)一步拓展，企業(yè)對員工的素質(zhì)品位提出了更高的要求。當今我國各企業(yè)缺乏具有創(chuàng )造型、協(xié)作型、復合型的高層管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，而一個(gè)企業(yè)要生存、發(fā)展，首先要解決如何提高人才素質(zhì)問(wèn)題。向外界引進(jìn)、招聘人才，無(wú)疑不是企業(yè)解決燃眉之急的一個(gè)好辦法，為了滿(mǎn)足企業(yè)當前及未來(lái)幾年內因生產(chǎn)規模的不斷擴大而產(chǎn)生的對于人才的需求，在企業(yè)中對現有人員進(jìn)行規劃性、針對性的培訓，更加具有實(shí)際性、重要性。

　　企業(yè)對員工的培訓內容及種類(lèi)主要取決于企業(yè)科技升級、產(chǎn)品換代、提高人員素質(zhì)、儲備未來(lái)人才等方面的需求，所以對人員的培訓也要講求回報率和效率，以便快速達成企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展對于人才的要求。做好人員培訓規劃，不僅可以有步驟、有目標地分批實(shí)現各階段企業(yè)對人才的需求，還可以避免因缺乏適合某崗位工作的人才，而造成的職位空缺。

　　1．4人員規劃

　　主要指人員工資、福利以及各類(lèi)培訓所發(fā)生的費用，其中工資在人員成本中占相當大比例。工資的形式主要有計件工資、計時(shí)工資、崗位技能工資、職務(wù)等級工資、效益工資等，工資形式的確定是否恰當，工資標準的高低是否合理，關(guān)系著(zhù)能否調動(dòng)企業(yè)員工的主觀(guān)能動(dòng)性，這對于現代人力資源管理來(lái)講，是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。如何既能保證人員成本不超過(guò)合理的支付限度，又能激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性，其管理水平具有很強的性。要做到合理規劃人員成本，企業(yè)應根據自身的狀況，建立一套既具有激勵性、又富有挑戰性的工資分配體系，并在試行過(guò)程中不斷完善、不斷改進(jìn)。

　　2搞好人力資源的開(kāi)發(fā)

　　人力資源開(kāi)發(fā)是現代人力資源管理的一個(gè)重要職能，其功能主要是更好地挖掘人的潛力，調動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng )造良好的條件。人力資源開(kāi)發(fā)有宏觀(guān)和微觀(guān)之分，宏觀(guān)的人力資源開(kāi)發(fā)就是企業(yè)通過(guò)有計劃的，利用、培訓等各種形式，促進(jìn)人力資源在體能、智力、知識和技能等方面的提高和發(fā)展，并使其潛能成為現實(shí)，促進(jìn)企業(yè)及生產(chǎn)力的發(fā)展。

　　2．1績(jì)效評價(jià)

　　績(jì)效評價(jià)就是對員工的知識、技能、能力等一切綜合因素，通過(guò)工作完成而轉化的可量化貢獻進(jìn)行評價(jià)。通過(guò)績(jì)效評價(jià)，可以讓員工了解企業(yè)所期望的工作行為、工作成果，從而自覺(jué)地、持續地做出自我激發(fā)行為，并不斷強化，以承諾更大的工作貢獻。

　　進(jìn)行績(jì)效評價(jià)首先要制訂評價(jià)指標，一般包括工作職責、目的、績(jì)效、個(gè)人能力及潛質(zhì)等，并由經(jīng)專(zhuān)門(mén)培訓的人員組成績(jì)效評價(jià)小組，在吸收內部、外部反饋意見(jiàn)基礎上，對員工進(jìn)行評價(jià)，并經(jīng)受評人員確認，確定最終評價(jià)結果�？�(jì)效評價(jià)在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展方面，既可以扮演積極建立性的角色，也可以扮演消極破壞性的角色，所以企業(yè)對員工的評價(jià)，應該是客觀(guān)、公正、全面、準確、科學(xué)、系統的評價(jià)。

　　2．2培訓和

　　當今知識時(shí)代的企業(yè)特色是學(xué)習型及教導型，企業(yè)之間的競爭就是理念的競爭，人才的競爭，要建立一個(gè)好的企業(yè)，首先要練就一支好的隊伍。企業(yè)對員工的培訓教育首先要確保全面性和針對性的統一，培訓教育要面向企業(yè)的每一位員工，而不是集中在某一些固定對象上面，企業(yè)內的所有員工都有均等的培訓教育機會(huì )，只是培訓教育的內容、深淺度不同而已。對于員工的培訓，可以根據企業(yè)的培訓規劃，分階段、分批對企業(yè)內不同類(lèi)型的人員進(jìn)行針對性的培訓教育。包括思想教育、職業(yè)教育、教育、職前業(yè)務(wù)培訓、在職發(fā)展培訓等。企業(yè)要讓員工通過(guò)培訓教育，迅速提高自身的素質(zhì)和技能，以促進(jìn)企業(yè)的持續發(fā)展。各類(lèi)培訓的效果必須能在目前或未來(lái)的工作中衡量出來(lái)，同時(shí)對培訓教育后成績(jì)優(yōu)秀以及有貢獻的員工予以表?yè)P或獎勵。通過(guò)培訓教育，可以不斷充填企業(yè)的資本，不斷增強企業(yè)在中的競爭力。

　　2．3激勵工程

　　隨著(zhù)經(jīng)濟和的發(fā)展，企業(yè)員工的主觀(guān)能動(dòng)性日顯重要，相應的激勵機制也開(kāi)始倍受重視。一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟效益往往取決于企業(yè)生產(chǎn)力要素的構成及其發(fā)揮程度，而企業(yè)員工則是企業(yè)生產(chǎn)力要素的重要組成部分，他們的生產(chǎn)力水平在很大程度上取決于他們的主動(dòng)性、積極性。激勵就是針對這種主動(dòng)性的運動(dòng)規律，激發(fā)員工為完成企業(yè)的目標而努力工作。激勵的方式有很多，主要有：目標激勵、制度激勵、培訓激勵、物質(zhì)激勵等。在激勵過(guò)程中，物質(zhì)的激勵用得最多，也最容易為員工接受，它可以滿(mǎn)足員工比較務(wù)實(shí)的愿望，能夠在一定的時(shí)期內，比較顯著(zhù)地調動(dòng)員工的積極性。但要較長(cháng)時(shí)間、持續地保持員工的這種工作熱忱和干勁，提升員工的工作抱負和理想，使其鍥而不舍地將全部精力放在工作和事業(yè)上，僅僅物質(zhì)激勵是不夠的，這便要運用目標激勵、制度激勵、培訓激勵等非金錢(qián)性質(zhì)的激勵，對員工進(jìn)行經(jīng)常的、正確的激勵。激勵工程要求企業(yè)對員工的激勵，要采用精神和物質(zhì)相結合或交替使用的方式，針對不同的人，不同的時(shí)期各有側重。

　　對企業(yè)員工長(cháng)期、有效的激勵還應建立在企業(yè)強大的自我激勵文化氛圍中，現代管理不同于傳統人事管理的模式和方法，它要求管理者對員工的管理重點(diǎn)放在培養員工的自律性和自我激勵精神上面，只有這樣才能建立企業(yè)與員工以及員工與員工之間密不可分的價(jià)值鏈，從而不斷提高工作績(jì)效，爭取全球市場(chǎng)的機遇。隨著(zhù)中國加入世貿組織，激勵工程將向個(gè)性化、集體化、自我化、科學(xué)化、深層化蓬勃發(fā)展。

　　3人力資源的流動(dòng)管理

　　人世后，人才流動(dòng)進(jìn)一步加快，這對穩定人才隊伍提出了挑戰，如何留住人才已成為市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)競爭的法碼。那么如何留住人才呢?筆者認為主要靠以下3種方式來(lái)實(shí)現。

　　3．1用感情留人

　　企業(yè)的領(lǐng)導或者是勞動(dòng)人事部門(mén)要與企業(yè)員工之間建立深厚的感情，員工之間也應建立共同協(xié)作的友好情感。在我國，因情感問(wèn)題、人與人之間的關(guān)系問(wèn)題而造成的人員流動(dòng)數量相當多。要留住人才，首先要留住他的心，感情的依戀往往是一個(gè)人去留的徘徊點(diǎn)，所以建立企業(yè)與員工之間的感情是致關(guān)重要的。企業(yè)要經(jīng)常與員工進(jìn)行有效的溝通，使員工了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，讓員工感受到企業(yè)的溫暖，始終覺(jué)得自己是企業(yè)中不可缺少的一分子，從而產(chǎn)生自發(fā)的使命感，全身心地將自己的前途以至一生與企業(yè)緊密地聯(lián)系在一起。另外，企業(yè)要合理運用人本原理，在企業(yè)中建立具有和諧人際關(guān)系的非正式組織，并經(jīng)常組織員工進(jìn)行團隊活動(dòng)，使員工之間能夠進(jìn)行有效的溝通，從而達到感情的充分交流。通過(guò)團隊建設，不但可以使每一位員工了解自己，了解他人，更重要的是在互相交流工作行為和工作成果中，增進(jìn)團隊的凝聚力。

　　3．2用事業(yè)留人

　　美國家庭器材公司總裁曾告誡員工：“如果你僅僅為了得到一份工作，可以到其他地方去；但如果你要一份事業(yè)，那請你和我們呆在一起”。馬斯洛的人類(lèi)需求層次理論，將人的需求由低到高分為5個(gè)層次，即生理的需求、安全的需求、交往的需求、地位或受人尊敬的需求、自我實(shí)現的需求。人的需求有不同的層次，最高的需求就是實(shí)現自我價(jià)值。給企業(yè)中那些有上進(jìn)心、進(jìn)取心的員工，創(chuàng )造良好的工作、給予適當的事業(yè)，使其通過(guò)自身的努力，達成事業(yè)的成功，從而實(shí)現自身的價(jià)值，達到自己的目標。用事業(yè)留人，是留住人才的一個(gè)非常重要的辦法。

　　3．3用適當待遇留人

　　在發(fā)達的國家，用適當的待遇留住人才可能不是最重要的，但在我國，現階段生活水平不是很高，待遇問(wèn)題仍是許多人才去留的條件。目前，一些企業(yè)，仍然有許多居住在不足面積的小單元住房?jì)�，拿�?zhù)與自己的勞動(dòng)和成果不成比例的薪水，享受著(zhù)低微福利待遇的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，相比之下，一些外資企業(yè)的高薪待遇能夠讓他們心動(dòng)，也便不足為奇。人才為企業(yè)帶來(lái)的財富是不可估量的，適當提高人才的待遇，滿(mǎn)足他們基本的生活、精神需求，也是讓他們發(fā)揮自身才干的動(dòng)力，是防止人才流失的一個(gè)重要措施。

　　4結語(yǔ)

　　如何將傳統的人事轉向現代資源管理，是一項非常龐雜的系統工程，它需要在實(shí)踐中不斷完善、不斷改進(jìn)，這也是時(shí)代的要求，是競爭的要求。

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