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美日企業(yè)管理模式比較
提要：通常對美日管理體制的比較都是從文化的角度入手，本文從知識和決策權的角度研究了美日管理體制的不同。日本企業(yè)重視專(zhuān)用知識的作用，因而形成了以模糊工作設計、員工參與管理和橫向協(xié)調為特點(diǎn)的分權式管理制度。美國企業(yè)重視通用知識的作用，因而形成了以規范工作設計、專(zhuān)業(yè)管理和縱向協(xié)調為特點(diǎn)的集權式管理制度。最后，本文了兩種不同管理模式的適用條件和范圍。關(guān)鍵詞：管理模式 通用知識 專(zhuān)用知識 決策權
美國和日本企業(yè)管理體制之間的差異一直是學(xué)者和企業(yè)家們關(guān)注的焦點(diǎn)。有人認為，這兩種管理模式形成和存在的根源在于兩國不同的文化。由于兩國的文化是不可移植的，因而兩國的管理體制相互之間也是不可能移植的。沿用到，由于中國文化的獨特性，中國應該具有自己特殊的管理，而不是用西方的管理理論來(lái)分析中國的實(shí)踐。另一派學(xué)者認為，不存在任何兩種分裂的管理理論，世界各國的管理理論應該是一個(gè)完整的整體。日本的管理實(shí)踐是在五六十年代美國管理經(jīng)驗的基礎上形成的，因而日本的管理體制不能說(shuō)完全是由日本文化決定的，只能說(shuō)是在本土文化優(yōu)勢的基礎上融合了美國的管理經(jīng)驗，是美國模式的發(fā)展。20世紀80年代以后，美國企業(yè)也越來(lái)越注重學(xué)習日本的管理經(jīng)驗。如今，日本管理體制中的團隊管理、員工參與、及時(shí)生產(chǎn)等管理方式也在美國企業(yè)的管理實(shí)踐中得到廣泛的。因此，日本和美國的管理體制并不是兩種不同的封閉的體系，而是同一體系下不同的發(fā)展模式，因而可以用統一的管理理論進(jìn)行分析。，關(guān)于美日企業(yè)比較體制更多的是描述性研究，缺乏在統一理論框架下的嚴謹理論分析。本文運用知識和決策權匹配理論，認為美日管理體制差異的核心在于知識在組織中不同的分布狀態(tài)，以及導致的相應的決策權分布差異。在此基礎上，討論了美日兩國形成不同管理模式的原因，以及不同模式的適用范圍和條件。
一、知識和決策權在組織中的分布關(guān)系
1．知識與決策權的匹配關(guān)系知識和決策權在美日兩種不同管理模式中的分布差異一直是理論和實(shí)踐界討論的熱點(diǎn)之一。日本管理模式中的質(zhì)量圈、參與管理等管理方式都強調調動(dòng)員工的積極性，將企業(yè)的部分決策權下放到基層員工。而以美國為首的盎格魯撒克遜管理模式則強調職業(yè)管理者的專(zhuān)業(yè)決策，通過(guò)決策和行動(dòng)活動(dòng)的分離，將決策權控制在職業(yè)經(jīng)理人手中。為什么在不同的管理模式下會(huì )形成不同的決策權分布體系呢？Hayek (1945)，Jensen和Meckling(1992)等人的研究表明，決策權在組織中的分布情況主要取決于組織以通用知識還是專(zhuān)門(mén)知識為戰略重點(diǎn)， 以及知識如何分布在企業(yè)管理者和員工中。Hayek(1945)首先明確提出了效率取決于決策權威和對于決策起支撐作用的知識之間的匹配關(guān)系。他將知識分為知識和與特定地點(diǎn)和時(shí)間相關(guān)聯(lián)的知識兩種。人們一般認為科學(xué)知識才是真正的知識，而實(shí)際上市場(chǎng)經(jīng)濟中的大部分知識表現為與特定時(shí)間和地點(diǎn)相關(guān)聯(lián)的知識。與特定地點(diǎn)和時(shí)間相關(guān)聯(lián)的知識本質(zhì)上不能進(jìn)入統計，并很難以統計的形式傳送到任何集中的權威那里，因而決策者根本不會(huì )獲得有關(guān)特定時(shí)間與地點(diǎn)環(huán)境的知識。由于市場(chǎng)經(jīng)濟中大多數知識是無(wú)法傳遞的，因而保證知識和決策權匹配的惟一是進(jìn)行決策權的分解，采用分權的方式，由各個(gè)生產(chǎn)組織單獨決策。Jensen和Meckling(1992)進(jìn)一步認為“盡管有關(guān)特定時(shí)空環(huán)境的知識不能被概括成統計數字，但它們卻能被傳送到?jīng)Q策機構中的其他位置。問(wèn)題不在于知識能否被轉移，而是以多大的代價(jià)轉移以及是否值得轉移”。由于組織的效率取決于知識與決策權的匹配，當知識與決策權不匹配或者知識對于決策權有價(jià)值時(shí)，保證兩者的結合有兩種基本的方法：一種是將知識傳遞給有決策權的人，另一種是把決策權傳遞給擁有相關(guān)知識的人。一方面將知識傳遞給具有決策權的人的過(guò)程中，面臨著(zhù)由于劣質(zhì)信息而導致的信息成本，另一方面將決策權分配給組織中擁有相關(guān)的較多專(zhuān)門(mén)知識的代理人時(shí)，面臨著(zhù)由于委托代理關(guān)系而產(chǎn)生的代理成本。一般來(lái)說(shuō)，隨著(zhù)集權程度的增加，信息成本增大，委托代理成本的減少，分權程度增加，信息成本減少，代理成本增加。組織總成本是劣質(zhì)信息導致的成本與目標不相容導致的代理成本之和，組織設計過(guò)程也就是信息成本與代理成本之間的權衡過(guò)程。在圖1中，用曲線(xiàn)表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在權力完全集中的時(shí)候較高，隨著(zhù)權力在等級體系中向具有較多相關(guān)知識的位置分散時(shí)下降。由于目標不一致引起的代理成本，在決策權集中時(shí)較低，隨著(zhù)決策權的分散相應增加。組織總成本是由缺乏信息引起的成本和與目標不相容引起的成本之和。提高效率的關(guān)鍵在于，將決策權轉讓給某個(gè)層次上的代理人，使得缺乏信息引起的成本和由目標不一致引起的總組織成本之和最小。
2．知識的分布決定了決策權的分布詹森、麥克林的模型為我們理解知識和決策權在組織中的分布提供了一個(gè)很好的基準。如果企業(yè)的代理成本大于信息成本，那么采取集權方式較好，相反，則應該采取分權方式較好。企業(yè)決策權的集中和分散意味著(zhù)企業(yè)是優(yōu)先考慮代理成本還是知識的利用。如果我們將企業(yè)充分利用員工擁有的知識進(jìn)行生產(chǎn)作為企業(yè)的生產(chǎn)屬性，而企業(yè)有效降低代理成本，進(jìn)行統一決策作為企業(yè)的交易屬性，企業(yè)理論過(guò)于強調了企業(yè)的交易屬性，而忽略了企業(yè)的生產(chǎn)屬性，造成了企業(yè)的本質(zhì)仿佛只是交易費用的節約。而現實(shí)中，越來(lái)越多的企業(yè)傾向于采取更長(cháng)的委托代理鏈條和更為復雜的組織結構，這不是導致了協(xié)調成本很高嗎？如果企業(yè)純粹為了節約委托代理費用，可以采取最為簡(jiǎn)單的直接監控式管理方式。惟一可以解釋企業(yè)結構復雜的理由在于一般情況下企業(yè)的信息成本大于代理成本，企業(yè)的首要目的不是在于節約，而是在于生產(chǎn)(程德俊、孔繼紅，2002)。知識和資源應該成為解釋企業(yè)成長(cháng)和具有競爭優(yōu)勢的基礎，而不是企業(yè)節約代理成本的多少。很多企業(yè)將決策權下放，雖然導致了較多的代理成本，但是同時(shí)帶來(lái)的收益是更多地節約了知識傳遞導致的信息成本，充分利用了員工具有的知識�，F代企業(yè)生產(chǎn)的首要目的是充分利用每位員工掌握的知識和信息，這是企業(yè)利潤的來(lái)源。從這種意義上來(lái)講，充分利用經(jīng)濟系統中的知識是經(jīng)濟體制的核心問(wèn)題(Hayek，1945)。
一般情況下，企業(yè)的信息成本大于代理成本，因而知識在企業(yè)內部的原始分布往往就決定了決策權在企業(yè)中的分布(程德俊，陶向南，2001)。知識的內部分布可以分為兩種情況，即通用知識和專(zhuān)用知識。通用知識一般包括科學(xué)知識、產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)、能編碼的產(chǎn)品和市場(chǎng)信息等。而專(zhuān)用性知識一般包括員工掌握的與特定時(shí)間、地點(diǎn)相關(guān)聯(lián)的知識(Hayek，1945)、有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)改進(jìn)的知識、員工操作和實(shí)踐的默會(huì )知識(Michael Polanyi，1962)、與特定企業(yè)和崗位相關(guān)聯(lián)的知識(青木昌彥，2001)等。通用知識能夠以較低成本轉移、并且容易表達(Know—What)，因而管理人員可以通過(guò)各種信息手段掌握。專(zhuān)用知識難以進(jìn)行轉移，難以通過(guò)語(yǔ)言和文字表達(Know—How)，因而一般掌握在員工手中。為了充分組織成員擁有的知識，我們必須要按照知識的分布來(lái)決定決策權的分布。以通用知識為主的企業(yè)決策權往往掌握在管理人員手中，而以專(zhuān)用知識為主的企業(yè)一般采取分權的管理方式。
二、美日企業(yè)管理體系中知識分布的差異
按照知識和決策權匹配理論，美日企業(yè)管理體制的差異很大程度上在于其強調的是不同的知識類(lèi)型。美國企業(yè)強調的是通用知識，而日本企業(yè)強調的是專(zhuān)用知識。正是由于美日兩種管理模式強調不同的知識類(lèi)型，而導致了決策權在美日企業(yè)中的不同分布狀況。
1．美國模式中的“通用知識”及其外部勞動(dòng)力市場(chǎng)
從泰羅到西蒙，西方傳統管理體系一直把組織當作為一種信息處理的機器，知識在組織中往往就是以一種能夠明確表述的，可以自由移動(dòng)的形式存在。長(cháng)期以來(lái)，西方的管理理論都隱含著(zhù)對知識存在兩種典型的比喻，即“符號的記錄”與“知識專(zhuān)家”。前者指知識在企業(yè)主要是分布在各種文件、檔案、技術(shù)資料中，后者指企業(yè)中仿佛存在一個(gè)“總工程師”掌握企業(yè)的所有知識。根據這一觀(guān)點(diǎn)，只有正式的、系統化的數據、程序等才是惟一有用的知識(納爾森、溫特，1983)。為了增加企業(yè)內部的通用知識儲量，美國企業(yè)非常重視學(xué)校在培養和提高員工人力資本中的作用。很多企業(yè)傾向于在商學(xué)院中招收MBA學(xué)生，并且不斷聘請外部專(zhuān)家進(jìn)行培訓。另外，各種新的管理方法和技術(shù)，如TQM、MBO等很容易在美國企業(yè)中流行也證明了美國管理模式非常重視通用知識和標準化管理。
西方管理實(shí)踐和管理理論中強調通用知識與完善的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)有關(guān)。在美國20世紀初興起的科學(xué)革命浪潮就主張通過(guò)科學(xué)的方法對工作進(jìn)行研究，將工作中員工掌握的知識規范化。泰羅(1911)認為，科學(xué)管理的實(shí)質(zhì)在于“用科學(xué)的研究和知識來(lái)代替舊式的個(gè)人批判和個(gè)人意見(jiàn)，否則談不上科學(xué)管理，管理人員的第一項責任，就是由管理人員把過(guò)去通過(guò)長(cháng)期實(shí)踐積累的大量傳統知識、技能集中起來(lái)。管理人員主動(dòng)地把這些傳統經(jīng)驗收集起來(lái)，記錄下來(lái)編成表格，然后將他們概括為和守則，有時(shí)甚至將他們概括為數學(xué)公式，爾后在全廠(chǎng)人中推行”。在西方企業(yè)中，由于強調規范的管理方法，每個(gè)同樣的工作在不同企業(yè)中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業(yè)中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識和技能往往也是標準的。員工離開(kāi)一家企業(yè)以后，還可以在另外一家企業(yè)中尋找到合適的工作。因此說(shuō)，單個(gè)企業(yè)之所以重視通用知識和標準化管理是與其發(fā)達的外部勞動(dòng)力相關(guān)的。如果沒(méi)有外部發(fā)達的勞動(dòng)力市場(chǎng)，企業(yè)很難招聘到合適的員工。在這樣的經(jīng)濟體制下，如果單個(gè)企業(yè)采取模糊工作設計和重視專(zhuān)門(mén)知識的管理模式，那么該企業(yè)無(wú)疑會(huì )面臨人員培訓成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業(yè)主體屬性與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)屬性的這種相互匹配關(guān)系稱(chēng)為“耦合”關(guān)系。
2．日本模式中的專(zhuān)用知識及其內部勞動(dòng)力市場(chǎng)
Ikujiro Nonaka(1991)認為，以東方文化為基礎的日本對知識存在著(zhù)另一種理解，即知識創(chuàng )新不是簡(jiǎn)單地“處理”客觀(guān)信息，而是發(fā)掘員工頭腦中潛在的想法、直覺(jué)和靈感，并綜合起來(lái)加以運用。在許多日本企業(yè)中，對待知識的方式往往是基于這樣一種基本見(jiàn)解，即企業(yè)不是一臺機器，而是一個(gè)活生生的有機體。在企業(yè)中，知識創(chuàng )新不是研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)或戰略規劃部門(mén)專(zhuān)有的活動(dòng)，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識的創(chuàng )造者�？梢哉f(shuō)，日本的管理者在從大學(xué)畢業(yè)以后，掌握的管理知識遠遠不能勝任。他需要在企業(yè)中工作和學(xué)習很長(cháng)一段時(shí)間才能夠走上管理崗位。同時(shí)，也由于企業(yè)員工在我的知識往往是與企業(yè)的背景相關(guān)聯(lián)的知識，因此這樣的知識在別的企業(yè)中價(jià)值將會(huì )大大縮水，因此日本企業(yè)重視的是專(zhuān)用知識而不是通用型知識。
日本企業(yè)重視專(zhuān)用知識的管理模式是與其發(fā)達的內部勞動(dòng)力市場(chǎng)相關(guān)的。實(shí)際上，“幾乎企業(yè)內部每一種工作都包含一定的專(zhuān)有技能，甚至連最簡(jiǎn)單的看守工作，只要熟悉工作場(chǎng)所的實(shí)際環(huán)境也能對這類(lèi)工作有促進(jìn)。熟悉操作設備的具體要領(lǐng)，對標準機械的日常運轉顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據機器設備的聲音和氣味的輕微變化覺(jué)察到問(wèn)題并診斷出問(wèn)題的來(lái)源，并且，在某些生產(chǎn)和管理工作中還包含有團隊因素，一項重要的技能是和團隊成員進(jìn)行有效合作的能力。這一能力依賴(lài)于員工的交往技能，并且離開(kāi)這一團隊還需要重新建立和學(xué)習這一技能，因此個(gè)人的這種技能是專(zhuān)有的。也就是說(shuō)，在一個(gè)團隊中進(jìn)行工作所需要的技能永遠不會(huì )和另外一個(gè)團隊所需要的技能非常相似”(Doeringer & Piore，1971)。日本企業(yè)非常強調發(fā)展與公司相關(guān)聯(lián)的專(zhuān)用知識。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴大化制度，讓操作工人能夠有機會(huì )了解銷(xiāo)售部門(mén)的知識，而開(kāi)發(fā)人員也能夠了解生產(chǎn)部門(mén)的知識。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發(fā)展了相互的人際交往能力，有利于企業(yè)內部的橫向溝通。另外一個(gè)方面，員工能夠有更多機會(huì )發(fā)展多方面的技能，而這樣的專(zhuān)用知識只是對本企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值。當員工一旦離開(kāi)該企業(yè)則專(zhuān)有知識的價(jià)值就會(huì )發(fā)生很大的縮水。當然，專(zhuān)有知識的發(fā)展是以企業(yè)完善的內部勞動(dòng)力市場(chǎng)為保證。一方面這可以激勵員工發(fā)展專(zhuān)用人力資本，通過(guò)企業(yè)內部的提升得到應有的報酬。另外，外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的不發(fā)達使得掌握企業(yè)專(zhuān)用知識的員工減少了流動(dòng)的機會(huì )，降低了企業(yè)投資專(zhuān)有知識的風(fēng)險。
三、知識分布導致的美日企業(yè)決策權分布差異
根據知識和決策權理論，知識在組織中的分布狀態(tài)決定了組織的集權和分權。美國企業(yè)強調通用知識的開(kāi)發(fā)和利用，而導致了其集權式的管理模式。由于通用知識能夠在企業(yè)內部和市場(chǎng)低成本的轉移，因而管理人員能夠通過(guò)工作分析、管理信息系統等方式將其集中于管理者手中。這樣管理者掌握了決策所需要的信息，就能夠將決策權集中于自己的手中。相反，日本企業(yè)強調專(zhuān)用知識的開(kāi)發(fā)和利用。專(zhuān)用知識一般為企業(yè)的每個(gè)員工所掌握，因而管理者很難將這樣的知識通過(guò)從下往上的方式集中于自己的手中，因而為了充分利用專(zhuān)有知識，企業(yè)必須將決策權下放至員工。由于美日企業(yè)利用的知識類(lèi)型不一致，因而決策權在組織內部的分配狀況也會(huì )出現不一致�？梢哉f(shuō)，美國企業(yè)的集權化規范管理的關(guān)鍵原因在于利用通用知識，而日本企業(yè)的分散化管理在于利用專(zhuān)用知識。具體而言，美日企業(yè)由于知識類(lèi)型和分布不同而導致的決策權分布差異主要體現在以下幾個(gè)方面：
1．規范和模糊的崗位設計
組織設計至少需要考慮下面兩個(gè)因素：(1)員工完成工作任務(wù)內容的多少，以及由此帶來(lái)的員工形成專(zhuān)門(mén)知識的多少；(2)如何向員工有效地授予決策權以保證工作的完成。在一個(gè)高度專(zhuān)業(yè)化的組織中，由于員工擁有的專(zhuān)門(mén)知識通常都是在工作過(guò)程中逐漸積累起來(lái)的，因此管理者對工作的劃分一定程度上也就決定了下屬擁有專(zhuān)門(mén)知識的多少。寬泛的工作任務(wù)設計導致員工擁有多樣而廣泛的知識，這樣形成了組織的分權體制。相反，規范的工作設計導致形成企業(yè)狹窄而集中的知識分布，這樣就導致了組織的集權體制。因此，狹窄而規范的工作內容往往對應于有限的決策權匹配，而寬泛的工作內容往往對應于較多的決策權匹配。美國企業(yè)通常對職位采取規范的工作分析和設置模式，因此學(xué)校的規范化教育和公司的培訓能夠提供員工適應工作的大部分知識和能力。同時(shí)由于企業(yè)與企業(yè)之間的工作設計模式是類(lèi)似的，因此員工在工作中形成的知識能力具有通用性，能夠在企業(yè)之間自由流動(dòng)。相反，日本企業(yè)更多地強調在職培訓和工作輪換制度。通過(guò)員工的在崗學(xué)習，員工能夠培養更多的針對于本企業(yè)的特殊能力(趙曙明，1998)。例如，日本企業(yè)經(jīng)常通過(guò)工作輪換培養員工之間、員工和顧客之間的人際關(guān)系，而這樣的關(guān)系資本只對特定企業(yè)具有價(jià)值，一旦員工離開(kāi)該企業(yè)則該人力資本的價(jià)值便急劇下降。日本企業(yè)非規范的、模糊的工作設計導致員工的流動(dòng)性減弱，具有更多的崗位決策權。
2．專(zhuān)業(yè)化管理與員工參與式管理
企業(yè)內部不同的雇傭關(guān)系很大程度上也受到了其不同知識和技能分布的(Williamson etc．，1975)。在美國管理模式中，專(zhuān)業(yè)化管理是其重要的特征。美國管理模式強調規范的工作設計，因而員工通過(guò)專(zhuān)業(yè)化形成的往往是規范而狹窄的工作知識。員工只對本工作范圍以?xún)泉M窄的工作職責負責，因而管理人員能夠很容易收集和了解下層員工手中掌握的知識，從而對下屬進(jìn)行有效的監督和控制。為了有效地監督下屬，上級管理者一般是由下級管理者晉升而來(lái)。由于專(zhuān)業(yè)化分工較明確，崗位與崗位之間的職能劃分非常清楚，而管理人員又通常是本領(lǐng)域的專(zhuān)家，因而例外決策的權力一般掌握在管理人員手中，員工一般只從事簡(jiǎn)單的例行決策。傳統的職能制管理方式在美國管理模式中具有核心位置，因為職能部門(mén)通過(guò)行使決策權對員工的工作進(jìn)行指導，而員工只是職能部門(mén)行使權利的工具。相反，在日本的管理模式中，員工的工作劃分是非常模糊的。很多員工往往一身兼有數職，因而很難找到一個(gè)明確的上級對員工進(jìn)行監督。由于員工的工作劃分模糊，因而員工在工作中往往是通過(guò)干中學(xué)形成的專(zhuān)用知識。對于這樣的知識和信息，上級管理者很難了解或者將它轉移到自己手中，因而管理者很難對它進(jìn)行控制。在日本的管理模式中，由于每個(gè)員工都具有大量的專(zhuān)用知識和信息，管理者不得不將大量的例外決策權下放至員工。由于員工能夠根據自己所在的情景做出相應的決策，因而員工的參與在日本管理中具有關(guān)鍵的作用。管理者的角色也相應地從控制轉變?yōu)橹笇�。例如，在美國的生產(chǎn)管理中，工作的惟一權力就是根據生產(chǎn)計劃、流程和規范進(jìn)行生產(chǎn)。而在日本質(zhì)量圈的管理模式中，員工同時(shí)兼有生產(chǎn)和維修機器的責任。員工能夠根據生產(chǎn)情況，調整生產(chǎn)計劃，改進(jìn)生產(chǎn)流程，改進(jìn)機器設備(青木昌彥，2001)。
3．縱向信息溝通與橫向信息溝通
在美國企業(yè)中，由于主要實(shí)行的是專(zhuān)業(yè)化管理，企業(yè)內部的溝通方式主要實(shí)行的是部門(mén)內部上級和下級之間的溝通，以及專(zhuān)業(yè)人員之間的溝通。同時(shí)由于專(zhuān)業(yè)人員之間沒(méi)有進(jìn)行工作輪換和企業(yè)背景培訓，跨部門(mén)和跨專(zhuān)業(yè)之間的溝通往往需要通過(guò)管理人員來(lái)進(jìn)行。在美國企業(yè)中我們可以看到通常設立了很強的計劃和協(xié)調部門(mén)來(lái)進(jìn)行跨部門(mén)和跨專(zhuān)業(yè)人員之間的協(xié)調。因此，美國企業(yè)的信息溝通途徑主要是部門(mén)內部以縱向溝通為主。而一旦出現部門(mén)之間的協(xié)調則主要通過(guò)部門(mén)領(lǐng)導之間的溝通、企業(yè)各職能部門(mén)之間的協(xié)調以及美國企業(yè)中設立的各種委員會(huì )來(lái)進(jìn)行。在基層和一般員工之間，由于過(guò)于強調發(fā)展專(zhuān)業(yè)知識而不是企業(yè)背景知識，因而一般員工層面上的橫向溝通不多。相反，日本企業(yè)非常強調員工通過(guò)干中學(xué)形成的專(zhuān)用知識和背景知識。專(zhuān)用知識更多的是與特定的時(shí)間、地點(diǎn)相聯(lián)系，管理者難以收集這樣的知識和信息，為了有效制定決策，管理者通常需要將一定的決策權下放到每個(gè)員工手中，通過(guò)員工與員工之間直接的橫向信息溝通來(lái)進(jìn)行協(xié)調。為了培訓員工橫向溝通的能力，發(fā)展員工的專(zhuān)門(mén)知識，因而企業(yè)需要不斷地進(jìn)行崗位輪換，并且通過(guò)穩定雇傭制度鼓勵員工發(fā)展企業(yè)的專(zhuān)門(mén)知識。例如，在日本管理中，如果機器出現故障，工人有權力和責任暫停生產(chǎn)線(xiàn)，并且直接和維修工人一起進(jìn)行機器設備的維修。而在美國管理中，生產(chǎn)工人和維修工人的責任完全獨立分明。一旦機器出現了問(wèn)題，那么生產(chǎn)工人通常需要向班組長(cháng)匯報，班組長(cháng)然后再與維修工人的班組長(cháng)協(xié)調，進(jìn)行機器設備的維修。因此，日本模式中通常以發(fā)展工人的背景知識為基礎，直接將協(xié)調的責任下放在工人身上。而美國模式中，通常強調專(zhuān)業(yè)人員溝通，而將協(xié)調的責任歸結為管理人員。青木昌彥 (1988)將美國和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結構和橫向信息結構。
四、兩種模式的適用條件
美日兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學(xué)術(shù)界討論的熱點(diǎn)。實(shí)際上，從20世紀90年代以后，隨著(zhù)美國學(xué)者對日本企業(yè)管理模式研究的深入，美國企業(yè)與日本企業(yè)的差別已經(jīng)在急劇縮小�，F在日本管理模式中的典型代表，如團隊生產(chǎn)、質(zhì)量管理、及時(shí)生產(chǎn)等已經(jīng)在大多數美國企業(yè)中應用。因此說(shuō)，現實(shí)中美國和日本企業(yè)的管理模式日益處于一種融合的階段。如果我們將兩種管理模式放置于更一般的理論框架中，我們便會(huì )發(fā)現即使在同一文化中如美國，也同時(shí)存在兩種不同的管理方式。有的美國企業(yè)重視專(zhuān)門(mén)知識的應用，而有的企業(yè)重視一般知識的應用。從理論分析的角度，以通用知識為基礎的管理模式和以專(zhuān)門(mén)知識為主的模式各有其特點(diǎn)，沒(méi)有絕對的優(yōu)劣性。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點(diǎn)和相應的適用范圍。
1．環(huán)境變化程度
以通用知識為主的管理模式在企業(yè)內部具有明確的工作分工和崗位設計。其需要的人力資源一般都是標準化的，因此可以通過(guò)在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲取。其員工的人力資源開(kāi)發(fā)成本主要是由員工自己來(lái)承擔，因而員工的流動(dòng)率也較高，企業(yè)的人力資本投資風(fēng)險較低。這樣的管理模式主要適用于外部環(huán)境快速變化的企業(yè)。企業(yè)能夠根據環(huán)境的變化調整自己的人員雇傭，降低雇傭成本。另外，人員的高流動(dòng)能夠保持企業(yè)內部的知識和技術(shù)更新。相反，外部環(huán)境變化較平緩的企業(yè)則應該采取以專(zhuān)門(mén)知識為主的管理模式。例如，在環(huán)境快速變化的信息產(chǎn)業(yè)，美國模式占據了主導地位。而在經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對成熟穩定的汽車(chē)行業(yè)中，日本企業(yè)則占據了主導地位。
2．行業(yè)特征
如果我們將整個(gè)產(chǎn)業(yè)籠統分為傳統行業(yè)和新興行業(yè)的話(huà)，在傳統行業(yè)和新興行業(yè)中通常采取的管理方式也是不一致的。在傳統行業(yè)中，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于降低產(chǎn)品韻成本和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，而這需要企業(yè)內部不同部門(mén)之間的橫向協(xié)調，降低存貨水平，發(fā)展員工的多種技能，采取穩定雇傭等。這樣的企業(yè)一般采用質(zhì)量圈、員工參與、模糊工作定義為代表的日本式管理。而在新興行業(yè)中，知識的快速更新導致企業(yè)與環(huán)境之間的信息流動(dòng)加快，人員的流動(dòng)率加快。這時(shí)，企業(yè)發(fā)展通用知識能夠保證其參與到市場(chǎng)合作分工中去，并且獲取市場(chǎng)的人才。企業(yè)采取美國式的專(zhuān)業(yè)式管理一方面可以保證企業(yè)具有很強的戰略靈活性，另外可以維持企業(yè)與企業(yè)之間的合作分工。90年代美國在高行業(yè)中的崛起某種程度上也得益于其管理模式。
3．外部勞動(dòng)力市場(chǎng)
對于某一企業(yè)而言，兩種管理模式之間沒(méi)有絕對的優(yōu)劣性，企業(yè)采取何種管理模式還受到外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的很大影響。在一個(gè)大多數企業(yè)采取日本式管理的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)中，企業(yè)如果不采取相同的管理模式則很難生存。這時(shí)，企業(yè)標準化的工作設計很難招聘到合適的人才。其他企業(yè)的穩定雇傭政策，也會(huì )使得企業(yè)的人才流失非常嚴重。相反，在一個(gè)美國式管理占主導趨勢的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)中，日本管理也難以生存。這種制度與制度之間的耦合性使得同一國家或地區中企業(yè)與企業(yè)的管理制度之間具有趨同性，而不同國家與地區之間的企業(yè)制度具有差異性。
五、結 論
改革開(kāi)放的初期，以專(zhuān)用知識和合作為特征的日本模式如日中天。20世紀90年代以后，隨著(zhù)美國高科技產(chǎn)業(yè)的興起，以通用知識和市場(chǎng)競爭為特征的美國模式日益占據上風(fēng)。中國企業(yè)在改革開(kāi)放的過(guò)程中，也一直在兩者之間搖擺不定。Boisot & Child(1996)認為，中國企業(yè)制度的改革過(guò)程就是信息的編碼和擴散過(guò)程。傳統的采邑制度表現為知識的高度專(zhuān)有化，且往往在少數以血緣關(guān)系為紐帶的群體之間流動(dòng)。這在中國傳統的老字號和民族企業(yè)中可以得到體現。這種采邑制度可以沿著(zhù)兩條方向進(jìn)行改革。一條是以通用知識為基礎的高度擴散的市場(chǎng)和層級制，即美國管理模式。另一條是以專(zhuān)用知識為基礎的，依靠集體主義和共同價(jià)值觀(guān)擴散知識的宗法制，即日本的管理模式。
總體而言，中國企業(yè)制度的改革過(guò)程主要采取的是第二種制度，具體措施包括建立國家對大型企業(yè)的控制權，在核心企業(yè)之間建立聯(lián)盟，維持競爭企業(yè)之間的合作關(guān)系等。這在一些傳統行業(yè)，如汽車(chē)、石化、機械中尤其得到體現。另外，在一些新興行業(yè)中，國家又在鼓勵采取美國式的完全競爭的管理模式，這在IT產(chǎn)業(yè)中得到體現。按照上文的分析框架，這符合環(huán)境、技術(shù)和勞動(dòng)力市場(chǎng)對知識和決策權的影響。
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