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美日高管薪酬激勵模式比較及其啟示
內容摘要:高管薪酬激勵模式是公司治理結構的核心內容之一。高管薪酬激勵機制的合理與否、效力高低直接影響到企業(yè)發(fā)展。本文分析了美國與日本高管薪酬激勵模式的差異,并探討了其對中國高管薪酬激勵模式的啟示。關(guān)鍵詞:高管 薪酬激勵模式 產(chǎn)權激勵 精神激勵
作為智力密集型群體,高級管理人才(簡(jiǎn)稱(chēng)“高管”)是企業(yè)發(fā)展的核心和靈魂,也是經(jīng)濟快速發(fā)展過(guò)程中較為稀缺的生產(chǎn)要素。因此,如何對高管作出合法合理的薪酬安排對于企業(yè)發(fā)展具有重要意義。這不僅體現在薪酬的經(jīng)濟作用,還因為薪酬具有重要的社會(huì )意義,它象征社會(huì )地位、成功程度、權力大小等。目前,高管激勵機制的缺陷已經(jīng)成為許多企業(yè)成長(cháng)的瓶頸,如何優(yōu)化高管薪酬激勵機制在市場(chǎng)經(jīng)濟深化過(guò)程中愈顯重要。
美日高管薪酬激勵模式比較
目前發(fā)達國家存在著(zhù)以美國和日本為代表的兩種高管薪酬激勵模式,兩者比較如下:
(一)薪酬結構比較
美國高管薪酬由基本工資和年度獎金、長(cháng)期激勵機制、福利計劃構成�；竟べY和年度獎金主要用于回報高管現期或上期對公司所做的貢獻。長(cháng)期激勵機制主要包括股票期權計劃、股票持有計劃、虛擬股票計劃、股票獎勵等。福利計劃包括退休金計劃和“金色降落傘”離職金等。日本高管薪酬由基本年薪、獎金和津貼等構成。年功序列制度將高管的薪酬與他們的貢獻掛鉤,作為高管的主要激勵手段。日本高管的非現金薪酬明顯高于美國,但股票期權等長(cháng)期激勵在薪酬結構中所占比例小于美國。
(二)薪酬水平比較
美國企業(yè)高管的薪酬水平一直領(lǐng)先于世界其他國家,而且高管人員的收入水平與作業(yè)型雇員之間的薪酬差距及高管人員與中層管理人員的薪酬差距很大。日本企業(yè)高管薪酬水平偏低,而且與普通工人的薪酬差距越來(lái)越小。2001-2002年全球CEO薪酬調查報告披露,美國大企業(yè)CEO平均年薪最高,約為190萬(wàn)美元;阿根廷為88萬(wàn)美元;墨西哥為87萬(wàn)美元;加拿大為79萬(wàn)美元;英國為67萬(wàn)美元;而中國上海僅為9萬(wàn)美元。
(三)薪酬決定因素比較
美國高管薪酬除了要充分考慮公司業(yè)績(jì)、高管人員所領(lǐng)導的團隊業(yè)績(jì)、高管人員業(yè)績(jì)和職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)上類(lèi)似人才的薪酬情況外,還要綜合考慮公司所在行業(yè)的特征、公司在行業(yè)中的地位、公司的發(fā)展階段、公司對各種薪酬形式的采用、公司高管薪酬收入中基本工資的比重等因素。而日本高管薪酬主要受內部因素決定,薪酬差距較大且不透明。普通員工和中層高管的薪酬主要由年功因素決定。中層管理人員一旦得到晉升,進(jìn)入高管人員的行列,就可以享受到許多非現金報酬。
(四)薪酬激勵期限比較
美國公司股權相對分散,高管更迭頻繁,惡意收購時(shí)有發(fā)生,為了防止高管人員過(guò)分注重短期利益,美國高管薪酬結構中長(cháng)期激勵占的比重很大,而且還有進(jìn)一步增大的趨勢。美國高管薪酬增長(cháng)幅度大大高于其公司市場(chǎng)價(jià)值增長(cháng)幅度,有時(shí)甚至出現公司業(yè)績(jì)明顯下滑,但公司高管薪酬卻大幅上漲的局面。日本的雙向法人相互持股和主銀行制,使法人股東和主銀行都關(guān)注企業(yè)長(cháng)期利益,而不太關(guān)注股票行情。在日本高管人員的薪酬結構中,長(cháng)期激勵所占的比例很少或者幾乎沒(méi)有(見(jiàn)表1)。
中國高管薪酬激勵模式的特點(diǎn)
特殊的國情和企業(yè)治理結構使中國形成了特有的高管薪酬激勵模式。這種激勵模式兼有日本和美國的一些特點(diǎn),但目前仍沒(méi)有探索出既適合市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展又符合國情的高效薪酬激勵機制。
中國大部分公司仍實(shí)行以“工資 獎金”為主體的傳統薪酬制度。即使持股,股份相對公司總股本也顯得微不足道。但從世界范圍來(lái)看,全球前500家大工業(yè)企業(yè)中,有90%的公司啟用了SO(Stock Option)激勵機制。如美國強生公司高管的遠期收入占其總收入的三成以上;英國和法國高管的遠期收入一般也占年薪的15%以上。
薪酬結構不合理,激勵方式存在缺陷�，F有的激勵方式都傾向于 “即時(shí)性”、“一次性”、“現金性”,長(cháng)期激勵所占比例很少,“道德風(fēng)險”后果普遍存在:一是熱衷于各種“灰色收入”和“費用偏好”;二是在短期內挖盡企業(yè)潛力來(lái)“裝潢”當年盈利等短期行為,而不關(guān)心企業(yè)成長(cháng);三是“隧道行為”出現,一些高管借助各種機會(huì )行為將公司財產(chǎn)轉化為個(gè)人財產(chǎn);四是“借雞生蛋”,以公司為載體為自己謀取私利。
高管存在“任期經(jīng)濟”,高管薪酬行政色彩濃重。中國尤其是國企高管往往由黨政部門(mén)任命,他們的前途和命運并不是和企業(yè)長(cháng)久發(fā)展聯(lián)系在一起。行政任命制使高管更注重上級部門(mén)和領(lǐng)導的評價(jià),決策行為往往短期化。這種行政安排制使高管的薪酬難以適應市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的需要,高管無(wú)法獲得經(jīng)濟上的對稱(chēng)收益,從而將目標異化為行政資源獲取和權力升級。 美日高管薪酬激勵模式對中國的啟示
(一)依據企業(yè)類(lèi)型設計薪酬激勵模式
上市公司高管薪酬激勵模式設計的關(guān)鍵是如何將股票期權、經(jīng)營(yíng)者持股與年薪制有機結合。一般而言,高管的固定工資收入、短期獎金、持股收入各占1/3是比較理想的比例。隨著(zhù)股票市場(chǎng)的發(fā)展和完善,持股收入和股票期權收入的比例可以適當擴大。從機制上看,解決的辦法是把年薪制、獎金賬戶(hù)制度、股票回購制度科學(xué)組合。獎金帳戶(hù)制是公司把公司發(fā)給經(jīng)營(yíng)者的獎金強制存入一個(gè)單獨設置的賬戶(hù)中,并由公司代為管理。為了加大對經(jīng)營(yíng)者的約束,年薪中風(fēng)險收入并不一次性?xún)冬F,而是抽出一部分作為風(fēng)險基金存入獎金賬戶(hù),當獎金累計達到一定數額后,經(jīng)營(yíng)者可以取走其中的一部分,但大部分需留在賬戶(hù)中,如果公司由于經(jīng)營(yíng)不善虧損或效益下滑,則要按規定從該賬戶(hù)中扣除這部分獎金。根據企業(yè)情況,股票期權由經(jīng)營(yíng)者直接持有或間接持有,既可降低企業(yè)對經(jīng)營(yíng)者的大量現金支付,又可以將經(jīng)營(yíng)者的利益與企業(yè)捆綁在一起。在此基礎上再建立非上市公司股權回購制度,在任期結束后,將股票回購給公司。
(二)以產(chǎn)權激勵為根本設計薪酬激勵機制
國際上對人力資本經(jīng)濟利益激勵的薪酬制度,主要包括五個(gè)方面的內容,即基本薪酬、激勵薪酬、股權收入、職務(wù)消費和福利補貼。
根據赫茲伯格的“雙因素”理論,基本薪酬對經(jīng)營(yíng)者而言相當于保健因素,對其沒(méi)有明顯的激勵作用。激勵薪酬刺激經(jīng)營(yíng)者努力以提高公司的當期業(yè)績(jì),但更多的情況下過(guò)分注重激勵薪酬會(huì )使經(jīng)營(yíng)者偏好短期行為,并誘使其操縱企業(yè)內部會(huì )計報表,使企業(yè)的實(shí)際績(jì)效與外在的考核指標(如股票價(jià)格、報表利潤等)發(fā)生偏離�；拘匠旰图钚匠赀@種形式在市場(chǎng)經(jīng)濟國家的企業(yè)尤其是上市公司的經(jīng)營(yíng)者總收入中的比重不高。相反,股權激勵成為一項非常重要的內容,應該實(shí)行有中國特色的薪酬制度,以股權激勵為根本,把年薪制和持股制結合起來(lái),實(shí)現短期激勵和長(cháng)期激勵的結合,使高管的短期行為長(cháng)期化,促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。
(三)用精神激勵補充薪酬激勵
根據馬斯洛的需要層次理論,在解決低層次的物質(zhì)需求后,“尊重”和“自我實(shí)現”成為最高層次的精神需求。因此,對于一些高管尤其是對于一些成功高管,財富獲取已非其主要目的,“高度成就感”反而是激勵的主要驅動(dòng)力。日本許多公司就常常通過(guò)授予某種特殊榮譽(yù)并大加宣傳等方式使高管獲得知名度、社會(huì )地位、成就感等滿(mǎn)足。這種精神激勵的作用是較持久的,也是物質(zhì)激勵所無(wú)法代替的。精神激勵可以表現為對高管的地位、聲譽(yù)、文化、權力四個(gè)方面的綜合激勵,關(guān)鍵在于承認高管人力資本的價(jià)值,提高人力資本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的地位和權力,發(fā)揮高管人力資本聲譽(yù)效應,用企業(yè)文化的價(jià)值理念激勵高管。
參考文獻:
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