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基于資金需求的財務(wù)戰略決策
【摘要】 如何選擇不同的財務(wù)戰略,保證企業(yè)資金滿(mǎn)足營(yíng)造財務(wù)競爭上風(fēng)的需要,保障戰略目標的實(shí)現,是財務(wù)戰略決策與選擇需要探討的一個(gè)重要題目。【關(guān)鍵詞】 資金需求;財務(wù)戰略;決策
一、財務(wù)戰略治理的定位
隨著(zhù)現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和戰略治理的普遍推行,現代財務(wù)治理不僅要有科學(xué)精細的日常治理,更需要***遠矚的戰略眼光和戰略思想,研究和制定財務(wù)戰略對企業(yè)長(cháng)遠和健康發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)財務(wù)戰略治理是將戰略導進(jìn)財務(wù)治理領(lǐng)域的一種嘗試和創(chuàng )新,對企業(yè)財務(wù)戰略治理實(shí)踐具有極大的指導意義,對企業(yè)總體戰略的制定和實(shí)施具有重要的應用價(jià)值。在企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期對資金的需求不同。在企業(yè)不同的戰略目標下,對資金的需求也不相同。保證資金供給,公道組織資金運用,進(jìn)步資金使用效率,既是企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的條件,也是實(shí)現財務(wù)戰略治理目標的保證。
二、不同資金需求的財務(wù)戰略模式
財務(wù)戰略的類(lèi)型從資金張羅與使用的角度進(jìn)行劃分,可分為以下三種類(lèi)型:快速擴張型財務(wù)戰略、穩健發(fā)展型財務(wù)戰略和防御收縮型財務(wù)戰略。
。ㄒ唬┛焖贁U張型財務(wù)戰略
快速擴張型財務(wù)戰略,是指以實(shí)現企業(yè)資產(chǎn)規模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰略。為了實(shí)施這種財務(wù)戰略,企業(yè)往往需要在將盡大部分利潤保存的同時(shí),大量地進(jìn)行外部籌資,更多地利用負債,以彌補內部積累相對于企業(yè)擴張需要的不足。由于負債籌資既能為企業(yè)帶來(lái)財務(wù)杠桿效應,又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。企業(yè)資產(chǎn)規模的快速擴張,也往往會(huì )使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個(gè)較長(cháng)時(shí)期內表現為相對的低水平,因此,快速擴張型財務(wù)戰略一般會(huì )表現出 “高負債、低收益、少分配”的特征。
。ǘ┓健發(fā)展型財務(wù)戰略
穩健發(fā)展型財務(wù)戰略,是指以實(shí)現企業(yè)財務(wù)績(jì)效的穩定增長(cháng)和資產(chǎn)規模的平穩擴張為目的的一種財務(wù)戰略。實(shí)施穩健發(fā)展型財務(wù)戰略企業(yè),一般將盡可能優(yōu)化現有資源的配置和進(jìn)步現有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù),將利潤積累作為實(shí)現企業(yè)資產(chǎn)規模擴張的基本資金來(lái)源。為了防止過(guò)重的利息負擔,這類(lèi)企業(yè)對利用負債實(shí)現企業(yè)資產(chǎn)規模從而經(jīng)營(yíng)規模的擴張往往持十分謹慎的態(tài)度。所以,實(shí)施穩健發(fā)展型財務(wù)戰略企業(yè)的一般財務(wù)特征是“低負債、高收益、中分配”。
。ㄈ┓烙湛s型財務(wù)戰略
防御收縮型財務(wù)戰略,是指以預防出現財務(wù)危機和求得生存及發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰略。實(shí)施防御收縮型財務(wù)戰略的企業(yè),一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流進(jìn)作為首要任務(wù),通過(guò)采取削減分部和精簡(jiǎn)機構等措施,盤(pán)活存量資產(chǎn),節約本錢(qián)支出,集中一切可以集中的人力、物力和財力,用于企業(yè)的主導業(yè)務(wù),以增強企業(yè)主導業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競爭力。由于這類(lèi)企業(yè)多在以往的發(fā)展過(guò)程中曾經(jīng)遭遇挫折,也很可能曾經(jīng)實(shí)施過(guò)快速擴張的財務(wù)戰略,因而歷史上所形成的負債包袱和當前經(jīng)營(yíng)上所面臨的困難,就成為迫使其采取防御收縮型財務(wù)戰略的兩個(gè)重要原因!暗拓搨、低收益、少分配”是實(shí)施這種財務(wù)戰略的企業(yè)的基本財務(wù)特征。
三、基于資金需求的財務(wù)戰略決策的影響因素
。ㄒ唬┗谫Y金的財務(wù)戰略選擇要與經(jīng)濟周期的波動(dòng)相適應
在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下,任何經(jīng)濟模式都是在波動(dòng)中發(fā)展的。這種波動(dòng)大體上呈現復蘇、繁榮、衰退和蕭條的階段性周期循環(huán),即為經(jīng)濟周期。經(jīng)濟周期的波動(dòng)與循環(huán)是以現代工貿易為主體的經(jīng)濟總體發(fā)展過(guò)程不可避免的現象,是經(jīng)濟系統存在和發(fā)展的表現形式。從財務(wù)的觀(guān)點(diǎn)看,經(jīng)濟的周期性波動(dòng)要求公司順應經(jīng)濟周期的過(guò)程和階段,通過(guò)制定和選擇富有彈性的財務(wù)戰略,來(lái)抵御大起大落的經(jīng)濟震蕩,以減少它對財務(wù)活動(dòng)的影響,特別是減少經(jīng)濟周期中上升和下降所形成的財務(wù)活動(dòng)負效應。
。ǘ┗谫Y金的財務(wù)戰略選擇要與企業(yè)發(fā)展階段相適應
企業(yè)生命周期理論以為,企業(yè)發(fā)展具有一定的規律性,大多數企業(yè)的發(fā)展可分為初創(chuàng )期、成長(cháng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。正確把握企業(yè)在每個(gè)發(fā)展階段的特征,制定和選擇與之相適應的財務(wù)戰略,對提升企業(yè)的競爭力具有非常重要的作用。
。ㄈ┗谫Y金的財務(wù)戰略選擇與企業(yè)核心能力相適應
企業(yè)核心能力的發(fā)展,可分為孕育期、成長(cháng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段,根據企業(yè)核心能力進(jìn)化過(guò)程,不同階段應有不同的財務(wù)戰略支持。
。ㄋ模┗谫Y金的財務(wù)戰略選擇要與企業(yè)經(jīng)濟增長(cháng)方式相適應
低水平重復建設的經(jīng)濟增長(cháng)在短期內輕易見(jiàn)效,表現出經(jīng)濟短期高速增長(cháng)的特征。但是,由于缺乏相應的技術(shù)水平和資源配置能力的配合,企業(yè)生產(chǎn)能力和真正的長(cháng)期增長(cháng)實(shí)際上受到了制約。因此,企業(yè)經(jīng)濟增長(cháng)方式客觀(guān)上要求實(shí)現從粗放增長(cháng)向集約增長(cháng)的根本轉變,科學(xué)地選擇財務(wù)戰略。
四、基于資金需求的財務(wù)戰略決策
。ㄒ唬⿺U張型財務(wù)戰略
一般在社會(huì )經(jīng)濟復蘇階段、企業(yè)及企業(yè)的核心能力處于初創(chuàng )期或成長(cháng)期時(shí)選用。當社會(huì )經(jīng)濟處于復蘇階段,市場(chǎng)需求走向旺盛,銷(xiāo)售大幅度上升時(shí),企業(yè)為了擴大生產(chǎn),就要增加投資,以增添機器設備、存貨和勞動(dòng)力,這就需要籌集大量資金來(lái)實(shí)現企業(yè)的發(fā)展戰略。此時(shí),企業(yè)應充分利用有利的宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境,擴大負債融資的比重,充分利用財務(wù)杠桿效應。同時(shí)優(yōu)化企業(yè)的資本結構,降低財務(wù)風(fēng)險。從理論上講,若投資利潤率與負債利率差額為正,負債比例越高,則財務(wù)杠桿利益越大。但是,即使當投資利潤率大于負債利率時(shí),假如采用過(guò)高的負債比例,企業(yè)在增加減稅收益的同時(shí),其財務(wù)拮據本錢(qián)和代理也在增加,企業(yè)仍存在財務(wù)風(fēng)險。因此,為充分利用經(jīng)濟周期波動(dòng)有利一面,發(fā)揮財務(wù)杠桿利益,應優(yōu)化企業(yè)的資本結構,努力使企業(yè)的綜合資金本錢(qián)最小、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險最小、企業(yè)價(jià)值最大,避免企業(yè)盲目擴張。
在企業(yè)初創(chuàng )期,組織系統雖不完善但具有活力,創(chuàng )造性和冒險精神充足,創(chuàng )業(yè)者之間團結一致,凝聚力強。但這一時(shí)期,企業(yè)通常資金短缺,資本實(shí)力較弱,尚未形成核心競爭力,并且生產(chǎn)規模小,產(chǎn)品品種少,盈利水平低,企業(yè)形象尚未樹(shù)立。此時(shí)財務(wù)戰略治理的重點(diǎn)應是如何保證籌集生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必須的資金,籌資戰略處于第一位。此時(shí),大規模舉債經(jīng)營(yíng),存在著(zhù)很大的財務(wù)風(fēng)險,股利政策一般采用非現金股利政策。因此,宜采取擴張型財務(wù)戰略。
企業(yè)處在核心能力成長(cháng)期的主要任務(wù)是把主業(yè)做得更大更強,而不是分散資源廣泛投資。這時(shí)應通過(guò)一體化經(jīng)營(yíng)實(shí)現資源配置。一體化經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)在現有業(yè)務(wù)的基礎上或是進(jìn)行橫向擴展,實(shí)現規模的擴大;或是進(jìn)行縱向擴展,進(jìn)進(jìn)目前經(jīng)營(yíng)的供給階段或使用階段,實(shí)現同一產(chǎn)品鏈上的延長(cháng)。企業(yè)可以借助組織內的資源,通過(guò)與關(guān)鍵價(jià)值增值活動(dòng)形成協(xié)同,進(jìn)行業(yè)務(wù)擴展,擴大知識的轉移與內化,建立一些新的能力。
。ǘ┓健型財務(wù)戰略
一般在企業(yè)處在成長(cháng)期后期、企業(yè)及企業(yè)的核心能力處于成熟期時(shí)選用。企業(yè)處于成長(cháng)期后期,資金相對充裕,企業(yè)已擁有核心競爭力和相當的規模,資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)及投資規模的擴大將成為戰略治理的重點(diǎn),資本結構調整及投資戰略處于第一位,這時(shí),可通過(guò)并購實(shí)現外部發(fā)展。企業(yè)處于成熟期時(shí),競爭地位較強,此時(shí)可以考慮并購行業(yè)中經(jīng)營(yíng)不好或處境艱難的企業(yè),使企業(yè)達到經(jīng)濟規模,進(jìn)一步增強本企業(yè)的競爭力。當然處于上風(fēng)地位的企業(yè)也不能過(guò)分樂(lè )觀(guān),還要考慮行業(yè)因素和經(jīng)濟周期波動(dòng)的影響,避免作出錯誤的投資決策,掉進(jìn)低本錢(qián)擴張誤區的陷阱。在成熟期,企業(yè)核心能力的協(xié)調整合能力、學(xué)習能力及重構能力都在減弱,企業(yè)可能沉溺于曾獲得成功的核心能力中,甚至盲目擴張,為企業(yè)帶來(lái)沉重負擔。
為了避免資本全部集中到一個(gè)行業(yè)可能產(chǎn)生的風(fēng)險,以及產(chǎn)業(yè)進(jìn)進(jìn)成熟階段后對企業(yè)發(fā)展速度的約束,企業(yè)在發(fā)展到一定規模后宜采取多元化財務(wù)策略。通過(guò)相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種形式來(lái)實(shí)現。相關(guān)多元化可以使企業(yè)在保持主要核心業(yè)務(wù)的同時(shí),將其競爭上風(fēng)運用于多個(gè)相關(guān)的業(yè)務(wù),充分發(fā)揮企業(yè)的資源與經(jīng)驗上風(fēng)。非相關(guān)多元化的著(zhù)眼點(diǎn)是追求未來(lái)的財力協(xié)同作用,而很少考慮與原有業(yè)務(wù)的協(xié)同性。企業(yè)可以根據具體情況予以實(shí)施,F金流量充裕而發(fā)展機會(huì )較少的企業(yè),可以吞并機會(huì )較多而現金流量短缺的企業(yè)。具有周期性銷(xiāo)售特性的企業(yè)可以吞并或自我形成具有與原企業(yè)銷(xiāo)售周期相反的業(yè)務(wù),以平衡企業(yè)的經(jīng)營(yíng)周期性。負債比率較高的企業(yè)可以吞并負債較少的企業(yè),以平衡企業(yè)的資本結構。
。ㄈ┓烙湛s型財務(wù)戰略
一般在社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展處于衰退與蕭條階段、企業(yè)自身發(fā)展處于衰退階段及企業(yè)的核心能力處于衰退階段時(shí)選用。在社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展處于衰退與蕭條階段時(shí),由于整個(gè)宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境不景氣,多數企業(yè)經(jīng)營(yíng)舉步維艱,企業(yè)很可能處于緊縮狀態(tài),產(chǎn)品滯銷(xiāo),生產(chǎn)能力過(guò)剩,財務(wù)狀況惡化,經(jīng)濟效益較差。在此期間,企業(yè)應盡可能壓縮負債,甚至采用“零負債”策略。企業(yè)在這一階段可停止擴張,出售多余的廠(chǎng)房設備,停產(chǎn)不利產(chǎn)品,停止長(cháng)期采購,放棄次要的財務(wù)利益,削減存貨,壓縮治理用度,減少臨時(shí)性雇員,從而節約維持本錢(qián)、節省存貨治理本錢(qián)、節約治理用度,為實(shí)現企業(yè)的完全和部分退出做預備。在這一階段,企業(yè)因投資機會(huì )減少而出現閑置資金,可增加研究與開(kāi)發(fā)的投進(jìn),積蓄新的技術(shù)能量,等待經(jīng)濟復蘇時(shí),把握先機,開(kāi)拓新的市場(chǎng)。此外,企業(yè)還可在正確猜測的條件下,進(jìn)行逆向操縱,通過(guò)收購有市場(chǎng)遠景的企業(yè)進(jìn)行低本錢(qián)擴張,擴大市場(chǎng)份額。
企業(yè)自身發(fā)展步進(jìn)衰退期,銷(xiāo)售額和利潤額明顯下降,為了避免企業(yè)在行業(yè)成熟期后期陷進(jìn)被動(dòng),企業(yè)的資產(chǎn)結構調整、資本經(jīng)營(yíng)目標調整將成為財務(wù)戰略治理的重點(diǎn)。假如企業(yè)已經(jīng)意識到自己已經(jīng)處在衰退期,繼續留在該行業(yè)或生產(chǎn)現在產(chǎn)品已僅有微利或無(wú)利可圖時(shí),也可考慮及早退出該行業(yè)或研發(fā)新產(chǎn)品,并盡力減少因退出造成的損失;也可考慮多角化經(jīng)營(yíng),尋找新的利潤增長(cháng)點(diǎn),從而以較低的本錢(qián)實(shí)現這種戰略轉移。固然,退出是一個(gè)明智的戰略選擇,但是退出要受到退出壁壘約束,付出相當高的代價(jià)。因此,企業(yè)必須對所有退出本錢(qián)進(jìn)行衡量,進(jìn)而作出正確的戰略選擇。
在核心能力衰退期,企業(yè)核心能力支持下的核心技術(shù)與核心產(chǎn)品逐漸退出市場(chǎng),企業(yè)的一切價(jià)值活動(dòng)是一種被動(dòng)反應。這一階段,企業(yè)應采取防御財務(wù)戰略,針對具體情況,在核心能力衰退期采取不同的防御財務(wù)戰略。其目的是預防企業(yè)出現財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展。防御不是全面的退縮,而是積累內部氣力,尋找新的機會(huì ),在環(huán)境有利的條件下,謀求新的更大規模的發(fā)展。減少現金流出和增加現金流進(jìn)是防御財務(wù)戰略的首要任務(wù),通過(guò)采取削減分部和精簡(jiǎn)機構措施,盤(pán)活現有的存量資產(chǎn),節約本錢(qián)支出等手段,集中一切資源,用于企業(yè)的主導業(yè)務(wù),以延長(cháng)企業(yè)主導業(yè)務(wù)的退出市場(chǎng)時(shí)間。
。ㄋ模┛焖贁U張型和穩健型相結合的財務(wù)戰略
一般在社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展處于繁榮階段時(shí)選用。社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展處于繁榮階段時(shí),市場(chǎng)供求趨旺,大部分企業(yè)的產(chǎn)品銷(xiāo)售順暢,利潤保持在較高的水平上,但已潛伏著(zhù)某種衰退和蕭條信號。因此,在繁榮初期可以繼續采取擴張型財務(wù)戰略,但在繁榮后期應采取穩健型財務(wù)戰略,治理好企業(yè)的運營(yíng)資本,以緩解現金流緊張的局面!
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