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互聯(lián)網(wǎng)金融背景下商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型研究
【摘要】隨著(zhù)我國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，在2014年互聯(lián)網(wǎng)金融爆發(fā)時(shí)期，層出不窮的多類(lèi)互聯(lián)網(wǎng)金融平臺與產(chǎn)品，在威脅商業(yè)銀行發(fā)展的同時(shí)，也為商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型帶來(lái)了新的思考�；ヂ�(lián)網(wǎng)金融背景下的商業(yè)銀行不僅在技術(shù)層面有新的突破，而且在平臺層面為廣大網(wǎng)民提供的服務(wù)更為豐富。因此，本文通過(guò)簡(jiǎn)要介紹互聯(lián)網(wǎng)金融背景下商業(yè)銀行的現狀及網(wǎng)點(diǎn)轉型的威脅，以湖南商業(yè)銀行為例，對網(wǎng)點(diǎn)轉型方案做出了新設計，并根據存在的威脅提出有效的建議。
【關(guān)鍵字】互聯(lián)網(wǎng)金融;銀行網(wǎng)點(diǎn);轉型;商業(yè)銀行
近年來(lái)，隨著(zhù)我國銀行業(yè)競爭力日趨激烈，網(wǎng)點(diǎn)轉型進(jìn)程的加快成為國內各家商業(yè)銀行獲取經(jīng)營(yíng)效率和競爭能力的首要任務(wù)。在互聯(lián)網(wǎng)金融背景下，網(wǎng)點(diǎn)轉型方案主要以建設自身電商平臺、混業(yè)經(jīng)營(yíng)和多渠道經(jīng)營(yíng)、物理網(wǎng)點(diǎn)和網(wǎng)絡(luò )渠道融合、網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng )新投入等為主。作為商業(yè)銀行對外營(yíng)業(yè)服務(wù)最基本、最直接的渠道，網(wǎng)點(diǎn)也是商業(yè)銀行利潤的重要來(lái)源之一。為了在面對復雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境時(shí)保持商業(yè)銀行市場(chǎng)競爭力，網(wǎng)點(diǎn)轉型將勢在必行。
一、互聯(lián)網(wǎng)金融背景下商業(yè)銀行的現狀及網(wǎng)點(diǎn)轉型的威脅
1、商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的現狀
在互聯(lián)網(wǎng)金融背景下，網(wǎng)點(diǎn)不僅有利于商業(yè)銀行實(shí)現市場(chǎng)定位、客戶(hù)細分，而且還能實(shí)現有效的直接客戶(hù)服務(wù)，是商業(yè)銀行面對“新網(wǎng)點(diǎn)主義”迅速擴張開(kāi)展各項業(yè)務(wù)獲取市場(chǎng)競爭的重要營(yíng)銷(xiāo)渠道。2013―2014年是互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展最為快速的時(shí)期。截止2014年初，湖南長(cháng)沙除“五大國”有銀行：工商銀行、農業(yè)銀行、中國銀行、建設銀行、交通銀行外，還有中信、光大、華夏、民生、廣發(fā)、深圳發(fā)展、招商、興業(yè)、上海浦東發(fā)展、恒豐、浙商、渤海等12家股份制商業(yè)銀行，其營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)達87家。2014年初，商業(yè)銀行金融機構資產(chǎn)規模達468萬(wàn)億元左右，比2013年增長(cháng)60%以上。2013年，湖南商業(yè)銀行開(kāi)設異地網(wǎng)點(diǎn)的舉動(dòng)速度逐漸加快。從長(cháng)沙逐漸擴張到株洲、湘潭、郴州、衡陽(yáng)等地。隨著(zhù)銀行競爭力的加劇，湖南商業(yè)銀行在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和利潤上逐漸呈下滑趨勢，但互聯(lián)網(wǎng)金融的爆發(fā)，網(wǎng)民人數的增加，互聯(lián)網(wǎng)普及為金融界帶來(lái)了新希望。根據天弘基金調查數據獲知，截至2013年，余額寶規模達1854億元左右，成為市場(chǎng)最大公募基金;截至2014年1月，人人貸獲風(fēng)險投資金額達1、3億美元左右，成為全球互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)融資;同期，平安新推出集理財、生活服務(wù)管理與一體軟件“壹錢(qián)包”，這些互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域投資事件預示互聯(lián)網(wǎng)金融未來(lái)發(fā)展巨大空間。湖南商業(yè)銀行要想有利整合資源，獲取新利潤增長(cháng)點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)轉型是最有效的必然選擇。
2、商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型威脅
由于受經(jīng)營(yíng)環(huán)境和市場(chǎng)競爭力的影響，湖南長(cháng)沙各商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型也面臨著(zhù)威脅。
首先，渠道建設整合不夠，總量控制認識不足。一般來(lái)講，商業(yè)銀行的渠道有三種，首先是傳統的由銀行網(wǎng)點(diǎn)、ATM機等實(shí)體構成的看得見(jiàn)的“實(shí)體渠道”，銀行營(yíng)銷(xiāo)隊伍組成的流動(dòng)性渠道，以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)催生的虛擬渠道。每個(gè)銀行網(wǎng)點(diǎn)應該因地制宜，有著(zhù)自己的“定位”。每個(gè)銀行網(wǎng)點(diǎn)有著(zhù)自身獨特的資源與地理位置特點(diǎn)，這個(gè)特征伴隨著(zhù)輻射人群特征與經(jīng)濟環(huán)境的不同，有些側重于吸收居民存款、推出理財業(yè)務(wù)，有些則側重于企業(yè)打交道，有些則有利于發(fā)展銀通寶等中間業(yè)務(wù)。所以，構建合理的渠道結構，發(fā)展優(yōu)勢業(yè)務(wù)，增重優(yōu)勢渠道比例，是網(wǎng)點(diǎn)合理發(fā)展的重要體現與必然選擇。
其次，網(wǎng)點(diǎn)選擇不盡合理，缺乏系統評價(jià)指標。在我國商業(yè)銀行的深化改革中，網(wǎng)點(diǎn)地址的選擇、變遷、撤并是一個(gè)重要問(wèn)題。在這個(gè)問(wèn)題上，忽視選址的重要性、網(wǎng)址變遷不能跟上城區建設步伐、網(wǎng)點(diǎn)選址全局建設缺乏前瞻性等問(wèn)題較為典型。究其原因，缺乏對輻射區域專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)調查，沒(méi)有系統化、量化的衡量指標是關(guān)鍵所在。在選址問(wèn)題上，經(jīng)驗占多，科學(xué)占少，亟待建立系統的分析指標體系。
最后，機構臃腫，網(wǎng)點(diǎn)效率有待提高。一方面，組織層級過(guò)多，網(wǎng)點(diǎn)數量龐大，諸如中國銀行、建設銀行等，依然有著(zhù)“總行―分行―二級分行―支行―分理處”多級構架模式，而總行行長(cháng)到基礎員工要有8級左右的管理層級，垂直層級過(guò)多，機構龐大，與國際通行的扁平化機構設置相去甚遠，直接影響效率。另一方面，據統計，中國銀行30歲以上的員工高達79%，大專(zhuān)以下學(xué)歷人員占44%，這意味著(zhù)他們習慣于業(yè)務(wù)型操作，對于新業(yè)務(wù)與新知識的接收能力不夠，人員結構嚴重拖沓基礎網(wǎng)點(diǎn)辦事效率。
二、以湖南商業(yè)銀行為例，網(wǎng)點(diǎn)轉型方案
1、湖南商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)調查
為了能夠充分的了解湖南商業(yè)銀行的競爭力以及網(wǎng)點(diǎn)轉型的現有情況，筆者分別從客戶(hù)以及湖南商業(yè)銀行員工這方面入手，調查了湖南商業(yè)銀行的品牌、網(wǎng)點(diǎn)分布、網(wǎng)點(diǎn)功能、網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)流程以及網(wǎng)點(diǎn)投入資源等情況。
通過(guò)調查可知，湖南商業(yè)銀行的公司和個(gè)人金融品牌在本地排名并不靠前，和中國銀行、中國工商銀行等標桿銀行存在著(zhù)不小的距離。但是和之前相比，湖南商業(yè)銀行的知名度正在逐步上升;客戶(hù)對湖南商業(yè)銀行的好感度良好，和標桿銀行的差距并不大，客戶(hù)與銀行互動(dòng)較好;通過(guò)調查，湖南商業(yè)銀行在網(wǎng)銀、信用卡的發(fā)行使用上和標桿銀行有很大的差距;湖南商業(yè)銀行的公司類(lèi)金融業(yè)務(wù)的口碑良好，和標桿銀行并無(wú)差距，但是個(gè)人金融業(yè)務(wù)的品牌并不好，和標桿銀行之間有著(zhù)不小的差距。
利用熵權法和模糊綜合評價(jià)法，對長(cháng)沙商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)布局總量控制指標權重進(jìn)行測度和綜合測評。以隸屬最大原則對湖南相對應的銀行網(wǎng)點(diǎn)做出分析評測，根據調查結果獲知，相對全國較發(fā)達城市來(lái)說(shuō)，湖南長(cháng)沙與衡陽(yáng)的銀行網(wǎng)點(diǎn)數量較少，岳陽(yáng)與常德數量適中，其它各市網(wǎng)點(diǎn)數量很多。與全國實(shí)力相當的城市來(lái)說(shuō)，湖南長(cháng)沙商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)數量太少，因此，可選擇長(cháng)沙作為合理新設網(wǎng)點(diǎn)的對象，擴大網(wǎng)點(diǎn)機構規模。如下表1所示：
通過(guò)對長(cháng)沙商圈縮小分析，可以看出，目前湖南商業(yè)銀行的最大不足是停車(chē)不便利以及企業(yè)的數量有欠缺。對于新建網(wǎng)點(diǎn)的選址，大多數員工傾向于選址于新城區、新的社區以及重點(diǎn)商圈。對于網(wǎng)點(diǎn)的渠道建設，員工多建議在網(wǎng)點(diǎn)搬遷、以及自助設備建設方面多多加強，可以看出湖南商業(yè)銀行的網(wǎng)點(diǎn)布局近兩年發(fā)展緩慢，并沒(méi)有緊跟城市的發(fā)展步伐，自助設備欠缺，柜臺的壓力太大。
對于網(wǎng)點(diǎn)功能，員工多認為應改善補充加強的區域主要是大堂和理財區，自助ATM與柜臺業(yè)務(wù)的比例最好是5：3，而湖南商業(yè)銀行的柜臺業(yè)務(wù)比例過(guò)大，代繳費和自主開(kāi)卡應當是目前湖南商業(yè)銀行最為需要的自助功能。而湖南商業(yè)銀行的電子渠道功能并不健全是導致湖南商業(yè)銀行的電子渠道應用不健全的主要原因。
網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)方面，湖南商業(yè)銀行在推銷(xiāo)產(chǎn)品上仍有很多困難，例如產(chǎn)品的吸引力不夠、日常性業(yè)務(wù)過(guò)多導致沒(méi)有時(shí)間營(yíng)銷(xiāo)、以及產(chǎn)品的銷(xiāo)售激勵不足等。
2、長(cháng)沙部分商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的調查報告
直至2014年10月，長(cháng)沙除有國有商業(yè)銀行：中國銀行、中國農業(yè)銀行、中國工商銀行、中國建設銀行、交通銀行外，還擁有股份制商業(yè)銀行和城市商業(yè)銀行：招商、浦發(fā)、光大、興業(yè)、中信、郵儲、民生、長(cháng)沙、北京、廣發(fā)、華夏等，16家商業(yè)銀行，其營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)共316家以上;除廣發(fā)和北京銀行外，其它各家銀行在長(cháng)沙市外各地方均開(kāi)設了異地支行。如下表2所示：
從上表獲知，2014年底長(cháng)沙9家商業(yè)銀行存款總量達：301，620，822、76億元，與2014年初相比增加了807萬(wàn)元左右，增長(cháng)幅度達68%以上。目前，從銀行存款總額度來(lái)看，招商銀行存款總額以560億元排列首位，興業(yè)銀行存款總額以402、59億元排列第二，中信和浦發(fā)銀行則以7億元左右的存款總額排列第三和第四。從銀行存款增量來(lái)看，招商銀行存款增量以183億元排列首位，而浦發(fā)銀行存款增量則以35億元左右排列第三。從市場(chǎng)份額來(lái)看，在長(cháng)沙市場(chǎng)中9家商業(yè)銀行占23%左右，與2014年初相比提升了3、79%。除中信、光大、民生銀行外，其它6家銀行的市場(chǎng)份額都有所提升，尤其是民生和華夏銀行尤為突出，與2014年初相比提升了2、3%。
2014年期間，在長(cháng)沙各商業(yè)銀行異地分支機構的方案逐漸加快建設。從株洲到湘潭、到衡陽(yáng)等地，除北京和廣發(fā)銀行外，其它商業(yè)銀行都在長(cháng)沙各地設有異地支行。直至2014年10月，各商業(yè)銀行異地支行存款總額為204億元左右，占長(cháng)沙市各商業(yè)銀行存款總額的7%以上。如下表3(2014年銀行儲蓄存款情況)所示，9家商業(yè)銀行再創(chuàng )新高。其儲蓄存款和貸款總額為：1907、43億元左右。
從上表數據可以獲知，隨著(zhù)商業(yè)銀行市場(chǎng)競爭力的加劇，長(cháng)沙各商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)處于下滑的危險，因此，怎樣整合商業(yè)銀行各資源，怎樣獲取新的利潤增長(cháng)點(diǎn)，是互聯(lián)網(wǎng)金融背景下商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型成為商業(yè)銀行獲取競爭地位的必然選擇。
3、湖南商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)存在的問(wèn)題
在網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)方面，湖南商業(yè)銀行主要存在著(zhù)以下問(wèn)題：
第一，網(wǎng)點(diǎn)的人力資源投入欠缺，首先，營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)的員工十分欠缺，許多網(wǎng)點(diǎn)的大堂經(jīng)理和理財經(jīng)理是由同一人兼任，更有網(wǎng)點(diǎn)并未設置大堂經(jīng)理和理財經(jīng)理這兩個(gè)職位。其次，由于激勵體制的不完善，導致了員工在推銷(xiāo)產(chǎn)品的時(shí)候，有很大的困難，績(jì)效考核的不完善造成了員工積極性低下。最后，員工的素質(zhì)缺乏，由于科技帶來(lái)的便利導致了柜員的機械化，缺乏和客戶(hù)之間的交流，少了人情味，而專(zhuān)業(yè)水平的低下導致了難以提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，對于較高層次的融資、理財等業(yè)務(wù)難以進(jìn)行。
第二，網(wǎng)點(diǎn)的費用資源配置不科學(xué)。首先在渠道建設的方面，湖南商業(yè)銀行的網(wǎng)點(diǎn)布局并不合理，縣級網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率低、重點(diǎn)城市網(wǎng)點(diǎn)較少、新城區缺少網(wǎng)點(diǎn)，而自助服務(wù)的渠道比較少。由于對于營(yíng)銷(xiāo)費用的使用并沒(méi)有很好的規劃，導致了營(yíng)銷(xiāo)費用的使用并未達到相應的效果。
第三，網(wǎng)點(diǎn)的競爭力欠缺，這就體現在客戶(hù)服務(wù)、業(yè)務(wù)流程以及產(chǎn)品的功能方面，營(yíng)銷(xiāo)功能的喪失、服務(wù)效率低下、產(chǎn)品功能定位欠缺導致了網(wǎng)點(diǎn)的競爭力低下。
4、網(wǎng)點(diǎn)轉型框架和功能區的設計
通過(guò)對湖南長(cháng)沙商圈進(jìn)行縮小分析，目前長(cháng)沙共有：6個(gè)區(岳麓、芙蓉、天心、雨花、開(kāi)福、望城)、1個(gè)市(瀏陽(yáng))、2個(gè)縣(長(cháng)沙、寧鄉)。其中，作為中心區域的岳麓、芙蓉、天心、雨花、開(kāi)福的經(jīng)濟發(fā)展水平要高于其他區域，其中岳麓區的繁華度最高，因此，這里將選取長(cháng)沙岳麓區的松桂園與阿波羅廣場(chǎng)商業(yè)圈作為網(wǎng)點(diǎn)。
根據經(jīng)濟增長(cháng)和生產(chǎn)理論，商業(yè)銀行作為經(jīng)營(yíng)企業(yè)，同樣受網(wǎng)點(diǎn)人力和資本投入、創(chuàng )新的影響。因此，湖南長(cháng)沙商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型主要以網(wǎng)點(diǎn)人力和資本投入轉型，及創(chuàng )新投入轉型三方面為主。
第一，人力投入的轉型需增加網(wǎng)點(diǎn)人數量、優(yōu)化和加強網(wǎng)點(diǎn)員工綜合業(yè)務(wù)水平、構建績(jì)效考核體系。在優(yōu)化人員配置方面，首先應當充實(shí)的是營(yíng)銷(xiāo)人員，安排管理人員分批到基層網(wǎng)點(diǎn)交流鍛煉，將一部分柜臺的員工培訓后轉崗到營(yíng)銷(xiāo)，統籌人員規劃，將其余人員補充到營(yíng)銷(xiāo)隊伍;實(shí)施全面的客戶(hù)經(jīng)理制度，在各個(gè)全功能的網(wǎng)點(diǎn)，應當分別設置公司業(yè)務(wù)經(jīng)理以及個(gè)人業(yè)務(wù)經(jīng)理;若有理財業(yè)務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)，應該單獨設置理財經(jīng)理，不斷強化產(chǎn)品經(jīng)理對于業(yè)務(wù)經(jīng)理的支持。加強員工的培訓工作，建設完善培訓體系、加強培訓方式設計雙管齊下，不斷充實(shí)人才隊伍。
第二，資本投入轉型需提高固定資本和流動(dòng)資本的投入。在現代互聯(lián)網(wǎng)金融背景下，投入資本的轉型是湖南長(cháng)沙商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)建設、電子銀行建設、自助設備投入的關(guān)鍵。在網(wǎng)點(diǎn)建設方面，根據我國的國情，應當繼續建設電子銀行和自主業(yè)務(wù)，同時(shí)不斷的增加柜臺業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的布局。湖南商業(yè)銀行應當不斷的優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局，增加發(fā)達地區服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的數量，增加空白區域網(wǎng)點(diǎn)建設，并且不斷的完善網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)能力;在流動(dòng)資本方面，應當科學(xué)管理網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)費用，統籌規劃各項資源，讓資源投入能夠獲得更大的利益。
第三，網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng )新的轉型需要從服務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)流程三方面著(zhù)手，改變以往傳統的銀行服務(wù)模式，以產(chǎn)品中心和客戶(hù)中心服務(wù)模式為主，不斷開(kāi)發(fā)和推行新型業(yè)務(wù)產(chǎn)品，例如：提供POS加盟店和小額取現服務(wù)、IC卡互聯(lián)網(wǎng)自助服務(wù)、跨行支付服務(wù)、境內在線(xiàn)安全和便捷支付等，同時(shí)，簡(jiǎn)化、優(yōu)化銀行業(yè)務(wù)流程。例如：為了使網(wǎng)點(diǎn)更為方便，將設置網(wǎng)點(diǎn)引導區、自助服務(wù)區、電子銀行體驗區、快速業(yè)務(wù)柜臺、綜合業(yè)務(wù)柜臺、客戶(hù)等待區、理財服務(wù)區等功能區。其中，理財服務(wù)區除了服務(wù)個(gè)人賬戶(hù)開(kāi)戶(hù)業(yè)務(wù)和投、融資業(yè)務(wù)外，還涉及居家服務(wù)業(yè)務(wù)和電子銀行業(yè)務(wù)。
三、互聯(lián)網(wǎng)金融背景下商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型的建議
1、優(yōu)化渠道建設
首先對網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行分類(lèi)管理，因地制宜，緊密結合網(wǎng)點(diǎn)地域特質(zhì)與自身資源優(yōu)勢，準確定位網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展方向。摒棄多元化、綜合化的發(fā)展理念，打優(yōu)勢牌，進(jìn)行重點(diǎn)突出的、差別化的銀行網(wǎng)點(diǎn)建設。對于客戶(hù)也應進(jìn)行差異化服務(wù)，向營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)型姿態(tài)轉變。完善自助服務(wù)渠道，拓寬自助服務(wù)功能，減輕柜臺服務(wù)壓力，集中人力抓重點(diǎn)業(yè)務(wù)、優(yōu)勢業(yè)務(wù)。
在互聯(lián)網(wǎng)不斷發(fā)展進(jìn)步的今天，傳統業(yè)務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下簡(jiǎn)易銷(xiāo)售類(lèi)產(chǎn)品不斷下降，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的功能定位也應當做出相應的調整，首先應當將網(wǎng)點(diǎn)的中心調整為以客戶(hù)的投資理財，其次應當加強低效率的網(wǎng)點(diǎn)轉型。在以客戶(hù)為中心的理財投資中，銀行應當提供的是互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)無(wú)法供給的專(zhuān)業(yè)、私密、個(gè)人的金融服務(wù)，通過(guò)提供這些服務(wù)，提升和客戶(hù)之間的粘合度，形成在互聯(lián)網(wǎng)金融環(huán)境下的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)核心競爭力，這就需要將各網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)范圍多元化和綜合化，做到能夠向客戶(hù)提供各式各樣的專(zhuān)業(yè)化金融服務(wù);并不斷加強服務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)水平，不斷發(fā)掘客戶(hù)的資源，向客戶(hù)提供理財、產(chǎn)品、小額信貸等各方面的業(yè)務(wù);重組人力資源，加速規劃高端服務(wù)柜員從傳統簡(jiǎn)易的銷(xiāo)售類(lèi)產(chǎn)品向專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員之間的轉型;并且吸收一些重組后的空余人員轉型為理財顧問(wèn)，吸引管理人才，充實(shí)到網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)團隊。
2、構建科學(xué)的網(wǎng)點(diǎn)選址系
這一體系的構建需要多方面的支撐，首先是對城市整體建設規劃的把握，這是網(wǎng)點(diǎn)前瞻性的保障;其次是區域內的網(wǎng)點(diǎn)布局，結合地方的居民企業(yè)數量、收入與消費水平、理財觀(guān)念有細致的了解與劃分，構建扁平的、合理的網(wǎng)點(diǎn)布局體系;最后，對每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都結合地域實(shí)際給予明確的服務(wù)功能與發(fā)展定位。
3、以效率為導向實(shí)現網(wǎng)點(diǎn)轉型
就總體轉型目標而言，就是通過(guò)產(chǎn)品、系統、渠道的優(yōu)化升級，以客戶(hù)為中心，突出營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)與優(yōu)勢，全面提升網(wǎng)點(diǎn)運營(yíng)效率。而網(wǎng)點(diǎn)轉型的內容則主要落實(shí)在流程、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)的轉型上，這是每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現自身優(yōu)勢的核心內容。為此，要重點(diǎn)抓市場(chǎng)調研，科學(xué)細分客戶(hù)群體，差異化服務(wù)，加大科技手段的應用;同時(shí)也要加強隊伍建設，健全人才結構。
4、線(xiàn)上線(xiàn)下互動(dòng)戰略
在互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊下，銀行應當重點(diǎn)發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)，利用雄厚的客戶(hù)資源，線(xiàn)上線(xiàn)下不斷互動(dòng)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的宣傳效應，不斷的加強客戶(hù)對于金融產(chǎn)品的了解和辦理，吸引客戶(hù)去網(wǎng)點(diǎn)辦理個(gè)性化、專(zhuān)業(yè)化的金融服務(wù);在互聯(lián)網(wǎng)的普及下，銀行應當推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)預約的服務(wù)，對于一些提前在互聯(lián)網(wǎng)上預約的客戶(hù)進(jìn)行優(yōu)先服務(wù)，這樣就能夠做到在不增加服務(wù)人員的情況下擴張網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)能力，提高網(wǎng)點(diǎn)的競爭力。充分利用互聯(lián)網(wǎng)的實(shí)時(shí)互動(dòng)特點(diǎn)，提供互動(dòng)服務(wù)，可以通過(guò)視頻在線(xiàn)咨詢(xún)理財服務(wù)，擴充服務(wù)范圍和時(shí)間。
綜上所述，隨著(zhù)經(jīng)濟的高速發(fā)展，我國商業(yè)銀行在不斷的變革中，提出了以市場(chǎng)與效益為導向，來(lái)布局網(wǎng)點(diǎn)機構建設，對銀行機構總量、機構布局、網(wǎng)點(diǎn)結構等進(jìn)行優(yōu)化，鞏固經(jīng)濟發(fā)達地區網(wǎng)點(diǎn)建設，裁撤與縮減偏遠地區的低效益機構。歷經(jīng)快速增長(cháng)與集約化調整、再到機構整合幾個(gè)發(fā)展階段，商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)結構與層級逐步得到優(yōu)化。
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