以過(guò)程控制為主導構建商業(yè)銀行的營(yíng)業(yè)費用管理模式

摘要:營(yíng)業(yè)費用是商業(yè)銀行至關(guān)重要的財務(wù)資源。結合中國商業(yè)銀行費用管理存在的一些問(wèn)題，運用過(guò)程控制的理念，對如何構建商業(yè)銀行的費用管理模式進(jìn)行了探討。認為，過(guò)程控制的理念可以應用到商業(yè)銀行費用管理事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節，強化編制費用預算、費用開(kāi)支和費用考核分析工作，針對性地提出了一些具體措施。 
　　關(guān)鍵詞：過(guò)程控制；商業(yè)銀行；營(yíng)業(yè)費用；管理模式 
　　 
　　營(yíng)業(yè)費用（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“費用”）是中國商業(yè)銀行活性最強、最為可控、也最為敏感的財務(wù)資源。隨著(zhù)中國金融體制改革的不斷深入，中國商業(yè)銀行陸續進(jìn)行了股份制改革，加大了對費用監督和內部控制的力度。與此同時(shí)，在總結歷史經(jīng)驗和借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗的基礎上，費用管理方式逐步從粗放管理轉變?yōu)榫�細化管理，例如：對費用預算主體進(jìn)行了細分，費用預算的方式逐漸摒棄了先前單一的定額控制方式，對費用的投入產(chǎn)出分析水平有所提高，開(kāi)始按照成本中心核算費用等。但是，由于受歷史因素、管理理念、系統支持等因素的影響，商業(yè)銀行的費用管理方式還存在一些不足之處，比如：費用配置和經(jīng)營(yíng)導向不盡吻合，當期費用開(kāi)支和戰略轉型沒(méi)有進(jìn)行恰當的銜接，存在操之過(guò)急、影響主業(yè)發(fā)展的情況等；費用審批的內部控制還不健全，特別是基層分支機構的費用開(kāi)支監督權和審批權沒(méi)有進(jìn)行有效的分離；費用開(kāi)支的透明度還不夠，存在跑、冒、滴、漏的情況；對費用投入產(chǎn)出的分析還不深入等等。 
　　一、過(guò)程控制方法和商業(yè)銀行費用作業(yè)過(guò)程分析 
　　過(guò)程控制的基本理念是：重視作業(yè)環(huán)節和日�？刂�，對影響預定目標的作業(yè)過(guò)程進(jìn)行分解，并針對性的采取一系列措施對影響目標實(shí)現的變量進(jìn)行分析和控制，從而確保目標的實(shí)現。借鑒這一理念，商業(yè)銀行在進(jìn)行費用時(shí)，首先要結合經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際情況，對費用開(kāi)支的作業(yè)過(guò)程進(jìn)行分解；然后針對每個(gè)環(huán)節的不同特點(diǎn)，采取分門(mén)別類(lèi)的控制措施。 
　　從現實(shí)情況來(lái)看，商業(yè)銀行的費用管理也不外乎事前、事中、事后三個(gè)主要步驟。其中，事前主要是指編制費用預算，保證費用資源的總體配置符合商業(yè)銀行的總體經(jīng)營(yíng)導向；事中主要是指執行費用預算，也就是費用實(shí)際開(kāi)支的過(guò)程，這是日常費用管理的著(zhù)力點(diǎn)，事中管理直接體現了費用管理的精細化程度；事后主要是指對費用開(kāi)支結果的考核分析，在這個(gè)過(guò)程要強化費用管理的約束力，并為后續經(jīng)營(yíng)決策提供足夠的論證和支持，發(fā)揮著(zhù)未雨綢繆、亡羊補牢的作用。上述每個(gè)步驟又可區分為更為細致的作業(yè)環(huán)節，針對每個(gè)環(huán)節采取不同的管理方法，便造就了以過(guò)程控制為主導的商業(yè)銀行費用管理模式。 
　　二、構建以過(guò)程控制為主導的費用管理方式 
　�。ㄒ唬�強化編制費用預算環(huán)節的過(guò)程管理 
　　1.編制費用預算時(shí)要充分體現經(jīng)營(yíng)導向。圍繞經(jīng)營(yíng)開(kāi)展費用管理和優(yōu)化資源配置，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，是費用管理的終極目標。否則，再充足的財務(wù)資源，再靈活的管理方式，都無(wú)濟于事。在這個(gè)環(huán)節，要處理好以下關(guān)系：一是預算主體之間的關(guān)系。各經(jīng)營(yíng)單位、業(yè)務(wù)條線(xiàn)、業(yè)務(wù)品種、員工個(gè)人都是費用預算的主體。編制預算時(shí)要細化預算單位，把費用資源層層分解到各預算主體，并在相互之間建立良好的對接，避免出現簡(jiǎn)單的費用切塊做法。二是提升盈利能力和戰略轉型的關(guān)系。充分結合自身經(jīng)營(yíng)情況，重點(diǎn)鼓勵優(yōu)勢業(yè)務(wù)發(fā)展，確保把資源投入到效益好、風(fēng)險小、發(fā)展前景好的業(yè)務(wù)上，突出業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)勢，提升盈利能力；適當鼓勵戰略轉型，在保持盈利能力持續提高的前提下構建新的盈利模式，切忌操之過(guò)急。這對中小型股份制銀行來(lái)講特別重要，要避免盲目擴大對見(jiàn)效慢的個(gè)人業(yè)務(wù)的投入，避免盲目擴大網(wǎng)點(diǎn)布局和增加人員等。三是固定費用和變動(dòng)費用的關(guān)系。固定費用雖然是剛性支出，但可在一定條件下實(shí)現和變動(dòng)費用的轉換；變動(dòng)費用可控性強，但是在一定時(shí)期內又是相對固定的。 
　　2.實(shí)行集體決策、專(zhuān)業(yè)人員審核。充分聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)是科學(xué)決策的表現。對于寶貴的費用資源，在編制費用預算時(shí)，更是要實(shí)行集體決策、專(zhuān)業(yè)人員審核。一方面，編制預算時(shí)，應采取“自下而上”和“自上而下”相結合的方式，確保溝通的順暢。財務(wù)審查委員會(huì )牽頭負責全行費用預算。具體編制時(shí)，先由各業(yè)務(wù)條線(xiàn)管理部門(mén)、經(jīng)營(yíng)單位分別結合經(jīng)營(yíng)目標編制自身費用預算，上報至上級行財務(wù)部門(mén)和總行業(yè)務(wù)條線(xiàn)主管部門(mén)；上級行財務(wù)部門(mén)統籌全行費用預算，報財務(wù)審查委員會(huì )審議修改后，反饋給業(yè)務(wù)條線(xiàn)和經(jīng)營(yíng)單位。經(jīng)過(guò)層層反復溝通確認后，形成全行費用預算。另一方面，要切實(shí)提高預算編制、審核人員的專(zhuān)業(yè)能力。 
　　3.采取科學(xué)的預算編制方法。在編制費用預算時(shí)要對費用的屬性進(jìn)行區分，并分別采取不同的預算編制方法。編制預算之前已經(jīng)可以確定具體標準的固定費用（如人工費用、辦公用品等），可以采取標準成本法，根據費用事項和預算主體逐項核定費用預算；未來(lái)期間預計要發(fā)生的固定費用，以及費用項目確定但通常情況下會(huì )有小幅變動(dòng)的，可以在充分調查的基礎上，采取彈性成本法，根據現有標準和預計會(huì )發(fā)生的小幅變動(dòng)核定費用預算；而與業(yè)務(wù)量密切相關(guān)的變動(dòng)費用，可以以經(jīng)營(yíng)指標預算為基礎，在總結分析歷史數據的基礎上，采取邊際成本控制法，或者根據利潤費用率、收入利潤率計算費用需求后編制預算。 
　�。ǘ�）強化執行費用預算環(huán)節的過(guò)程管理 
　　1.嚴把事前審批的關(guān)口。事前審批是預算執行的關(guān)鍵環(huán)節，要注意以下事項：一是結合費用性質(zhì)審批費用。對于已經(jīng)實(shí)行“標準化”管理并納入費用預算的事項，要嚴格按照費用預算據實(shí)審批；對于采取彈性成本法編制的費用事項，要做好對審批人的逐級授權，規定可以審批的彈性幅度，對于超出彈性幅度的應規定由上級審批人審批。二是要以事前的投入產(chǎn)出分析作為審批費用的依據。特別是對于大金額的單筆支付，應在費用管理辦法的層面規定所需提供的投入產(chǎn)出分析報告。有權審批人驗證費用申請部門(mén)的分析報告后，作為審批費用的直接依據，涉及經(jīng)營(yíng)指標變動(dòng)的，應同步調整經(jīng)營(yíng)指標考核指標，做到有承諾、必兌現則獎，有承諾、無(wú)兌現則罰。 
　　2.設計合理的審批流程。本環(huán)節需要注意的管理方式包括：一是根據費用開(kāi)支金額進(jìn)行逐級授權金額，大額變動(dòng)費用開(kāi)支實(shí)行集體審批；二是審批流程應符合商業(yè)銀行的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程，特別是大額費用開(kāi)支，要由價(jià)值創(chuàng )造各環(huán)節的部門(mén)負責人和財務(wù)負責人共同參與審批過(guò)程，以提升費用開(kāi)支審批的專(zhuān)業(yè)性，促進(jìn)效益的提高，降低盲目開(kāi)支的風(fēng)險；三是要賦予相關(guān)成本中心負責人的費用審批、確認權限，讓成本中心負責人事前知曉其成本耗費情況，并對計入其成本中心的費用開(kāi)支充分發(fā)表意見(jiàn)；四是上級行要加強對分支機構費用開(kāi)支的監督力度，借助網(wǎng)上報銷(xiāo)系統、網(wǎng)上掃描傳真等現代管理方式，上收大額費用開(kāi)支的審批權，從根本上解決同一分支機構內部審批人權限高于監督者權限的錯位監督情況。

　　3.改進(jìn)采購方式。對單項大額財務(wù)開(kāi)支，均納入招投標管理；對于裝修類(lèi)項目，要聘請外部會(huì )計事務(wù)所進(jìn)行決算審計；對常規采購，采取了招標確定長(cháng)期供應商的做法，采購時(shí)由雙人在長(cháng)期供應商中三方詢(xún)價(jià)的方法，提高各項開(kāi)支的透明度，把資源擺布置于陽(yáng)光之下，接受公開(kāi)監督，提高其配置的合理性。 
　　4.推行零庫存管理。為了杜絕庫存環(huán)節的成本失控，減少資金占用，建議推行業(yè)務(wù)用品“零庫存”管理的方式。全部業(yè)務(wù)用品由相關(guān)部門(mén)按照各部門(mén)使用計劃集中采購，集中采購的物品不再入庫存，而是由供應商打包配送到各使用部門(mén)，采購成本直接計入各單位成本中心。這一管理方式可以一舉奪得，不但可以提高成本核算的準確性和透明度，促使各部門(mén)充分掌握自身成本耗費情況，主動(dòng)壓縮開(kāi)支，避免庫內消耗；而且可以減輕行政人員的管理庫存的壓力，提高配送效率。
（三）強化費用考核分析環(huán)節的過(guò)程管理 
　　1.確保成本中心數據的準確。由于商業(yè)銀行比一般制造業(yè)具有更高的共同成本，如何把這些共同成本準確分攤到相關(guān)的部門(mén)和產(chǎn)品，是一個(gè)復雜的問(wèn)題，離不開(kāi)合理的成本分攤方法和強大的系統支持。只有在全面分析商業(yè)銀行價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程的基礎上，進(jìn)行成本動(dòng)因分析，合理分攤作業(yè)成本，才能有效地加強成本投入產(chǎn)出分析。為此，商業(yè)銀行應合理設置成本中心，做好成本分攤工作，為成本考核提供數據支持。一是成本中心的設置一定要符合部門(mén)屬性。對于綜合性的部門(mén)，應根據部門(mén)職責進(jìn)一步細分成本中心，以便成本能夠在后續的數據加工過(guò)程中可以準確的歸集到各預算主體，支撐商業(yè)銀行對經(jīng)營(yíng)部門(mén)、業(yè)務(wù)條線(xiàn)、業(yè)務(wù)品種和客戶(hù)經(jīng)理的績(jì)效考核。二是優(yōu)化財務(wù)會(huì )計的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現內部費用核算系統和核心系統的有效對接，把最基礎的單個(gè)客戶(hù)經(jīng)理、單個(gè)客戶(hù)作為最基層的核算單位，在核算的起點(diǎn)就根據后續分析的需要對每筆業(yè)務(wù)分別輸入不同的業(yè)務(wù)識別信息，以便于通過(guò)后臺的分析系統，將其歸屬到不同的客戶(hù)經(jīng)理、客戶(hù)和業(yè)務(wù)條線(xiàn)、業(yè)務(wù)部門(mén)，實(shí)現管理會(huì )計和財務(wù)會(huì )計的有機結合。 
　　2.加強費用考核的力度。對費用投入進(jìn)行考核，是增強費用預算的約束力、優(yōu)化資源配置、提高費用開(kāi)支透明度的需要。為此，建議把全部費用開(kāi)支（包括直接費用、間接費用）全部納入對經(jīng)營(yíng)主體的考核。其原因在于：
（1）直接費用是直接用于經(jīng)營(yíng)主體的開(kāi)支，成本中心對其可以控制，理應納入其考核。對于擅自超權限開(kāi)支費用的予以扣減考核利潤或者采取其他紀律措施進(jìn)行懲罰。
（2）間接費用有的雖然是業(yè)務(wù)支撐部門(mén)發(fā)生的，對經(jīng)營(yíng)主體并不可控，但是若將其納入對應經(jīng)營(yíng)部門(mén)的考核，則一方面可以全面反映同一個(gè)商業(yè)銀行內部各經(jīng)營(yíng)單位真實(shí)的成本耗費情況，真實(shí)反映其盈利能力；另一方面也可以讓經(jīng)營(yíng)主體對間接費用有足夠的認知，提高營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)對管理支撐部門(mén)的監督意識，也提高管理部門(mén)的自律意識，從而增加費用開(kāi)支的透明度。 
　　3.做好費用開(kāi)支分析。歷史數據往往是費用預算的基礎，事后的費用開(kāi)支對后續費用管理具有重要作用。在此環(huán)節，應注意做好兩項工作：一是做好費用預算差異分析，結合預算主體的各項費用預算，逐項計算分析其執行差異，提交決策層參考。二是做好事后多維度的投入產(chǎn)出分析，通過(guò)“本量利”分析法，全面深入地分析網(wǎng)點(diǎn)、業(yè)務(wù)品種、客戶(hù)的投入產(chǎn)出情況，并作為改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理和調整戰略的主要依據。 
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