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會(huì )計畢業(yè)范文210-- “數字文化”再次激活思科
“數字文化”再次激活思科
8月6日，思科發(fā)布消息，其第四財季獲利增長(cháng)。思科公布，其第四財季不計入一次性項目的獲利為10億美元，上年同期為1.63億美元；凈利為7.72億美元，上年同期為700萬(wàn)美元；公司營(yíng)收升至48億美元，上年同期為43億美元。
美國麻省理工學(xué)院(mit)斯隆商學(xué)院不久前結束了其對思科等1000多家大企業(yè)進(jìn)行的一項持續5年時(shí)間、耗資500萬(wàn)美元的研究，研究揭開(kāi)了思科等大型it公司保持持續競爭力的秘訣。近日，mit發(fā)布報告表明：當it投資和“數字組織(digitalorgani?zation)”的文化相結合的時(shí)候，企業(yè)的生產(chǎn)力將獲得顯著(zhù)提高。
mit的研究發(fā)現，在那些廣泛而深入應用it的企業(yè)中，都形成了一種非常顯著(zhù)的企業(yè)文化和行為方式，稱(chēng)之為“數字組織”。同時(shí)，這種文化又對it投資產(chǎn)生重要的影響，使得企業(yè)it投資的效益最大化。這種重要而獨特的文化包括7個(gè)方面：開(kāi)放的信息溝通；充分授權；業(yè)績(jì)導向的激勵；積極投資于企業(yè)文化；讓企業(yè)戰略目標深入人心；雇用最優(yōu)秀的員工；重視員工培訓。
mit的研究表明，一旦這種數字文化和it投資結合起來(lái)，企業(yè)的生產(chǎn)力顯著(zhù)高于同行業(yè)的競爭對手。同時(shí)，由于這類(lèi)企業(yè)更傾向于采用一些新的技術(shù)，和客戶(hù)的交流也更加深入和密切，使得它們在創(chuàng )新的各項指標上得分也更高。另外，企業(yè)的員工也獲得了更高的收益和更大的滿(mǎn)足感，主動(dòng)離職的員工比例顯著(zhù)低于行業(yè)平均水平。
開(kāi)放的信息使溝通無(wú)障礙
思科把大多數公司信息向員工開(kāi)放，也將有關(guān)的資料和供應商以及客戶(hù)共享。思科的it底層平臺十分精密復雜，貫穿了整個(gè)公司上下(它還把合作伙伴也結合進(jìn)網(wǎng)絡(luò )中來(lái))，它的應用也讓公司提高透明度成為可能。在it平臺上，誰(shuí)有權查閱何種信息都被整理成業(yè)務(wù)規范。例如，所有思科的員工都能訪(fǎng)問(wèn)一些關(guān)鍵數據，像客戶(hù)滿(mǎn)意度、總收入、總成本等，而更多各有區別的信息則根據員工的不同性質(zhì)加以訪(fǎng)問(wèn)限制�？蛻�(hù)只能看到產(chǎn)品的相關(guān)信息，如怎樣設置路由器等。供應商們則只能看到銷(xiāo)售數據來(lái)幫助自己計劃庫存。
充分授權調動(dòng)員工積極性
思科充分授權于員工，以充分調動(dòng)每一位員工的積極性和主動(dòng)性，希望它們?yōu)樗伎坪涂蛻?hù)做出正確決定，并保持足夠的及時(shí)性和靈活性。在思科，做什么、怎么做、保持什么樣的工作節奏等方面，員工擁有著(zhù)很大的自由度。
思科的很多流程和系統不僅幫助實(shí)現了權力下放，還讓員工能更靈活地選擇工作的時(shí)間和地點(diǎn)。例如，公司發(fā)給員工手提電腦，開(kāi)通局域網(wǎng)，還設置了一個(gè)無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )，讓員工不需要電話(huà)線(xiàn)就能接入公司的網(wǎng)絡(luò )。對思科的員工來(lái)說(shuō)，在哪里上班并不重要。思科努力把上班、下班和家庭之間的界限打破，讓員工在工作時(shí)間上有著(zhù)更大的自由度。員工能在家工作，也能在公司處理家事。
業(yè)績(jì)導向的激勵
在思科，定下一個(gè)目標并讓它實(shí)現是很重要的。員工每季度都要制定理想的、具體的、可測的目標并努力達到這些目標。制定好的這些目標只是一個(gè)底線(xiàn)，思科鼓勵員工超越這些目標。
在思科，評估也是非常重要和普遍的。重要的通用指標是客戶(hù)滿(mǎn)意度和利潤。通過(guò)it系統，思科能評估和追蹤其他更多指標。思科首席信息官彼得·蘇維克說(shuō)：“我們通過(guò)評估手段，鼓勵員工把焦點(diǎn)精確地對準他們能夠影響到的東西。”思科進(jìn)行評估的周期有的是小時(shí)(如命令)，有的是天(如開(kāi)支)，有的是周(如總人數)，有的是月度(如庫存周轉)，有的是季度(如市場(chǎng)份額)。由于信息很容易得到，絕大多數評估當天就能完成。
思科非常強調獎勵的及時(shí)性，它有一個(gè)名為“cap”的現金獎勵，金額從250美元到1000美元不等。一個(gè)做出杰出貢獻的思科員工可以由任何人提名———其他員工、客戶(hù)或供應商———來(lái)競逐這個(gè)獎項。該名員工的經(jīng)理會(huì )審核該份提名，如果他同意的話(huà)，這名員工就會(huì )在48小時(shí)內拿到這筆現金獎勵。
積極投資于企業(yè)文化
思科發(fā)給員工三張卡。一張是保安卡，員工用它來(lái)進(jìn)入思科大廈，上面還有員工的身份資料和照片。第二張卡上印有財政年度目標和未來(lái)3～5年的目標。第三張就是文化卡，它一面印著(zhù)公司使命和價(jià)值觀(guān)，另一面印著(zhù)高級管理層為來(lái)年所強調的原則以及他們認為思科文化所隱含的核心觀(guān)念。
在思科，關(guān)于企業(yè)文化的烙印隨處隨時(shí)可見(jiàn)，客戶(hù)至上、沒(méi)有科技崇拜、不斷創(chuàng )新等觀(guān)念已經(jīng)深入人心。當思科的員工們被問(wèn)及公司許多政策背后隱藏的深層理念之時(shí)，他們不約而同地提到了信任二字。一位管理人員談到：“思科公司不會(huì )因為少數人而設立規矩來(lái)限制絕大多數優(yōu)秀員工的行動(dòng)。只要我聘用了一個(gè)員工，我就相信他只要有正確的信息就會(huì )做出最正確的決定；我更相信他個(gè)人一定會(huì )為公司利益做出最大程度的努力。我們要為經(jīng)理們制定正確工作的方針，也為他們創(chuàng )造好的環(huán)境。”
讓企業(yè)戰略目標深入人心
如前面所說(shuō)，思科每個(gè)員工都有一張企業(yè)目標卡，讓員工隨時(shí)關(guān)注企業(yè)整體的戰略目標，并為這一目標付出自己的努力。同時(shí)，思科總是定期地對企業(yè)員工進(jìn)行企業(yè)戰略目標的說(shuō)明，使之深入人心。
另外，思科也非常努力地去感知市場(chǎng)轉向，并嘗試以更富創(chuàng )意的方式來(lái)應對這種轉變。
一位管理人員說(shuō)道：“我們的工作重心在于，在市場(chǎng)轉型的過(guò)程中抓住機遇取得更大的市場(chǎng)份額。”在每一個(gè)變革時(shí)期，借助于其卓越的信息系統，思科都非常注重同員工的交流，將變化以及相應的策略及時(shí)滲透到組織的每一根神經(jīng)，并妥善處理這些變化給員工帶來(lái)的影響。
雇用最優(yōu)秀的員工且重視員工培訓
思科非常強調從教育背景、分析能力、計算機技能等多個(gè)標準進(jìn)行人員的考察。每年，思科把面試過(guò)的人中最優(yōu)秀的10%招進(jìn)公司，同時(shí)又把員工隊伍中表現最差的5%淘汰出局。
思科不僅花大力氣招聘英才，還利用時(shí)間和資源來(lái)培訓他們。它對新員工有全面的培訓計劃，對銷(xiāo)售等部門(mén)有特殊化培訓，對所有員工也都有不間斷的培訓。一名思科員工一年平均要參加6個(gè)培訓班，其中的三個(gè)是在網(wǎng)絡(luò )上進(jìn)行。從長(cháng)遠觀(guān)點(diǎn)看來(lái)，這種培訓回報率很高。它給員工這樣一個(gè)概念：你不必坐等一件任務(wù)結束，因為你知道自己可以借助工具來(lái)獨力完成它。
在報告中，mit還對那些沒(méi)能建立數字文化的企業(yè)進(jìn)行了分析。mit發(fā)現，阻礙企業(yè)建立這種數字文化的首要原因是，很多企業(yè)不能充分地理解這種數字組織的文化。其次，正如其他任何新的改變會(huì )遇到很多障礙一樣，數字文化在推進(jìn)過(guò)程中，遭遇有形和無(wú)形的反對而流產(chǎn)。另外，其他的阻礙因素還包括：經(jīng)費限制、技術(shù)基礎架構和現有的工作規程等。
思科首席信息官彼得·蘇維克表示，對于那些有志于進(jìn)行數字文化建設的企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要考慮幾個(gè)關(guān)鍵的成功要素：全面的客戶(hù)導向；購買(mǎi)而不是自建it系統；在業(yè)務(wù)管理部門(mén)和it部門(mén)之間建立一種緊密的協(xié)作關(guān)系；充分的內部推廣等。然而，最為重要的是，保持高層管理者對整個(gè)過(guò)程強有力的領(lǐng)導。
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