構建思科文化

構建思科文化 思科員工人手一個(gè)文化卡被業(yè)內傳為佳話(huà)。作為思科高級管理人員，你認為管理、文化和溝通之間是一種什么關(guān)系？這也是目前很多中國企業(yè)管理人員都很關(guān)心的話(huà)題。 　　林正剛：管理、文化和溝通三者是互相關(guān)聯(lián)的，他們的關(guān)系很難一句話(huà)說(shuō)清楚。幾天前，一個(gè)相當規模的企業(yè)老總跟我說(shuō)他的企業(yè)有點(diǎn)麻煩。我了解他是一個(gè)聰明能干的人，對公司的愿景描繪很清楚。我問(wèn)他一個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題：除了你之外，還有誰(shuí)知道你的愿景？他沒(méi)法回答我。這就是很多企業(yè)的通病，企業(yè)的領(lǐng)導很有遠見(jiàn)、很有激情，但他們沒(méi)有合適的途徑和手段對內對外傳達這種企業(yè)的愿景和文化，所以是失敗的。 　　很多公司把企業(yè)文化寫(xiě)出來(lái)掛在墻上，思科也有一張文化卡，但我認為公司的文化絕不是一句動(dòng)聽(tīng)的話(huà)語(yǔ)，它表現在我們的行為里，根植于我們的思維中。比如，說(shuō)一個(gè)人沒(méi)有文化，這是從他的行為做出的判斷，同樣道理，一個(gè)企業(yè)的文化就是它的行為，就是企業(yè)每一個(gè)員工做出來(lái)的行為。如果企業(yè)的員工都不知道老板想什么，怎么可能形成一個(gè)企業(yè)的文化？這樣，就帶出了另一個(gè)問(wèn)題，溝通。如果一個(gè)企業(yè)既沒(méi)有價(jià)值觀(guān)和做事的準則，又沒(méi)有溝通的途徑，就談不上管理，根本無(wú)從管理。換句話(huà)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)沒(méi)有文化、沒(méi)有溝通，就沒(méi)有管理，這三者是三位一體的關(guān)系。 　　經(jīng)濟觀(guān)察報：思科的文化卡上寫(xiě)著(zhù)“客戶(hù)成功、高質(zhì)量團隊、推動(dòng)變革、團隊精神、沒(méi)有技術(shù)崇拜、相互信任”等，看上去只是一些口號，而看不到文化的體系。思科的企業(yè)文化是如何架構起來(lái)的？ 　　林正剛：我認為，一個(gè)企業(yè)文化的形成有幾個(gè)階段。首先，制定做事準則。1998年初進(jìn)思科時(shí)，并沒(méi)有像很多人以為的那樣去看公司的各項數字，我花了一個(gè)月時(shí)間準備了一個(gè)企業(yè)文化的演示。公司的文化就是行為的準則，在開(kāi)始游戲之前，規矩要先定好，哪些行為是可以接受的，哪些是不可以接受的。其次是溝通。開(kāi)始三個(gè)月，我跑了公司內外很多地方，跟人們談思科的文化。我認為，一定要由企業(yè)的領(lǐng)導人來(lái)講這個(gè)行為準則，不然不會(huì )引起員工的重視。而且，講一次是遠遠不夠的，要通過(guò)不同的手段，通過(guò)實(shí)際行為不斷地講。比如，每個(gè)企業(yè)都會(huì )說(shuō)“客戶(hù)至上”，剛到思科我也聽(tīng)到這種文化，我以為又是說(shuō)說(shuō)而已的表面工作，過(guò)了一段時(shí)間我發(fā)現不是。有一次我與某服務(wù)經(jīng)理開(kāi)會(huì )，他的秘書(shū)來(lái)找他說(shuō)客戶(hù)有電話(huà)找他，通常經(jīng)理的回答是，讓客戶(hù)等一下，我正在開(kāi)會(huì )。但他立刻去接電話(huà)，因為客戶(hù)比我們開(kāi)會(huì )重要。而錢(qián)伯斯也會(huì )因為與很重要的客戶(hù)談電話(huà)而在董事會(huì )上遲到。這些故事就是對企業(yè)文化的行動(dòng)證明和最好強化，客戶(hù)真是重要。除了在管理的機制當中有這個(gè)要求，從管理的行為中也要有這種體現。第三，企業(yè)需要鼓勵的機制。每年思科都有客戶(hù)滿(mǎn)意的調查，結果與員工的獎金掛鉤。有一年調查出兩個(gè)客戶(hù)不滿(mǎn)意，我立刻就去見(jiàn)他們，客戶(hù)嚇了一跳，沒(méi)想到反應這么快，同時(shí)客戶(hù)也就理解了，思科的“客戶(hù)至上”、“客戶(hù)滿(mǎn)意”不是停留在口頭上的。以上三個(gè)方面的要求不僅針對“客戶(hù)至上”這一條，對企業(yè)文化的所有準則都通用。 　　我曾用幾張膠片來(lái)說(shuō)明“變革管理”這一企業(yè)文化。昨天的企業(yè)環(huán)境像一個(gè)大輪船在風(fēng)平浪靜的海面上，只有船長(cháng)會(huì )時(shí)時(shí)查看海面上有沒(méi)有冰塊，其他員工的注意力都不會(huì )在外部。但現在的企業(yè)環(huán)境如同激流中的橡皮筏，三年計劃是沒(méi)用的，三個(gè)月的計劃都可能跟不上市場(chǎng)的變化，船翻了也不知道是怎么回事。這不是說(shuō)企業(yè)以后不用做計劃了，而是計劃的重心要改變。過(guò)去一年做一個(gè)計劃，計劃書(shū)很厚很好看，現在三個(gè)月就要做一次計劃，也不再是一本計劃書(shū)，而是要提供一個(gè)環(huán)境讓大家溝通和作為。思科的市場(chǎng)和銷(xiāo)售每三個(gè)月都要進(jìn)行溝通，看看外部環(huán)境有什么改變？如果沒(méi)有改變，才按原計劃進(jìn)行，如果變化了，隨時(shí)就要調整。 　　在成熟的市場(chǎng)環(huán)境中，每一塊地都已用上了，無(wú)縫插針，企業(yè)只有把自己小小的一片地種好，不斷提高效率和產(chǎn)能。而中國市場(chǎng)還有許多待開(kāi)墾的土地，雖然如此，中國的企業(yè)還是要面對全球化，不能關(guān)起門(mén)來(lái)做生意。這次非典事件也很好地說(shuō)明了這一點(diǎn)。對個(gè)人、對企業(yè)都是這樣，生存之道是應變，思科的企業(yè)文化就是不斷創(chuàng )新，這一文化同樣表現在員工的行動(dòng)中。我1998年來(lái)公司負責企業(yè)事業(yè)部，除了電信外，分管金融和所有企業(yè)，過(guò)了幾年，這個(gè)部門(mén)被拆分為四個(gè)，一般企業(yè)的管理者很難接受權限突然被分了一大半出去，但在思科每一個(gè)人都準備好了接受變化。一般情況是，今年有一塊地盤(pán)，有一定的銷(xiāo)售指標，下一年地盤(pán)縮小了一半，但是銷(xiāo)售指標卻提高了。公司要求地盤(pán)越做越小，指標越做越大，這種企業(yè)文化對人的價(jià)值觀(guān)有很大挑戰。 　　有一項調查表明，到目前為止，世界500強企業(yè)的平均壽命是44年，百年公司是很難做到的，而企業(yè)所以能存活百年，它一定善于應變，否則遲早完蛋。我相信，未來(lái)公司的平均壽命會(huì )越來(lái)越短。過(guò)去推動(dòng)企業(yè)變革的誘因是工業(yè)技術(shù)，現在是由電子技術(shù)來(lái)推動(dòng)變革，我們知道，工業(yè)技術(shù)的演進(jìn)是很慢的，電子技術(shù)完全是另一回事，市場(chǎng)變化的速度超乎想象。正因如此，基業(yè)長(cháng)青成為很多公司的追求目標。 　　總而言之，公司文化包括三個(gè)方面，公司有要求，員工的行為體現，加上鼓勵機制。在考慮升降一個(gè)員工，能否適應變化是很重要的一條。我們每半年對員工進(jìn)行一次挑戰評估，其中的ｖｅｒｓａｔｉｌｉｔｙ（多功能性）很重要，一個(gè)員工的適應能力有多強，是否只能做銷(xiāo)售或其他？適應性不強，員工總的價(jià)值就不會(huì )高。
不一樣的思科？
　　經(jīng)濟觀(guān)察報：有一種公司文化的定義是：“組織文化是指組織成員的共同價(jià)值觀(guān)體系，它使組織獨具特色，區別于其他組織�！边@是不是說(shuō)一家公司的文化一定不同于另一家公司的文化？我看到上面所列舉的“思科文化”的描述在其他公司的文化介紹中也能看到。您認為，區分企業(yè)文化最核心的因素是什么？思科文化的特質(zhì)在哪里？ 　　林正剛：思科文化的特質(zhì)在于執行，這是與其他公司最大的分別，思科成功也在于這一點(diǎn)。作為特定組織內的特殊的游戲規則，公司文化是自然而然形成的，很多公司對此都有共識，不同之處在于執行，在于公司的管理機制。我們做一切事情都是為了達到一個(gè)結果，執行過(guò)程很難衡量，但結果很容易衡量。在思科，如果任何事情不能衡量，那就不要做，這最好地體現了執行。在別的公司還在開(kāi)會(huì )討論時(shí)，思科已經(jīng)動(dòng)起來(lái)了。 　　經(jīng)濟觀(guān)察報：《重構公司文化（Ｒｅ－Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ ｔｈｅ Ｃｏｍｐａｎｙ Ｃｕｌｔｕｒｅ）》一書(shū)的作者Ｇｅｒａｒｄ Ｅｇａｎ曾經(jīng)說(shuō)：文化是種像釘子一樣堅硬的“柔軟”東西，實(shí)施起來(lái)十分艱難，但取得的效果卻牢不可破。在實(shí)施的過(guò)程中，文化傳播者和接受者之間如何溝通并最終取得一致？我想，溝通的雙方不應當只限于公司內部人員，還應包括公眾、媒體和所有利益相關(guān)者？思科如何與外部進(jìn)行傳播和溝通？　 　　林正剛：這是一個(gè)很好的問(wèn)題。雖然我們并沒(méi)有刻意想去影響別人，但我們認為確定公司的文化和價(jià)值觀(guān)至少要達到讓人羨慕，高出利益相關(guān)者的期待，而不是與利益相關(guān)者抵觸，一定要是很正面的，而且不能太離群。 　　我們不斷與各層利益相關(guān)者溝通，企業(yè)文化就從我們的行為中表現出來(lái)，成為分析師的依據。中國的企業(yè)家如果想讓股票升值，最好的辦法是改善管理，使之更加透明化，因為投資者愿意投資運營(yíng)透明的公司，這個(gè)游戲規則是全球通用的。同樣道理，企業(yè)文化也要透明，這樣它不僅對員工產(chǎn)生吸引力，對所有相關(guān)者都有吸引力。我們對投資者、政府、客戶(hù)、合作伙伴，企業(yè)文化在溝通方面著(zhù)重點(diǎn)不同，但基礎是一樣的。錢(qián)伯斯見(jiàn)過(guò)很多人，他與國家領(lǐng)導講什么？講生產(chǎn)力，如何提高人均生產(chǎn)力，無(wú)論對個(gè)人、企業(yè)還是國家，這個(gè)目標都是一致的，而解決辦法就是做事，今年做10件事，明年要做12件事，通過(guò)不同的手段更有效率地做。 　　政府面臨的挑戰和企業(yè)很相似，做得好與不好完全在于溝通，全世界打仗都是因為溝通失敗，這的確值得好好研究。我們提供的技術(shù)都是為了改善溝通條件，當然最后還是要靠人去溝通。 　　經(jīng)濟觀(guān)察報：思科是一家美國公司，所以，思科的文化肯定帶有美國文化的特色，而美國文化與中國文化之間存在著(zhù)巨大的差異，既然有差異，肯定就會(huì )存在融合或者并存、尊重或者排斥的問(wèn)題。那么思科中國公司，或者思科亞太區是否遇到了這樣的問(wèn)題？如果是，如何解決這些問(wèn)題的？你們是如何在中國推行思科文化的？　 林正剛：我的理論是，在全球化的進(jìn)程中，將消除中西文化的區別，有的只是高效率文化和低效率文化。文化是一種行為，一種習慣。舉例說(shuō)，有人習慣遲到，這是成功的還是高效的？道理很明白，但有人永遠改不了，東西方人沒(méi)分別。但中西文化在溝通方面有明顯的分別，如果用形狀來(lái)表達，西方人是方的，中國人是圓的，我個(gè)人喜歡方的，圓的摸不著(zhù)邊，完了沒(méi)有不知道。這是我個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)，不代表思科。我在國外時(shí)間很長(cháng)，常為一件事與老外爭吵，對事不對人，但在中國這樣會(huì )得罪很多人，甚至被誤認為是人身攻擊。當然，不止中國是圓的，有的老外也有這種習慣，特別是歐洲人。我認為，效率高的還是直來(lái)直去，繞來(lái)繞去不到正題，有禮貌的考慮，但對溝通造成了障礙，也浪費了時(shí)間。 　　大部分人的出發(fā)點(diǎn)都是為了做好一件工作，誤解和差錯出在溝通的方法，最后導致人與人之間的矛盾。我的經(jīng)驗是，正視問(wèn)題的存在，并說(shuō)明做事的方法，我是直來(lái)直去，誠實(shí)不隱瞞，對事不對人，在中國十幾年了，這個(gè)方法基本還行得通，但技巧上改了一些。企業(yè)管理當中，效率是最重要的，開(kāi)會(huì )兜圈、拖拖拉拉，這對客戶(hù)是最不負責任的。 　　只要抓住基礎的價(jià)值觀(guān)，外面叫你思科文化還是美國文化，這并不重要。思科所推行的企業(yè)文化是否成功，不由我來(lái)評價(jià)，而要由客戶(hù)來(lái)說(shuō)。但可以肯定的是，思科的做法有一定的效果和效率。有些企業(yè)在很小的時(shí)候能堅持企業(yè)文化，公司一大就沒(méi)辦法了，價(jià)值觀(guān)也就慢慢稀釋掉了，公司也就完了。所以，思科不斷地在系統上投資，不斷擴大它的覆蓋面，確保所有員工都能接觸到公司的文化和價(jià)值觀(guān)，并將之貫徹到底。 　　經(jīng)濟觀(guān)察報：的確，思科先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò )為溝通提供了技術(shù)保障和通暢的渠道，這方面是其他公司很難做到的。 　　林正剛：ＩＴ是很重要的手段，沒(méi)有這些，剛才這些都白講了。我們講開(kāi)放的溝通，理論上公司內部人與人溝通不成問(wèn)題，如果沒(méi)有網(wǎng)絡(luò )，找人都找不到，跟誰(shuí)溝通？那是空談。無(wú)線(xiàn)上網(wǎng)、ＩＰ電話(huà)、即時(shí)語(yǔ)音，我可以在同一時(shí)間與三四個(gè)人溝通，這是很平常的事。除此之外，思科的人事系統都在網(wǎng)上，系統把需要批示的文件送到我這里，如果我兩天之內沒(méi)有反應，該文件就被送到我的老板那里，所以不提高反應速度，大家日子都不好過(guò)。系統還有一個(gè)最大的好處在于，所有的人都不愿做壞人，那么讓系統做壞人，系統在催你，不管你是總裁、副總裁還是其他，系統一視同仁。 　　系統不單純是技術(shù)，它一定要適用于企業(yè)運作和業(yè)務(wù)發(fā)展。思科正要開(kāi)辦一個(gè)教育講座，其中講到一定要講求ＩＴ系統與公司業(yè)務(wù)之間協(xié)同關(guān)系，否則系統投資都是浪費的。思科自己在這個(gè)方面做得確實(shí)很成功。 　　經(jīng)濟觀(guān)察報：2002財年，思科全球客戶(hù)滿(mǎn)意度達到了4．63（滿(mǎn)分為5），這個(gè)數字意味著(zhù)什么？是否體現了思科文化在客戶(hù)當中的滲透情況？ 　　林正剛：思科請第三方公司對全球客戶(hù)進(jìn)行數據采集用來(lái)測算客戶(hù)滿(mǎn)意度，報告針對每一個(gè)國家、每一個(gè)客戶(hù)，涉及思科產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等方面的70個(gè)問(wèn)題。思科每年得分總是比上一年要高，但分數本身的意義不大，關(guān)鍵是要了解這個(gè)數字是怎么測算出來(lái)的，拿到數據后我們怎么分析利用，怎么提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，這才是最重要的。你的問(wèn)題很好，現在問(wèn)卷里多涉及產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)，我們完全可以考慮把思科文化和管理也列進(jìn)調查內容。 　　我們講“客戶(hù)體驗”，客戶(hù)在與我們交往的過(guò)程中也學(xué)到了我們管理的方法，合作伙伴也是這樣。最近五六年里，不斷有客戶(hù)提出要求，除了講產(chǎn)品和技術(shù)，給我們講講思科管理吧。所以，我在中國常常對客戶(hù)講課，其中兩個(gè)最熱門(mén)的題目是，思科的企業(yè)文化和思科的管理方法。兩年前，廣東郵電200多管理者請思科團隊講課，我們派出了隆重的講師團，杜家濱和我都在其中，家濱講思科文化，我談銷(xiāo)售管理，其他三個(gè)人講服務(wù)體制等，反響很好。 　　經(jīng)濟觀(guān)察報：我想，這實(shí)際上是思科影響力的表現，客戶(hù)不只當你是個(gè)技術(shù)領(lǐng)袖，你傳播的東西甚至能影響到他們的思維和管理。
與時(shí)俱進(jìn)
　　經(jīng)濟觀(guān)察報：目前，國內最流行的一句話(huà)是：與時(shí)俱進(jìn)。隨著(zhù)社會(huì )的變遷，相信，企業(yè)文化也需要與時(shí)俱進(jìn)。關(guān)鍵是，企業(yè)怎樣才能保證自己的文化與時(shí)俱進(jìn)？ 　　林正剛：企業(yè)文化、遠景、使命、價(jià)值觀(guān)、戰略，按這個(gè)順序排下來(lái)，越在前面的歷時(shí)越長(cháng)。我們每三個(gè)月都會(huì )回顧一下戰略問(wèn)題，看看是否需要修正，同時(shí)我們也會(huì )看公司的價(jià)值觀(guān)�？蛻�(hù)滿(mǎn)意、適應變化、團隊精神，有些東西短期之內只要加強，不需要改變。同樣是“團隊精神”一個(gè)字，5年前與現在含義不同，人們對它的理解變化了，它對公司的重要性也有所不同，三個(gè)人的團隊合作很容易做到，公司發(fā)展到3000人時(shí)團隊的重要性就更大，3萬(wàn)人的公司如果沒(méi)有團隊合作肯定會(huì )失敗，所以，今年思科要加強團隊精神，這就是與時(shí)俱進(jìn)的表現。除此之外，思科今年強調從總部到區域的跨部門(mén)合作。一個(gè)組織如果不能互相推動(dòng)是不健康的，很容易變成一潭死水。我們推行權力下放，但一段時(shí)間不與人溝通，自主權沒(méi)有監控就會(huì )出問(wèn)題，管理就是同時(shí)處理很多有矛盾的事情，整天在走鋼絲。我們的愿景“互聯(lián)網(wǎng)改變一切”還遠遠沒(méi)有達到，互聯(lián)網(wǎng)改變生活這樣的事正在發(fā)生，在中國也是這樣，泡沫過(guò)后，互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始腳踏實(shí)地，電子商務(wù)也在逐漸推進(jìn)，所以我們的愿景不需要改。 　　后記 　　■艾君／文 　　文化看似玄奧其實(shí)簡(jiǎn)單：幾個(gè)好朋友下班后去喝一杯再回家，這是生活文化；日本的火車(chē)車(chē)廂里很安靜，講手機電話(huà)的人要到車(chē)廂外面去，這是社會(huì )文化；客戶(hù)至上，開(kāi)會(huì )時(shí)允許隨時(shí)接聽(tīng)客戶(hù)來(lái)電，大家對此都表示理解，這是企業(yè)文化。 　　人們常說(shuō)，觀(guān)念是最難改變的，“企業(yè)文化”就是屬于觀(guān)念范疇的東西。上個(gè)世紀80年代初，我國商界就流行一個(gè)口號：客戶(hù)是上帝。這意味著(zhù)一個(gè)很大的觀(guān)念轉變。十幾年前初來(lái)中國時(shí)，林正剛一進(jìn)商場(chǎng)就看到大標語(yǔ)“客戶(hù)是上帝”，還說(shuō)“微笑服務(wù)”，但售貨員常常背對著(zhù)顧客，你不叫他，他不理你。林正剛戲言，上帝只要見(jiàn)一次就夠了。這種口號式管理與行動(dòng)脫節，但口號有總比沒(méi)有好，多少是個(gè)依據，是個(gè)開(kāi)始，接下來(lái)才會(huì )把口號變成實(shí)際的行動(dòng)。實(shí)際情況正是如此，我國企業(yè)真正做到“客戶(hù)是上帝”，不過(guò)是近幾年的事情，也就是說(shuō)，這個(gè)觀(guān)念的轉變用了20多年的時(shí)間，基本與中國從計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉變的節奏同步。 　　思科的故事說(shuō)明，一個(gè)出色的企業(yè)領(lǐng)導和一個(gè)出色的企業(yè)，兩者不能分割，除了思科，還有微軟公司和比爾·蓋茨，戴爾公司和邁克爾·戴爾等作為例證。近年來(lái)，中國的企業(yè)和企業(yè)家也能開(kāi)始形成這種對應，比如海爾公司和張瑞敏，聯(lián)想和柳傳志。這些企業(yè)家身上折射出很突出、很優(yōu)秀的企業(yè)文化，如果換一種解讀方式，它意味著(zhù)溝通有效，管理科學(xué)。 　　中國今天面臨很大的管理難題，大到國家小到企業(yè)都是如此。不少企業(yè)的高層領(lǐng)導缺乏基本的管理概念，問(wèn)及平日看什么書(shū)，他說(shuō)《孫子兵法》，似乎不知現代企業(yè)的管理技巧、文化和價(jià)值觀(guān)已經(jīng)完全改變。在中國，管理是弱點(diǎn)，這很正常，因為中國過(guò)去是計劃經(jīng)濟，不需要管理，管理是西方市場(chǎng)經(jīng)濟條件下的產(chǎn)物。但這個(gè)借口不能老用，經(jīng)濟全球化不允許中國企業(yè)“特立獨行”，管理水平十年二十年不行，三十五十年還不行，那就死定了。
論文出處(作者):
IT企業(yè)文化應該產(chǎn)生什么
艱難的CRM之路

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