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其他畢業(yè)論文-中國流通企業(yè)如何迎接跨國公司挑戰
[摘要]隨著(zhù)加入WTO，外國的零售商會(huì )更多地進(jìn)入中國市場(chǎng)。事實(shí)上，全球零售巨頭早已有了自己的進(jìn)軍計劃。中國的流通行業(yè)現在已經(jīng)到了變革的關(guān)鍵時(shí)刻。中國的流通渠道正在發(fā)生著(zhù)巨大的變化，如零售商蘇寧往生產(chǎn)領(lǐng)域滲透； 生產(chǎn)商格力、長(cháng)虹要建自己的分銷(xiāo)；在藥品行業(yè)領(lǐng)域還出現了生產(chǎn)商和流通商的合股。自巴西和阿根廷的流通市場(chǎng)開(kāi)放以來(lái)，外國的零售商占據了絕大部分的市場(chǎng)份額，本地的流通不堪一擊。，在巴西和阿根廷，沃爾瑪和家樂(lè )福主導著(zhù)其零售業(yè)。面對這種情況，中國的流通業(yè)應該如何做好準備，迎接來(lái)自跨國公司的挑戰呢？
而分散的流通渠道將沒(méi)有生存空間 調查表明，消費者愿意而且將越來(lái)越多地在大型零售場(chǎng)所購買(mǎi)大件消費品。戴喬治指出，批發(fā)商的角色也可以有三種：一是僅作為整合的物流服務(wù)提供商；二是參與銷(xiāo)售過(guò)程，在側重物流的同時(shí)，提供額外的服務(wù)，如給廠(chǎng)商提供市場(chǎng)信息、為消費者提供安裝維修服務(wù)等；三是自己也變成零售商。戴喬治認為：“中國流通渠道的整體趨勢將會(huì )是日益集中，小而分散的形式將逐漸消失。” “這種融合是有一定道理的，但根據我們的經(jīng)驗，這種縱向滲透一般都難以獲得成功。” 戴喬治進(jìn)一步解釋說(shuō)，“事實(shí)上，很少有零售商在購買(mǎi)了生產(chǎn)性資產(chǎn)后能成功地擁有這些資產(chǎn)。雖然在20世紀70年代至80年代歐洲有的商家曾經(jīng)這樣做過(guò)，但后來(lái)他們又都賣(mài)掉了。因為他們發(fā)現，專(zhuān)業(yè)的生產(chǎn)商比他們更有效。”
歐洲或美國的零售商通常都有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負責管理生產(chǎn)商，向他們訂購“私有標簽”的商品。他舉例說(shuō)，德國的零售商ALDI公司就與數家生產(chǎn)商達成10年的生產(chǎn)合同，讓他們?yōu)樽约荷a(chǎn)私有標簽的商品（如咖啡等）來(lái)銷(xiāo)售。這對ALDI公司來(lái)說(shuō)成本很低。宜家（IKEA）則是先有自己的設計，然后再委托生產(chǎn)商去加工的�！ �“在中國，格力空調通過(guò)部分擁有自己的分銷(xiāo)商創(chuàng )造了一定的價(jià)值，因為它使格力可以控制銷(xiāo)售渠道
并能限制由渠道挑起的價(jià)格戰。”但戴喬治認為，“這將對渠道管理帶來(lái)挑戰，因為生產(chǎn)商和經(jīng)銷(xiāo)商的根本利益很難完全一致。而且，也會(huì )使生產(chǎn)商的渠道靈活性減弱。尤其是當消費者越來(lái)越傾向于在銷(xiāo)售多種品牌的大型商店購買(mǎi)空調、商家必須給消費者提供多種選擇的情況下，生產(chǎn)商的渠道策略也應該順應這種變化。” 戴喬治接著(zhù)說(shuō)，在大多數國家生產(chǎn)商都放棄了擁有自己的分銷(xiāo)渠道的想法。10年前，許多廠(chǎng)家都建立了自己的專(zhuān)賣(mài)店，但現在這種情況已經(jīng)不多見(jiàn)了�！ �“最終來(lái)看，”戴喬治認為，“生產(chǎn)和渠道是否需要結合還是取決于消費者。的關(guān)鍵是消費者在購物時(shí)是希望有更多的品牌可供比較和選擇，還是忠實(shí)于某一個(gè)品牌？從這一點(diǎn)上講，對于生產(chǎn)商而言渠道決策是一個(gè)非常復雜的問(wèn)題��生產(chǎn)商既要考慮商品的特性，又要考慮消費者的購買(mǎi)習慣，最后還要平衡由此帶來(lái)的效益。從目前在日本、韓國和歐洲的情況看，縱向滲透并不是很成功的。只有紡織品行業(yè)例外，因為時(shí)裝的品牌意味著(zhù)個(gè)性，而商店又往往是品牌形象的一個(gè)重要組成部分。所以，像GAP, ZARA或ESPRIT 這樣的主要品牌的時(shí)裝連鎖店都比較成功。但在食品行業(yè)則不然，消費者需要更多的選擇，因此，專(zhuān)賣(mài)店的方式就不行。” 流通能否在后WTO勝出 “坦率地說(shuō)，中國企業(yè)將要面臨激烈的競爭。外國公司的實(shí)力很強，中國公司要想長(cháng)期下去，必須提高自己的市場(chǎng)競爭力，向世界先進(jìn)水平看齊。”戴喬治認為中國流通企業(yè)主要應該從以下幾個(gè)方面來(lái)提高自身的水平： 第三是要明確自己的擴張戰略，包括擴張速度，尤其是擴張的區域重點(diǎn)。應該圍繞著(zhù)大城市一個(gè)接一個(gè)地建立起強健細密的省級，而不要一次性地覆蓋全國所有的城市。這樣做的好處一是可以得到消費者的認可，二是可以提高物流的有效性。 “建立一個(gè)物有所值的IT支持系統十分重要。不少人認為沃爾瑪的成功很大一部分應歸功于它先進(jìn)的IT系統和物流。”戴喬治強調說(shuō)，“人才同樣也是至關(guān)重要的。流通行業(yè)是一個(gè)勞動(dòng)密集型的行業(yè)，它需要前線(xiàn)人員優(yōu)秀的執行能力。因此，對員工進(jìn)行適當的培訓必不可少。針對零售業(yè)的快速增長(cháng)狀況，建立專(zhuān)門(mén)的培訓力量十分必要。” 戴喬治對記者強調說(shuō)：“根據在巴西和阿根廷發(fā)生的情況來(lái)看，中國零售行業(yè)目前的形勢不容樂(lè )觀(guān)。但中國也不一定就競爭不過(guò)外國企業(yè)，中國企業(yè)的關(guān)鍵是采取措施盡快從商業(yè)模式、企業(yè)規模、運作流程、物流管理、以及店鋪選址等各方面向世界一流的流通企業(yè)看齊。”
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