研究需求特征的知識型員工激勵

摘要：在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)面臨著(zhù)越來(lái)越多的機遇與挑戰，人力資本和知識資本成為企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng )造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體——知識型員工來(lái)實(shí)現。知識型員工不同于一般員工，他們有自己獨特的需求特征，因此對知識型員工的激勵要更多地結合其需求，做到“投其所好”，從而激發(fā)出知識型員工的主動(dòng)性與創(chuàng )造性，實(shí)現企業(yè)與員工共同發(fā)展。本文基于需求特征這一視角，探討了知識型員工的激勵方法。

關(guān)鍵詞：知識型員工；需求特征；激勵對策；企業(yè)管理

一、我國目前知識型員工激勵存在的誤區1.單一的薪酬策略一方面，一些企業(yè)仍舊采用傳統的薪酬戰略，在傳統薪酬戰略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報酬，并且往往劃分成很細的數量和很多的等級，以適應員工在企業(yè)內部的職位提升和獲得加薪的需要，而當今企業(yè)的組織結構從原來(lái)的金字塔狀職能型結構逐漸趨于扁平化。管理層次減少，傳統薪酬策略強調保障性和職位的持續晉升，對于垂直流動(dòng)或晉升的機會(huì )十分有限的扁平化組織而言顯然是不合適的。知識型員工所在的企業(yè)大多是具有扁平化特征的，他們上升的空間非常有限，因而這種傳統的薪酬激勵對他們而言并沒(méi)有多大效果。

另一方面，有些企業(yè)雖然已經(jīng)認識到人力資源尤其是其中的知識型員工的重要性，并已將這種認識轉化為行動(dòng)，積極引進(jìn)高素質(zhì)的員工，希望他們能為企業(yè)創(chuàng )造較高的價(jià)值。然而，在引進(jìn)人才的具體措施上，企業(yè)大都是采用高額現金收入的辦法，很容易造成員工的一種攀比心理，如果這些員工是因為高額現金報酬而為企業(yè)服務(wù)，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現金報酬，他們必將離去。再者，員工現金收入越高，現金報酬對他們的邊際效用也就越小，對他們的激勵力度也就越弱。

2.忽視員工的成長(cháng)

隨著(zhù)經(jīng)濟和社會(huì )的發(fā)展，知識型員工越來(lái)越希望提高工作質(zhì)量和生活質(zhì)量，要求在工作中獲得成長(cháng)與發(fā)展的機會(huì )。此外，科技的發(fā)展和競爭的激烈使企業(yè)面臨嚴峻挑戰，企業(yè)要想有效利用人才，就必須了解知識型員工的職業(yè)興趣和發(fā)展方向，有目的地引導其職業(yè)興趣的開(kāi)發(fā)，為其提供有效的發(fā)展空間。職業(yè)發(fā)展計劃是一種有效的方法，在西方人事工作中已經(jīng)取得了很大成效，它不僅指員工自己制定的職業(yè)發(fā)展計劃，也包括企業(yè)的職業(yè)發(fā)展管理。然而，在我國的企業(yè)中，這種為員工而進(jìn)行的職業(yè)發(fā)展管理并沒(méi)有被有效運用，尤其是在知識型企業(yè)中，知識型員工的成長(cháng)與發(fā)展需要更為突出，如果這種需要得不到滿(mǎn)足，企業(yè)就不能有效地利用人才，更甚者會(huì )導致人才的流失。

3.管理過(guò)嚴、監督過(guò)多

知識型員工富有活力，傾向于有一個(gè)獨立自主的工作環(huán)境，并且不愿受制于人，希望能夠自主工作，強調自我引導。但我國許多企業(yè)仍采用傳統的控制型管理模式，對知識型員工與其他員工實(shí)行一刀切管理，在工作環(huán)境、工作方式上沒(méi)有差別。由于知識員工從事的大多是運用知識進(jìn)行的創(chuàng )造性的任務(wù)工作，要求的靈活性與自主性比較高，而且知識型員工一般具有強烈的個(gè)性，不愿服從權威，不愿意采用嚴格的等級式管理。事事過(guò)問(wèn)，事事需要向上級匯報，不僅會(huì )束縛知識型員工的工作創(chuàng )造性的發(fā)揮，而且也不利于創(chuàng )新思維和工作的效果，更有甚是會(huì )讓其感到過(guò)分壓抑以至于離職另謀高就。

4.崗位設計與匹配不合理

工作的要求與自身能力是否相符，是否感到大材小用從而感到懷才不遇，工作的目標是否具有挑戰性從而影響個(gè)人的發(fā)展等等，這些都會(huì )影響知識型員工在工作中的積極性與創(chuàng )造性的發(fā)揮。然而，我國很多企業(yè)并沒(méi)有重視這一點(diǎn)，招聘來(lái)的員工，通常只是安排給他該工作所要求的任務(wù)，沒(méi)有考慮他是否適合該崗位，是否有更好的崗位發(fā)揮員工的工作能力。在這種情況下，知識型員工要么按部就班地完成工作任務(wù)而不創(chuàng )新，要么在工作一段時(shí)間后提出離職，這不僅會(huì )影響企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)，而且也會(huì )破壞企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。

5.組織內溝通網(wǎng)絡(luò )不健全

現代企業(yè)管理已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)以人為本的管理新時(shí)代，組織內部良好的溝通可以及時(shí)傳遞組織有關(guān)信息，了解員工對組織的想法從而及時(shí)解決分歧統一行動(dòng)，并能通過(guò)征詢(xún)意見(jiàn)來(lái)調動(dòng)員工的積極性。然而，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)規模逐漸擴大，層級不斷增多，往往出現溝通困難、信息不對稱(chēng)的問(wèn)題，而且易形成官僚等級現象。由于知識型員工具有強烈的參與動(dòng)機，他們希望通過(guò)及時(shí)獲得公司的發(fā)展狀況的信息共同參與公司的管理與決策，而溝通障礙的存在使得他們的需要得不到滿(mǎn)足，這就在一定程度上打擊了知識型員工的工作積極性，也使得組織運作容易出現問(wèn)題，不利于組織的長(cháng)遠發(fā)展。

二、知識型員工的激勵對策分析

對知識型員工的激勵應遵循以下四個(gè)原則：針對性原則、明確性原則、適用性原則、創(chuàng )新性原則。另外還需滿(mǎn)足以下幾個(gè)方面的需要。

1.滿(mǎn)足金錢(qián)財富需要

（1）薪酬福利激勵�？梢圆捎眉寄芄べY制，它是相對于崗位工資制而言的，不是根據個(gè)人的職稱(chēng)或職位，而是根據員工掌握了多少技能及能做多少種工作來(lái)確定工資等級。在福利方面，鑒于知識型員工的獨立性和差別性的特點(diǎn)，對其實(shí)施福利激勵可采取自助餐式的福利計劃，即由企業(yè)設計出一系列合適的福利項目，然后由知識型員工根據自己的需要進(jìn)行選擇，增強福利項目的激勵作用。此外，對于為企業(yè)做出很大貢獻的知識型員工，可以給與一定的特殊性福利，這種福利是指企業(yè)中少數特殊群體單獨享有的福利，包括提供寬敞住房、提供專(zhuān)車(chē)接送、發(fā)放特殊津貼、享受全家度假等。特殊性福利通過(guò)差異化的方式使知識型員工獲得額外利益，為員工帶來(lái)了心理上的自豪與滿(mǎn)足。

（2）對知識型員工的工作提供資金、物質(zhì)等方面的支持。

除了對知識型員工個(gè)人進(jìn)行薪酬激勵外，還可以對其工作給予一定的資金、物質(zhì)支持。由于知識型員工的工作大多是通過(guò)項目小組這種團隊形式進(jìn)行的，項目任務(wù)完成的好壞直接關(guān)系到小組內每個(gè)員工的切身利益。通過(guò)授權為團隊提供其創(chuàng )新活動(dòng)所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對人員調用。

此外，還可以給予團隊一定的項目獎金，激發(fā)知識型員工相互配合，共同推動(dòng)項目的完成。

2.滿(mǎn)足個(gè)人成長(cháng)與發(fā)展需求

（1）健全人才開(kāi)發(fā)與培養機制，為員工提供更多的培訓與學(xué)習機會(huì )。美國管理學(xué)大師托馬斯指出：“企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開(kāi)發(fā)人力資源以做好工作�！睆男枰獫M(mǎn)足的激勵理論分析，在工作中對自我實(shí)現的要求很強。企業(yè)應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機

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