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知識型員工激勵機制探索
摘要 知識經(jīng)濟時(shí)代，知識型員工往往決定著(zhù)企業(yè)特別是知識型企業(yè)的命運。如何有效地激勵知識型員工，充分調動(dòng)他們的積極性和創(chuàng )造性，顯得異常重要。本文在結合國內外企業(yè)激勵模式的基礎上結合自己的認識提出了一系列的措施，以供我國企業(yè)參考。 關(guān)鍵詞 知識型員工 特征 激勵因素 激勵措施“知識型員工”(knowledge worker)這一概念是由世界著(zhù)名管理大師彼得·德魯克(PeterF Drucker) 于1959年在其著(zhù)作《明天的里程碑》(Landmarks of Tomorrow)中最早提出的，他將知識型員工的內涵界定為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。知識型員工是一個(gè)追求自主性、個(gè)性化、多樣化和實(shí)現自我價(jià)值的員工群體，與一般員工相比，具有以下特點(diǎn)：①高人力資本，稀缺性；②相對價(jià)值高，可替代性差；③人力資本投資風(fēng)險大；④勞動(dòng)復雜程度高。如何制訂科學(xué)、合理、適合知識型員工特性的激勵措施，從而充分調動(dòng)知識型員工的積極性，為企業(yè)創(chuàng )造更多的價(jià)值，實(shí)現企業(yè)與人才的雙贏(yíng)在這個(gè)知識經(jīng)濟時(shí)代顯得異常重要。下面結合中外研究成果談?wù)勎业目捶ǎ?
一、采取寬容式管理，實(shí)行彈性工作制度
德魯克在剖析管理行為的實(shí)質(zhì)是深刻指出，人們從內心深處是反對被“管理”的，這一觀(guān)點(diǎn)尤其適用于知識型員工，因為知識型員工對于自己所從事工作的了解要比老板深刻得多。對于知識型員工而言，監督是一座特殊的地獄。他們在各種繁雜的規章制度束縛和“監工頭”式的監督嚴管下，可能喪失所有的激情和創(chuàng )造力。大部分知識型員工，尤其是優(yōu)秀的杰出人才，非常重視私有的工作空間，也更喜歡獨自工作的自由，以及更具張力的工作安排。而由于知識型員工的工作過(guò)程難于監控，傳統意義的監督管理對他們來(lái)說(shuō)極不適宜，也非必要。因此，可酌情對知識型員工是實(shí)施彈性工作制。包括彈性工作時(shí)間、在家辦公等多種方式�，F代信息和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的發(fā)展，為彈性工作制的實(shí)現提供了有利條件。利用網(wǎng)絡(luò )終端在家辦公，不僅滿(mǎn)足了知識型員工的工作特性，而且可以為企業(yè)節省辦公場(chǎng)地，降低費用開(kāi)支。
二、智力產(chǎn)權制度
這是九三學(xué)社中央副主席黃其興提出的一項策略。智力產(chǎn)權制度主要包括兩個(gè)內容: 一是技術(shù)成果入股制度�！蛾P(guān)于促進(jìn)科技成果轉化的若干規定》將技術(shù)資本在總資本中的比例由過(guò)去有關(guān)文件規定的20%提高到35%，對促進(jìn)科技成果轉化具有重要意義，但這一比例擬應由市場(chǎng)決定，具體來(lái)說(shuō)就是由技術(shù)持有者與資金持有者根據成果的研究成本、轉化成本、市場(chǎng)前景等因素確定。二是對技術(shù)與管理骨干實(shí)行員工持股計劃或股票期權制。這里的員工持股計劃(ESOPs) 是針對技術(shù)骨干員工而言的，讓員工以持有企業(yè)一定比例的股票形式來(lái)分享利潤，使員工對企業(yè)未來(lái)持續盈利擁有一種收益權，目的是將員工利益與企業(yè)利益緊緊拴在一起，使得員工更加努力工作，體驗主人翁的感覺(jué)，分擔企業(yè)的盈虧，而且也保護了知識型員工的技術(shù)成果。而股票期權制是授予高層管理人員的在一定時(shí)間內以某一特定的價(jià)格購買(mǎi)一定數量本企業(yè)股份的權利。它的最大的功效在于，它可以長(cháng)期保留和吸引優(yōu)秀的高級人才，并為他們提供一種比較優(yōu)惠的稅率積累資本的方法，同時(shí)把企業(yè)支付給高級人才的現金水平控制在最低的水平，由于股票的期權性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的企業(yè)的龐大資產(chǎn)，使得他們在“金手銬”下積極努力工作。 三、關(guān)注知識型員工的個(gè)體發(fā)展
管理大師彼得·德魯克說(shuō)，員工的培訓與教育是使員工不斷成長(cháng)的動(dòng)力與源泉。在當今這樣一個(gè)知識被迅速“折舊”的時(shí)代，不斷學(xué)習成為企業(yè)對人和組織的基本要求，知識型員工更注重個(gè)體成長(cháng)的需要，因此，這種培訓和教育也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。與非知識型員工相比，知識型員工更看重企業(yè)是否能提供知識增長(cháng)的機會(huì )，如果一個(gè)企業(yè)只給其使用知識的機會(huì )，而不給其增長(cháng)知識的機會(huì )，企業(yè)就不可能保證員工永遠就業(yè)，當然也就不能指望員工對企業(yè)忠誠，也不能希望他們在工作中成分發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng )造性。若企業(yè)能關(guān)注知識型員工的個(gè)體成長(cháng)，充分了解員工的個(gè)人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供合適的發(fā)展途徑，就能使企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)發(fā)展得到最佳結合。只有讓他們清楚地看到自己在組織
中的發(fā)展前途，他們才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與企業(yè)結成長(cháng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。因此，企業(yè)在發(fā)揮知識型員工作用的同時(shí)，還應重視知識型員工的職業(yè)生涯設計，并以此為切入點(diǎn)，加大人力資本投資，加強對他們的全面培養，使之與企業(yè)的發(fā)展同步成長(cháng)，從而使其具備承擔重任的能力和終生就業(yè)的能力。
四、SMT(Self Management Team)創(chuàng )新授權激勵
圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現代企業(yè)更加重視發(fā)揮員工在工作中自主和創(chuàng )新方面的授權。以SMT(自我管理式團隊) 為代表的創(chuàng )新授權機制，通過(guò)一個(gè)個(gè)戰略單位的自由組合，來(lái)挑選自己的成員、領(lǐng)導，確定其操作系統和工具，并利用信息技術(shù)來(lái)制定他們認為最好的工作方法。SMT 的基本特征是:工作團隊作出大部分決策，選拔團隊領(lǐng)導人，團隊領(lǐng)導人是“負責人”而非“老板”；信息溝通是通過(guò)人與人之間直接進(jìn)行的，沒(méi)有中間環(huán)節;團隊將自主確定并承擔相應的責任;由團隊來(lái)確定并貫徹其工作計劃的大部分內容。SMT 使組織內部的相互依賴(lài)性降低到了最低程度，知識型員工既可充分發(fā)揮自身潛能和創(chuàng )造性，又要與團隊成員相互合作，發(fā)揮知識的協(xié)同效應。由于該激勵形式對知識型員工本人知識能力與協(xié)作能力具有極大挑戰性，迎合了員工的高層次需要，故能起到很好的激勵作用。
五、獎酬激勵
簡(jiǎn)單地說(shuō)就是要做到公平、公開(kāi)、公正。要使付出相同腦力勞動(dòng)的人工資水平相當，對員工工資水平公開(kāi)披露，做到讓每一個(gè)員工覺(jué)得他們的付出被企業(yè)認同，即勞動(dòng)的內在價(jià)值與貨幣表現形式一致。具體包括以下措施：
談判工資制度。既然人才應聘實(shí)行雙向選擇，人才可以選擇企業(yè)，企業(yè)也可以選擇人才，只有兩者都“相中”了對方才能簽訂勞務(wù)合同。那么工資也應該通過(guò)談判來(lái)完成，以企業(yè)或其組織為一方，以員工或工會(huì )組織為另一方，雙方就工資分配問(wèn)題通過(guò)談判后簽訂合同。
福利激勵，包括強制性福利和菜單式福利。強制性福利是為了保障員工的合法權利，而由政府統一規定必須提供的福利措施。它主要包括社會(huì )養老保險、社會(huì )失業(yè)保險等。強制性福利是員工的基本工作福利，也是員工權益的重要組成部分。它的激勵作用不大，但卻是重要的保健因素，對知識型員工而言必不可少。菜單式福利：企業(yè)福利形式多種多樣，但事實(shí)上企業(yè)不可能對知識型員工實(shí)行所有的福利項目，選擇何種福利項目主要考慮員工需求和企業(yè)實(shí)際情況。鑒于知識型員工的獨立性和差別性的特點(diǎn)，對其實(shí)施福利激勵可以采取菜單式，即由企業(yè)設計出一系列合適的福利項目，并平衡好大概的費用，然后由知識型員工根據自己的需要進(jìn)行選擇，這樣員工選擇的余地大了，滿(mǎn)意度會(huì )更高，福利項目的激勵作用也會(huì )增強。這樣的福利項目主要包括: 非工作時(shí)間報酬，包括假日、節日、帶薪休假、事假以及探親假等;津貼，包括交通津貼、洗理津貼、服裝津貼、節日津貼或實(shí)物等。
參考文獻
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